第一讲---绪论PPT课件.ppt

煤矿主要负责人及安全生产管理人员安全培训系列课程 安全法规 中国矿业大学罗新荣2009年4月 1 安全法规3学时罗新荣 安全法规 课时安排 2 第一讲绪论 一 国内外煤矿安全概况二 安全工程理论基础三 管理职能与实务 3 一 国内外煤矿安全状态 一 美国煤矿安全与监察 二 中国煤矿安全状况 三 基本对策 4 一 美国煤矿安全与监察1 美国煤矿安全状况 5 1941年就颁布了第一部联邦煤矿安全法规 1946 1952 1966年进行了多次修订 1969年 联邦政府颁布了煤矿安全保健法 这是美国历史上最严格 最全面的煤矿安全法规 1977年又对此法进行重大修订 成为现行的联邦矿山安全保键法 矿山安全保健局制订的矿山安全保健标准规程 美国联邦法规第30号 包括了煤矿和非煤矿的详细安全要求 有关煤矿安全的部分共分9章38节1500多条 多达700多页 50多万字 2 美国煤矿安全法规 6 3 美国职业安全与健康OSH合作与服务执法模式 1 政府 资方 劳方 三方机制 2 协助守法 ComplianceAssistance 行动 3 联盟计划 Alliances 4 现场咨询 On SiteConsultation 5 OSHA战略伙伴关系项目 简称OSPP 6 安全与健康绩效认证项目 简称SHARP 7 自愿保护行动 简称VPP 8 MSHA的 三角成功模式 7 1991 2008年全国矿山 煤矿 企业事故死亡情况 二 中国煤矿安全状况 8 2004 2005年国有重点煤矿4大爆炸事故 2004年10月20日 郑州大平煤矿瓦斯突出 爆炸事故 死亡148人 2004年11月28日铜川陈家山煤矿瓦斯爆炸事故 死亡166人 2005年2月14日 阜新孙家湾煤矿瓦斯爆炸事故 死亡214人 2005年11月27日 七台河东风煤矿煤尘爆炸事故 死亡171人 2005年12月7日 唐山刘官屯煤矿瓦斯爆炸事故 死亡108人 9 1 安全法制监督和生产监管不力 2 安全技术装备水平有待提高 3 煤矿地质条件复杂和从业人员素质较差 基本对策 管理 装备 培训 三管齐下 三 事故原因与基本对策 10 1 管理 加强法制监督 2005年5月9日到6月15日 全国人大常委会组织开展了以煤矿安全生产为重点的 安全生产法 执法检查 强调要自觉坚持 安全第一 预防为主 的方针 把安全生产纳入经济社会发展总体规划 转变经济增长方式 强调要认真贯彻依法治国方略 坚持 依法治安 企业要有法必依 不执行安全生产法就是违法犯法 政府部门要执法必严 不作为是违法 不严格执法也是违法 强调要建立政府相关部门联合执法机制 严厉打击非法开采和违法违规生产现象 维护社会公平和正义 11 2 装备 加大安全投入 12 3 培训 提高从业人员素质 13 二 安全工程理论基础 一 安全工程基本概念 二 伤亡事故及其致因 三 风险管理概念 14 事故accident 造成死亡 疾病 伤害 损坏或其他损失的意外情况 事件incident 导致或可能导致事故的情况 含未遂事故 危险源hazard 可能导致伤害或疾病 财产损失 工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态 危险源辨识hazardidentification 识别危险源的存在并确定其特性的过程 风险risk 某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合 风险评价riskassessment 评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程 可容许风险tolerablerisk 根据组织的法律义务和职业健康安全方针 已降至组织可接受程度的风险 安全safety 免除了不可接受的损害风险的状态 一 安全工程基本概念 15 危险源与风险概念 16 二 伤亡事故及其致因事故致因因素包括人的因素和物的因素两个主要方面 物的因素 作为能量载体或能量意外释放的原因 表现为伤害人体的致伤物 危险源 或事故的起因物 触发事件 人的因素 人是事故的受害者 保护人的生命和健康是安全工作的主要目的 人往往又是事故的肇事者 在事故致因中人的不安全行为占有很大比重 即使是来自物的方面的原因 在物的不安全状态背后也隐藏着人类行为的失误 17 1 事故因果连锁论用来阐明导致伤亡事故各种原因因素之间及与伤害之间的关系的一种理论称为事故因果连锁论 一般人们用多米诺骨牌来形象地描述这种事故因果连锁关系 18 2 海因里希事故因果连锁海因里希首先提出了事故因果连锁论 该理论认为 伤亡事故的发生不是一个孤立的事件 尽管伤害可能在某瞬间突然发生 却是一系列原因事件相继发生的结果 19 3 博德的管理的事故因果连锁 1 控制不足 管理 2 基本原因 起源 3 直接原因 征兆 4 事故 接触 5 伤害 博德的管理为主的事故因果连锁 20 4 亚当斯的因果连锁亚当斯 EdwardAdams 提出了与博德连锁理论类似的因果连锁模型 把事故的直接原因 人的不安全行为及物的不安全状态称为现场失误 21 5 能量观点事故因果连锁人的不安全行为或物的不安全状态使得能量或危险物质失去了控制 是能量或危险物质释放的导火线 扎别塔基斯 MichaelZabetakis 依据能量意外释放理论 建立了新的事故因果连锁模型 22 三 风险管理概念 Risk ManagementisaTooltotreattheComplexityofRisk Structures风险管理 处理风险复杂性的工具 23 风险世界 社会 叛乱 毒品泛滥 瘾恐慌 恐怖内战 罢工事故 瘟疫 科技 交通 陆地 水 铁路 航空 工业 爆炸 毒气和化学药品 系统破坏能源 信息放射能 环境 地震 干旱 洪涝 飓风 台风 森林火灾雪崩 过度掠夺火山爆发动物瘟疫 我们居住在一个由众多风险构成的世界 如何处理这些风险呢 评定特定情节下的风险有助于未来管理计划的制订 24 Causesofrisksinindustry工业风险的起因 1 Technicalfailure 技术上的失误devices mountings container flange mechanicaldamage corrosion pipes设备 装备 容器 法兰 机械破坏 腐蚀 管道2 Humanfailure 人为失误operatingerror organisationalfailure duringrepairwork操作失误 组织不当 维修操作不当3 Chemicalreaction化学反应4 Physicalreaction物理反应5 Environmentalcause环境原因 25 26 安全管理 风险管理 27 三 管理职能与实务 28 一 管理概论1 管理者角色 1 人际角色人际角色直接产生于管理者的正式权力和地位 代表人 领导者和联络者角色 代表人角色 作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责 领导者角色 管理者必须指挥 协调工作小组成员的工作 管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现 联络者角色 管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力 从而能够在组织内外建立起关系和网络 2 信息角色管理者既是所在单位的信息传递中心 也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 管理者的信息角色包括信息的监督者角色 传播者角色和发言人角色等三种 信息监督者角色 管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息 根据这种信息 管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁 信息传播者角色 管理者把他所获取的大量信息分配出去 管理者把重要信息传递给工作小组成员 必须保证员工具有必要的信息 以便切实有效完成工作 信息发言人角色 管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人 例如 必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向 必须向消费者保证组织在切实履行社会义务 以及必须让政府官员对本组织遵守安全生产法律 法规感到满意 3 决策角色在决策角色中 管理者处理信息 得出结论 并负责作出组织的决策 提供计划工作的依据 并分配资源以保证工作计划的实施 企业家 危机处理 资源分配和谈判者 企业家角色 作为企业家 管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会 危机处理角色 管理者必须善于处理危机或解决重大问题 制定危机应对战略 当组织面对突发的危机时 负责采取正确的行动 如平息客户的怒气 应对突发事件等 资源分配者角色 管理者决定组织资源用于哪些项目 包括财力资源 设备以及其他一切可分配的重要资源的分配 谈判者角色 谈判是为了解决争端 是谈判者相互了解 制约和妥协的过程 管理者的谈判对象包括员工 供应商 客户和其他工作小组 无论是何种工作小组 其管理者都进行必要的谈判工作 以确保小组朝着组织目标迈进 29 2 管理者的技能 技术技能是指 运用管理者所监督的专业领域中的过程 惯例 技术和工具的能力 如安全管理人员的必须了解国家的安全生产法律法规 懂得安全生产技术 掌握安全管理理论 技术与方法 尽管管理者未必是技术专家 但他们必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工完成任务以及解决问题 概念技能是指 把观点设想出来并加以处理抽象化的能力 概念技能对于高层管理最重要 对于中层管理较重要 对于基层管理较不重要 人际技能 有时称为人际关系技能 是指 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 人际技能包括对下级的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力 管理者必须能够理解和处理个人和小组 个人之间关系 保持与个人和小组良好的共事能力 以便树立团队精神 管理者作为小组中的一员 其工作能力取决于人际技能 30 3 管理思想 31 二 管理的基本原理与基本方法 1 管理的基本原理2 管理的基本方法3 管理伦理与组织文化 32 1 管理的基本原理 管理的系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理 33 2 管理的基本方法 法律方法行政方法经济方法教育方法技术方法 34 3 管理伦理与组织文化 管理伦理道德观组织文化 35 组织文化结构 36 塑造组织文化的途径 37 三 管理职能与实务 1 计划与决策能力2 组织与人事能力3 领导与沟通能力4 控制与信息处理能力5 创新与团队精神 38 管理的职能 39 1 计划与决策能力 40 计划书的构成 一般地 企业的计划书大致有以下8个部分构成 1 计划导入 封面 前言 目录 2 计划概要 概述计划书的整体思路与内容 3 计划背景 明确计划的出发点 说明计划的必要性及其前提 4 计划意图 确定计划的目的 目标 说明计划的意义 5 计划方针 明确计划的方向 原则 规定计划的内容 6 计划构想 明确计划实施的结构及其组织保证 提高计划的效果 计划的具体内容 将实现目标的方法具体化 7 计划设计 实施计划所需时间 费用及其他资源 预测计划可能获得的效果 8 附录 附加的与计划相关的资料 增加计划的可信度 41 计划工作的常用工具和方法 1 目标管理 目标管理的缺点和存在的问题 目标管理对于人的假设过分乐观 认为多数人能自我控制和自我激励 目标设置困难 真正可以考核的目标是很难确定的 许多岗位难以制定具体量化的目标 目标的制定很费时间 目标的制定是上下级之间的双向沟通 而且要达成共识 很费时 强调短期目标 大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的 往往会以影响长期目标为代价 目标管理的思想较难统一 目标管理是一种计划技术 也是一种管理思想 这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解 42 计划工作的常用工具和方法 2 滚动计划法 滚动计划法的评价 计划符合实际情况 使短期计划 中期计划和长期计划相互衔接 可根据变化及时调整 使各期计划基本一致 大大增强了计划的弹性 提高了组织应变环境的能力 43 计划工作的常用工具和方法 3 网络计划技术 网络计划技术的评价 网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价到达目标的可能性 便于组织和控制 易于操作 并有广泛的应用范围 44 计划工作的常用工具和方法 4 甘特图法 甘特图的优点 直观地表明了任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 方法简单 是一种常用 重要的计划工具 45 计划工作的常用工具和方法 5 时间管理 美国通用汽车公司总裁要求秘书给他呈递的文件放在各种颜色不同的公文夹中 红色的代表特急 绿色的要立即批阅 桔色的代表这是今天必须注意的文件 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件 白色的表示周末时须批阅 黑色的则表示是必须他签名的文件 这个故事有何启发 46 2 组织与人事能力 1 组织结构 2 人事工作 3 非正式组织 47 1 组织结构 锥型组织结构的特点优点 有利于控制 使上下级之间联络迅速 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 缺点 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下级积极性 扁平式组织结构的特点优点 有利于发挥下级积极性和自主性 有利于培养下级管理能力 有利于信息传输 节省管理费用 组织机构精简 工作效率较高 缺点 不利于控制 对管理者和下属的素质要求高 横向沟通与协调难度大 48 直线制组织结构 直线制特点 企业的一切管理工作均由企业的厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构 其优点 管理机构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责权明确 缺陷 对领导要求高 49 职能制组织结构 职能制特点 采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点 分工细 弥补行政领导的不足 缺陷 多头领导 削弱统一指挥 50 直线职能制组织结构 直线职能制特点 以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力 而职能参谋角色是建议 思考和协助 优点 既保证了集中统一指挥 又发挥各种专家业务管理的作用 缺陷 直线与参谋间的矛盾 51 事业部制组织结构 事业部制特点 在一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和利益的部门实行分权管理 独立核算 自负盈亏的利润中心 总公司只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力 优点 统一管理 多种经营 专业化分工 缺陷 人员要求高 机构设置问题 各事业部协调问题 52 煤矿职业健康安全管理体系组织结构图 直线职能制组织结构 53 个人权力和制度权力 54 2 人事工作 员工的招聘人员的培训绩效评估 55 3 非正式组织 企业中除了正式组织之外 还存在着非正式组织 发挥非正式组织的积极作用 抑制消极作用 新型领导通过增加员工 满意度 来提高 士气 从而达到提高效率的目的 56 3 领导与沟通能力 1 领导方式及其理论 2 激励 3 沟通 57 1 领导方式及其理论 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 58 2 激励 人需要的重要层次和满足方式 人的行为是由动机决定的 而动机是由需要引起的 动机产生以后 人们就会寻找能够满足需要的目标 而目标一旦确定就会进行满足需要的活动 从需要到目标 人的行为是一个周而复始 不断进行 不断升华的循环 59 2 激励 需要与满足的循环 期望理论的三个关系 期望理论的基础是自我利益 认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足 其核心是双向的 领导者期望员工努力工作 员工期望领导者的奖赏 假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力 员工根据个人的知觉来进行主观判断 他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效 达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励 就会努力工作 期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系 领导者的激励责任是帮助