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战略、流程与组织的关系(2010-12-20 10:43:32) 转载标签： 杂谈分类： 流程再造 战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。而组织则是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。 打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么战略好比为人体的大脑，它决定着我们做什么，组织则是人体内部的各个器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现器官的特定功能。流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的输出物质进行有效循环，维持人体系统的正常运行。在理解战略、组织和流程关系时，应注意以下几点说明： 战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。许多企业的战略管理可以说是“规划规划，墙上挂挂”，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整。因此常常是今年做了一下战略规划，明年、后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。 流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力。传统的职能分工管理其假设前提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。但是现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品/服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现象严重，责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放。组织本身由个体人员所组成，同时自身也是组织价值的创造者。传统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个部门、每个组织成员知道做什么，通过加强培训、监督和控制，从而提高组织和成员的运作效率。虽然这种管理方式在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范和明确。它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，从以前的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。流程管理则针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。它突出反映了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整体运作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不是依法行事。组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员的协作，通过既分工又协作的管理方式，就构成了企业经营与管理模式，这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业的战略目标。企业管理的三驾马车(2010-12-20 10:36:21) 转载标签： 杂谈 在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 企业战略决定流程 战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的：1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。2、战略决定了流程的价值增值方式美 国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲过，作为一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻。因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。3、战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。通过上面的分析，我们可以清楚的看到，一旦企业的流程确定，企业的流程必将随着战略进行调整，毛泽东主席曾经说过：政治路线确定后，干部是关键因素。我把这句话改一下：企业战略确定后，流程是关键因素。因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。流程决定企业组织 组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。 关于这一点，我想大家很好理解，但在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。 这样做的结果是，从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像我们在本篇刚开始讲的城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。在这里，我要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作（企业流程需要解决的问题），期望能够对大家有所帮助。 在企业中，我们经常会谈到分工与协作的问题，通过上图我们可以看到，企业内部的分工可以分为横向分工和纵向分工两种，横向分工是指将企业为了满足战略管理把需要做的全部事情按照专业化分工的原则进行归类，最终形成若干各部门，所以我们经常讲企业横向分工产生了部门；但企业仅仅有横向分工是不够的，企业还需要将部门的职能按照PDCA和管理的五大职能等工具进行分解，最终保证部门的每件事情都有相应的岗位承接，这也就是我们通常所讲的纵向分工产生了岗位。在组织分工方面，我想请大家记住一个基本的原则，那就是“横向到边，纵向到底”。 讲清楚了分工的问题，我们再来看看企业内部各部门、各岗位是如何协作配合的。我们首先看看部门之间的协作，在企业内部我们发现很多事情都是需要多个部门共同完成的，比如产品规划工作，就需要产品规划部、市场部、销售部、项目部、相关技术部门参与。而要解决部门之间协作问题的最好办法就是流程，我们把横跨多个部门的流程就称之为公司级流程（跨部门流程）。我们再来看看岗位之间的协作，即使在同一部门想要完成一件事情也会经常需要多个岗位的共同参与，比如员工招聘工作，就需要组织管理专员提供岗位编制及缺编情况，绩效专员需要提供可能会因为绩效原因提拔或辞退的员工，招聘专员编制招聘计划，人力资源经理需要负责计划的审批及人力资源部层面的面试等。我们把这种岗位之间协作的流程称之为部门级流程（二级流程）。同样在组织协作（流程管理）方面，我也想请大家记住一个基本的原则，那就是“流程导向、结果导向”。最新研究 最新研究战略制定之后促进战略实现的三部曲 时间:2009-07-03 战略制定之后促进战略实现的三部曲肖郴松战略对于任何企业家来说都不是一个陌生的词汇，大多数企业也并不缺乏战略，只不过战略的存在要么以精美的书面形式成为公司宣传的材料，要么存在于企业家的脑海中成为企业家奋斗的动力源泉。无论是企业家的直觉，还是经过系统分析、科学论证的战略目标终究是对未来的一个规划，战略正确与否都需要通过实施来检验。很多企业都投入大量的资源来“设计”战略目标，以为一个“正确”的战略目标就能自然而然的实现，却忽略了战略制定之后的管理。战略管理是为保证战略目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部能力将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。即使像麦克波特那样的大师，他的竞争战略也只是将目光聚焦于战略分析、战略制定，那么战略制定之后究竟要做什么呢？我们认为需要通过以下三部曲来加强战略管理，通过全过程的管理促进战略的实现。这三部曲分别是：战略沟通与落实、战略实施与评估、战略分析与调整，如图一。图一战略规划管理三部曲战略沟通与落实主要是为了将企业的使命、愿景和战略目标在整个公司进行充分沟通、达成共识，从而真正成为各业务单位和职能部门的工作指引。同时，通过战略绩效目标的层层分解在各业务单位之间形成组织协同，有些发挥集团整体资源配置的优势。组织结构是资源分配的具体体现，因此在战略沟通与落实的过程中，除了基于战略导向、组织协同的绩效目标分解之外，还需要对企业的组织结构进行优化，从而保证资源配置与战略目标相匹配。战略实施与评估是对战略实施的过程控制，在这个阶段除了通过有效的机制收集、了解各业务单位和职能部门的战略执行进度之外，并定期进行评估之外，还需要建立高效的激励机制。因为战略执行最终是通过人来实现的，人的能动性决定了战略执行的效果，因此解决人的激励问题是战略实施的关键环节。通过基于战略导向的绩效评估、全面薪酬体系来优化、构建激励系统。战略分析与调整是通过执行结果的反馈，以及市场环境的分析来对战略目标进行重新评估与优化。战略管理本身就是一个根据环境变化而不断优化的过程，只有及时、敏感的对环境变化做出快速的反应，战略的目标才能有效实现。这个环节中，信息搜集渠道，战略分析方法、工具的应用，以及规范的调整机制是战略管理的主要内容。在以上三个环节中，都需要坚持以流程、组织、方法工具的方式详细的进行研究，确保整体研究成果具有很强的操作性，不停留在纸面上的说教。清晰的设计出流程、组织、方法工具才能保证三部曲的操作性。流程是分析做什么事情，以上三个环节就是一个大的战略管理流程，在每一个环节中我们还需要详细设计各个阶段的活动要素，分析关键控制点，明确流程活动的时间节点和作业规范，以便清晰界定究竟要做什么事情。组织是分析要做的这些事情如何分配到人，通过优化梳理组织架构，明确授权和分工关系，以便界定各团队和职位的职责、职权限及关系。而仅知道要做什么事情，谁来做还不够，我们还需要进一步了解事情怎么做才最有效，这就是我们的方法工具。我们将引入、设计战略规划管理方法，导入现代管理思想，开发详细、可操作的工具，提高流程执行效率和效果。此外，还需要信息系统作为支撑。任何战略决策都是在对未来趋势判研和现实情况分析的基础上做出的，企业内外部的环境在人们的行动中会不断地发生变化，有些变化是预期结果的呈现，有些则可能是假设条件的变化，因此在运行中需要进行有意识对各种信息进行甄选、判别并据此调整相应的策略、方法，保证目标的实现，对于企业而言，一方面是关注外部环境（市场、政策、合作伙伴等）的变化，另一方面是内部运行情况的变化。外部信息需要企业进行有意识的收集和整理，内部信息则主要产生于流程的执行，因此需要对产生信息的流程进行管理并有意识地与其他信息源进行整合，以便利用这些信息进行决策。三部曲之一：战略沟通与落实（1）战略沟通并不是简单的会议与文件战略管理是为了将企业的日常业务决策同长期规划密切结合起来，而为了让各业务运营单位能够有效理解战略并对公司战略达成共识，战略沟通是非常重要的环节，有效的战略沟通是战略实施的基本条件。战略沟通并不是简单的一两次会议、几个文件的传达就能达到效果的。战略沟通的重点是集团及业务单位的核心团队，让所有这些核心团队聚在一起有效交流不是一件容易的事情，因此如何建立有效的会议机制，如何调动核心团队参与的积极性，如何保证核心团队对发展战略理解的一致性，是战略沟通所要解决的关键问题。战略沟通的目的是对战略的充分理解，而要想充分理解战略则必须要澄清战略的关键议题，因此，我们可以将战略沟通与战略澄清结合起来，在战略规划的基础上，设定相关战略议题，组织专门小组进行研究分析，通过战略议题的研讨交流，能够调动核心团队的参与积极性，并充分发挥他们的智慧，有效澄清战略困惑。（2）战略目标分解与落实不是简单的任务下发在大家充分理解战略的基础上，接下来就是将集团整体的战略目标分解落实到具体的业务单位，甚至到业务单位的各职能领域。战略目标的分解不仅仅是简单的任务下发，它实质上也是对战略可实施性的一次检验。在战略目标分解的之前，我们需要对集团控股、参股企业的业务情况进行梳理，仔细分析各业务单位之间的战略协同性，明确哪些业务是集团战略发展的重点，哪些是要逐步淘汰的，集团整体资源如何进行配置。在此基础之上我们才能进行战略目标的分解。作为集团战略分解的关键是要保证各业务单位的战略协同，因此需要在梳理核心价值链基础上，对各业务单位、职能领域关键策略选择、行动计划、资源分配的情况进行综合考虑。反过来，在关键策略选择、行动计划等核心要素的系统分析基础之上，也能对战略实现情况、资源分配效率进行验证，在这个过程中，甚至可能对战略节奏、路径选择、组织结构等进行重新分析，从而确保战略实现。为了有效分解战略目标，实现战略协同，通常我们可以借助核心价值链、战略地图、平衡计分卡等方法，从集团整体角度统一协调资源，并逐步落实各业务单位和职能部门的目标、策略、计划和责任。三部曲之二：战略实施与评估战略只是一种构想，无论计划多么完美，目标多么清晰，在实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，它必须要通过具体的行动转化为战略成果，并监控执行进度对结果进行评估，这个过程就是战略实施与评估。战略实施与评估是战略管理的重点，只有关注战略实施的过程控制，才能使战略能够真正落实到具体的工作中，通过日常的工作逐步推进战略，而不是让战略成为纸上谈兵、一纸空文。在这个环节中，为了配合战略实施，还必须建立相关的激励机制以强化战略执行，因此在此环节，我们主要从以下三个方面进行研究与设计：（1）建立战略信息搜集机制，了解控制战略执行进度在战略沟通与落实的基础上，各业务单位和职能部门明确了工作要点、阶段目标，接下来就是对执行过程的监督、控制。建立有效的战略信息搜集渠道，是随时了解战略执行进度并进行控制的基础。在行动计划的指导下，抓住关键信息，建立战略信息搜集机制，并定期对战略执行进行差异分析，从而能够在战略实施过程中不断优化完善，避免“秋后算账”、“盖棺定论”式战略失控，如图二。图二 战略实施控制流程图（2）建立战略导向的组织绩效评估机制企业的使命愿景决定了组织绩效的价值定位，即确定什么性质的经营结果，对企业价值实现和持续提升有意义。而企业的战略目标，具体明确的界定什么性质和什么程度的经营结果，决定了组织绩效的评价标准。组织绩效评估是战略管理的重要内容，对组织绩效进行评估就是对战略执行结果的验证。抓住以组织单位为核心的组织绩效管理是保证战略落实的关键。组织绩效的实现，取决于所有组织成员的个人绩效水平，还取决于组织管理体系对组织成员个人绩效的整合效率，它是组织整体经营水平的反应，也是集团战略目标在各组织单位的具体体现。此外，组织绩效评估机制也是为了落实发展战略而建立激励系统的重要环节，如图三。图三 德路科现代企业激励系统模型图组织绩效应包含以部门（含下属等经营单位所属部门）为主体的绩效评估，而对于部门为主题的绩效评估将最终落实到各部门负责人。战略导向的组织绩效评估机制主要包括：评估周期、评估方法、评估流程，以及评估结果的有效沟通和反馈等内容。如何根据集团不同业务的不同发展水平，进行相对公平的绩效评估，避免“鞭打快牛”式的内部失衡，需要对集团各业务单位的运作情况进行深入细致的分析。（3）梳理薪酬激励体系，强化战略执行落实机制进行绩效评估后，必须要有制度性的反馈机制才能强化绩效管理的有效性，这就是全面薪酬体系。如果全面薪酬体系缺失或者不健全，将导致战略导向的绩效管理效果大打折扣，激励体系失去动力，从而影响战略的落实与推进。全面激励策略不是简单的工资奖金发放，也不是按劳分配多劳多得，它在工资福利之外，还包括绩效薪酬、个人发展、价值观与信念认同，如图四。其中绩效薪酬是对绩效评估结果的直接反馈，也是非常基础的激励策略；个人发展则注重个人能力的提高、职业领域的提升、个人体验的丰富化，是更加强化的激励策略；而价值观与信念认同则是对企业文化、使命愿景的高度认同，将公司的长期目标与自身发展归宿高度融合的体现，是长效激励策略。只有将这三者综合考虑才能使激励机制长期有效。图四 知识型员工的全面激励策略（信念认同）三部曲之三：战略分析与调整战略不是教条主义，它不是一个既定不变的途径。在市场环境快速变化的今天，要及时根据内外部环境的变化，调整战略举措和资源配置，才能有效保证战略目标的实现。因此，在战略沟通落实、实施评估之后，我们要根据战略推进的结果，及时进行战