战略寻源七步法PPT课件.pptVIP

美的生活电器供应链转型分享会 战略寻源七步法 IBM全球采购中心2011年3月 主要内容 一 战略采购概述 二 步骤方法简介 战略采购发展背景 一 战略采购 随着企业兼并 重组的加剧 企业的规模向着取长补短和强强联合的方向 向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展 大多数企业在扩张中 从片面追求多元化 多角化的盲目扩张 走向专业化和细分市场的道路 企业的竞争环境已经从本土市场 单一产品的竞争发展到全球范围内的产品 交付与服务能力的竞争 企业采购决策由自给自足到外包外购转变 供应链管理由支持型 松散型向专业化 集成化转变 采购职能由程序化 后勤化的执行 向前瞻型 整合型的战略采购方向转变 战略采购的定义 战略采购 供应采购部门为了实现企业的整体战略目标 在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上 确定采购管理目标 制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程 总拥有成本 TCO vs 单一最低采购价格企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势 以降低整体成本为宗旨 涵盖采购寻源流程 实现从需求描述直至付款的全程管理 一 战略采购 保修紧急维修产品标准化产品可替代性物流减少运输成本收货财务流程支票 退票发票 订单 把总成本 TCO 理念应用到战略寻源的采购管理中 物料总体成本中有很多隐性的指标需要被关注 技术支持系统和软件系统成本管理复杂性培训库存废料价值需求缩减采购执行 一 战略采购 主要内容 一 战略采购概述 二 步骤方法简介 了解物资采购支出特征分析物资支出情况支出分析报告 了解物资需求特征分析物资需求情况物资需求分析报告 了解物资供应市场状况 为采购策略及供应商选择提供依据分析该物资供应商市场的情况总拥有成本模型 供应商选择因素模型 供应市场竞争分析说明 SWOT分析 形成分类物资的差异化采购策略 制定成本目标供应定位分析 制定采购策略 采购策略评估采购策略报告 选择合适的供应商供应商评估及筛选 根据采购策略实施供应商选择或议价供应商评估表 签订合同 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业 建立符合采购特征的物资分类体系 定义采购物资类别及采购人员的管控范围梳理物资采购特征 合理归类物资根据物资类别建立物资描述 管理供应商绩效 实现运营优化供应商绩效考核 二 步骤方法 建立采购类别 建立采购类别通常遵循以下的标准 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 划分类别通常遵循的标准 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途 二 步骤方法 建立支出分析 建立支出分析包括6个步骤 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 数据规格化 同采购单位核实 分析数据 确定数据要素 确定机遇 整理数据清理数据将采购物资分类发现差距和不一致的地方 跨维度分析数据 产品 供应商 地点 可议vs不可议等 选择目标物料 基于支出分析 对照最初的假设核实发现改进机会的评估 确定需要收集哪些数据确定数据来源 搜集数据 从系统中收集数据收集纸质数据同利益相关者交谈同供应商交谈 同利益相关者核查结果如有必要调整数据填补差距对进一步调查的优先级达成共识 二 步骤方法 物资采购相关数据当前采购支出与预测采购支出终端客户及购买地点供应商总量采购总项目数物料清单 采购支出分析 直接物料vs间接物料 物资vs服务 按物资种类 建立支出分析 支出分析 二 步骤方法 对所管控的采购物资按类别进行供应商支出分析并按采购金额排序对所管控的所有供应商按金额进行无分类排序通过供应商采购额排序 识别重点关注供应商采购支出水平 并按供应商策略中的不同供应商类别进行汇总 战略 核心 新兴等 供应商集中度分析 分段指标 供应商集中度指标 建立支出分析 供应商分析 二 步骤方法 建立支出分析 重点物资分析 采用量价分析法识别重点物资等 并对其进行深入分析 采购价格趋势供应源分析 二 步骤方法 建立需求分析 建立需求分析包括5个步骤 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 明确需求 分析需求 明确机遇 与客户核实 确定客户 访谈客户以搜集采购需求 标准和规格整合所有的客户需求将需求按优先级排列 评估客户需求评估在满足需求过程中对业务危险程度和风险要求客户明确 需要 想要 和 有也不错 与利益相关者核查发现对优先排列达成一致 明确内部客户是谁明确谁决定采购标准和规格明确谁做出采购决策 基于对客户要求的分析 对照支出分析中发现的机遇进行核实改进机遇评估 二 步骤方法 建立需求分析 分析方法 对产品的需求 品牌 功能 交付 制造工艺等对供应商的要求 供应能力 合作与服务 品质等 真正的客户真正的需求源泉 投资规划资产设备规划库存规划 以金额为基础以价值为基础 计划性的强弱需求量的大小资金量的大小 品类的繁简度其他特殊要求 二 步骤方法 建立供应市场分析 建立供应市场分析包括6个步骤 进行研究 分析市场 评估风险 明确机遇 明确市场细分 按照目标类别明确目标市场细分 制定市场价值链评估市场维度进行SWOT分析运用Porter五力模型SI RA SRS SD分析 明确市场规模和趋势理解主要的驱动力和主要卖家完成市场信息报告调查SI RA 评估业务风险评估运作风险评估淘汰vs积极管理 概括发现明确和评估机遇同利益相关者核实机遇 核实 核实发现和与利益相关者进行分析如果可行 同供应商核实发现 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 二 步骤方法 建立供应市场分析 市场概况分析 市场概况分析的作用 审核分析供应商的现状 能力与前景洞察供应市场前景拓展对供应及供应市场的了解深刻了解供应商优劣势 制定有利谈判及协议 XXX 市场概况分析的信息 以往和现有供应商的交流信息 深入了解供应商供应商的公开信息 了解其竞争对手行业出版物 贸易刊物 了解供应市场股票分析师出具的分析报告 获取权威分析 竞争现状 我们现有供应商有哪些 谁是我们现有供应商的竞争对手 哪些供应商能满足我们关于地理供应区域的要求 现有区域和新区域 这些供应商的规模有多大 收入或市场份额 发展趋势 目前已经出现什么事件 行业目前正在出现的新趋势是什么 我们是否能确定这些趋势的 真实程度 这些发展趋势可能对我们的采购带来什么影响 二 步骤方法 建立供应市场分析 市场细分 展现竞争对手的方式是多种多样的 本例通过柱状图按收入来展现竞争对手的状况 红线是累积的市场份额 底部的图表展现各个竞争对手所经营的地理区域 本例使用饼状图展现各个竞争对手的市场份额 右侧的要点有助于说明部分市场动态 二 步骤方法 建立供应市场分析 市场细分 细分市场与供应商定位 二 步骤方法 建立供应市场分析 波特五力分析 潜在的新进入者 进入新领域的障碍大小现有企业对新入者的反应 买方市场产品标准买方后向联合或一体化 购买者 替代品的其他企业 限制现有企业提价促进现有企业提高质量降低购买者转换成本 市场趋于成熟 产品需求增长缓慢行业进入障碍低退出障碍高竞争者多 产品相似度高 卖方市场产品独特卖方前向联合或一体化 供应商 供应市场竞争态势 二 步骤方法 建立供应市场分析 波特五力分析 市场新加入者 开矿投资较小 进入门槛低 规模较小 必须较大规模地提供开采来降低成本需要较好的现金流量管理 供应商 良好的付款记录是该地区的主要采购方 Xxx集团 替代者 不存在替代品 供应市场总体上讲供大于求 供应商之间的竞争激烈 供应市场竞争态势 采购类别 石灰石负责人 XYZ日期 2011年1月14日 示例 二 步骤方法 对供应商和供应市场的了解不充分 替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解 他们互通信息 本地区最大的购买商 购买量占到当地市场的60 以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山 并且这个在积极寻找其他的矿山资源供应市场供大于求供应商分散 开采规模小新供应商的进入门槛低 供应商开采能力的扩大需要大且稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山 机会 Opportunity 优势 Strength 弱势 Weakness 威胁 Threat SWOT 发挥优势 弥补弱势 对付威胁 利用机会 建立供应市场分析 SWOT分析 值得利用的现有优势 需要创造优势 示例 二 步骤方法 制定采购策略 制定采购策略包括5个步骤 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 二 步骤方法 定义物料组寻源目标 从供应商的角度分析 开发寻源策略 制定寻源战术 回顾前面几个步骤的分析结果评估物料组的重要性分析物料组的寻源目标 分析买方在市场上对供应商的吸引力 评估各寻源战略的可行性为每一类别选择策略 评估各种寻源战术的可行性根据所选择的寻源策略选择合适的战术 核实 获得审批 与相关人员复核寻源策略和战术分析潜在收益 采购量集中 最优价格评估 全国 球采购 合作关系重整 联合程序改进 产品规格改进 战略采购 减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系 內部采购价格比较重新谈判 压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用 退出威胁 竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格 拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商 配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本 重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益 分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟 伙伴关系建立 开发主要供应商 制定采购策略 采购战略 二 步骤方法 物料价值 供应风险 100 20 0 20 100 一般物资 战略物资 瓶颈物资 杠杆物资 物料价值 供应风险 高 低 高 一般物资 战略物资 瓶颈物资 杠杆物资 增加物料价值 降低风险 降低风险 制定采购策略 工具方法 二 步骤方法 在增加采购物料价值方面 采购方可以采取以下策略 采用集中采购 合并企业订单或与其他公司形成采购联盟等策略增加采购量与供应商发展长期 稳定的关系来获取技术支持和较大的价格折扣扩大采购物资所属最终产品竞争优势和销量 在减少供应风险方面 企业可以采用下列措施 采购物资标准化降低物资专用性进口物资国产化开发新供应商与供应商形成战略伙伴关系 选择供应商或议价 选择供应商或议价包括7个步骤 管理供应商绩效 建立供应市场分析 制定采购策略 选择供应商或议价 建立支出分析 建立需求分析 建立采购类别 制定评估方法 制定供应商短名单 展开与供应商的沟通 明确所有潜在的供应商 评估反馈 谈判供应商合同 签订合同 研究和并获取供应商能力数据审核供应商数据 表现预期评估能力 制定短名单 确定引入供应商的方法草拟RFQ RFP文件与供应商交换信息发出RFQ RFP 准备合同授予会议进行会议以做最后决策获得相关批准通知供应商授予决定签订合同 制定框架确定评估 流程标准 确定寻找供应商的途径制定所有潜在供应商列表 二 步骤方法 接收并整理供应商的反馈确定反馈的完成率组织数据数据评估结果总结 设计谈判战略 计划成立谈判小组 谈判进度表进行谈判 获得供应商名单的渠道 现有的供应商 参见供应商数据库 以前的供应商 行业杂志设备制造商互联网搜索 来自不同行业的供应商系统集成商 零配件供应商提供标准产品 非标产品的供应商替代产品供应商 必要的供应商信息 名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名 获得供应商信息的方式 供应商信息询问书 询价书行业报告 杂志 内部研究现有供应商提供的资料访谈 选择供应商或议价 潜在供应商的途径 二 步骤方法 在寻找潜在的供应商的过程中 为了了解供应商比较全面的信息 可以采用供应商访谈 主要适用于原燃料和重要的设备 器材配件的采购 和信息询问书 询价书 适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购 的形式 这两者的关键都是设计合适的 关键的询问信息 下面以油品供应商的询价书为例对此进行说明 油品供应商的关键评估要素 价格 付款方式质量送货的及时性售后服务 关于油品采购的询价书 1 询价说明 公司简介以及关于本次询价的说明询价产品说明报价指南 2 供应商报价表 报价表 分出厂价 运费和总报价 付款条件说明采购折扣条款其它说明 3 供应商基本情况说明 供应商联系方法经营状况 如销售额 员工数等 质量检验方法 认证运输安排 最短送货时间售后服务 对于重要的采购类别 占采购总金额20 以上 如果市场竞争激烈 供应商众多 我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据 以作为今后供应商谈判的依据 示例 选择供应商或议价 潜在供应商的评估 二 步骤方法 选择供应商或议价 供应商筛选 需求分析 小组分析与讨论 筛选评估标准 在收集供应商信息之前 必须制定出筛选的标准 供应商评估的要素 可以从下表中的各个方面选择 示例 二 步骤方法 选择供应商或议价 供应商筛选 产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本 10 20 5 20 20 15 5 5 100 对供应商打分 权重 挑选出的评估要素 对于挑选出来的评估要素 可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性 权重 之后 应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分 确定每个供应商的得分 12345 低 高 供应商1 10 3 5 0 3520 4 0 0 805 3 5 0 17520 5 0 0 1020 4 5 0 9015 4 0 0 605 4 8 0 245 3 5 0 175 3 34 加权得分 评估要素的选择是因采购类别而异的 相应地 相同的评估要素在不同的采购类别其重要性 权重 也是不一样的 以小组讨论的方式确定权重 力求清楚简单 避免打分时产生歧义 EXCEL电子表格是