第六章服务质量详解PPT参考课件.ppt

服务运营思维导图 构建服务企业 实施战略 结构要素 管理要素 服务开发 设施设计 选址布点 能力规划 1 管理学院郑苏峰zhengsf A8 303 服务管理CH06服务质量 2 学习目标 描述和说明服务质量的五个维度 使用服务质量差距模型诊断服务企业的质量问题 说明如何在服务质量设计中运用poka yoke方法 构建 质量屋 作为质量机能展开项目中的一部分 构建服务作业中统计过程控制图 讨论服务补救的概念 7 实施步行穿越调查 WtA 3 服务保证 作为一有效的促销手段 表现为服务组织就自身服务质量做出一些承诺承诺在组织的服务质量达不到所承诺的标准与水平时 组织愿为此对顾客进行赔偿服务保证可降低顾客感知风险 提升消费信心服务保证促使企业聚焦于顾客需求与质量控制服务保证能激发顾客的抱怨热情服务质量管理 4 5 管理主题 每个管理者都应该优先考虑质量质量对于顾客的重要性从顾客角度定义质量很困难质量和成本紧密相关顾客忠诚度企业长期成功的条件 6 质量堤坝 质量堤坝 人类社会 我们生活在质量堤坝的后面 美国著名质量管理专家朱兰 7 如果99 9 已经足够好的话 每天会有12个新生儿被错交到其它婴儿的父母手中 每小时会有18322份邮件发生投递错误 每年会有114500双不成对的鞋被装船运走 今年会有20000个误开的处方 资料来源 ASQ美国质量学会 8 那么 99 9999 足够好了吗 美国阿波罗登月计划共有560万个零部件 如果其零部件的质量合格率为99 9999 的话 只能做太空鲁滨逊了 伪劣零件害死人啊 那么 火箭上天之后将有6000多个零件出现故障 9 质量如何控制 公司的服务质量参差不齐 如何才能将质量保持在高水平呢 定义服务质量P101 顾客对服务质量满意定义将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较当感知超出期望时 服务被认为是具有特别质量当没有达到期望时 服务注定是不可接受的当期望与感知一致时 质量是令人满意的 高兴 惊讶 10 顾客感知的服务质量 期望的服务质量 体验到的服务质量 营销活动口头宣传市场形象顾客需要 企业形象 技术质量WHAT 功能质量HOW 图 顾客感知的服务质量的形成过程 合理承诺并超越承诺是营销中非常好的策略 11 服务质量的维度 12 6 2 1服务质量的五个要素 可靠性响应性保证性移情性有形性 13 可靠性 准确可靠地执行所承诺服务的能力 按承诺办事例如 飞机票上写的航班时间就是航空公司对乘客的承诺 服务可靠的航空公司应当准确无误地执行航班时间 如果不能如约准时起降 那么客舱服务得再好也很难使乘客在总体上感知好的服务质量 服务质量的5个维度 14 响应性 帮助顾客及并迅速提供服务的愿望当你在餐厅用餐时 你也许向服务员提出过这样的要求 小姐 麻烦你拿点餐巾纸好吗 你可能会遇到三种 回答 不说话 直接取来给你 等会儿 好的 请稍等 我马上给您拿 这三种回答 有可能在拿餐巾纸的时间上是一样的 但是它给你的感受是不同的 你更喜欢哪一种 服务质量的5个维度 15 花旗银行将用户对服务 反应性 的期望具体化为两条服务要求 即 电话铃响10秒钟内必须有人接 顾客来信必须在2天内做出答复 响应性 帮助顾客及并迅速提供服务的愿望 服务质量的5个维度 16 调查显示 如果顾客就餐的等候时间超出40分钟 即便那里的饭菜再好吃 绝大多数客人也不会耐心等候 柯达彩扩店的立等可取业务诺基亚手机1小时维修服务中国移动的48小时投诉处理制度 响应性 帮助顾客及并迅速提供服务的愿望 服务质量的5个维度 17 保证性 员工表达出的自信与可信的知识 礼节和能力 服务质量的5个维度 航空公司良好的飞行记录 资深的飞行员 一家缺乏能力和信用的银行是难以开展业务的 18 保证性 员工表达出的自信与可信的知识 礼节和能力 服务质量的5个维度 山东馆礼仪人员培训 19 移情性 设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的关注例如空中小姐理解顾客的特殊需要 对独自出行的儿童给予特别照顾 服务质量的5个维度 20 北京王府井饭店 关怀性服务带来回头客对于第一次入住的客人 总机和各服务部门就能叫出客人的名字 多次入住的客人 门童会高兴地说 您又来了 在房间里 印有客人名字的信封 浴袍 毛巾早已备好了 曾有一位外国人 突然想抽古巴雪茄 礼宾部一个电话打到香港 雪茄烟当晚就送到客人手里 因此 王府饭店的回头客特别多 移情性 设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的关注 服务质量的5个维度 21 有形性 有形的设施 设备 人员和通信器材的外表如中国国际航空公司凤凰图案和充满中国文化特色的空中小姐的制服 服务质量的5个维度 22 6 2 2服务质量差距模型 24 测量服务期望与服务感知之间的差距是服务领先的服务企业了解顾客反馈的经常性过程 服务质量差距模型P104 25 差距5 差距1 差距2 差距3 差距4 差距5 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 26 案例1 一家餐馆可能改进他的厨房设备和流程 以确保顾客等待的时间最长不超过15分钟 可是 如果顾客在10分钟之后就开始感到不耐烦 这个系统就会产生顾客不满 如果对改进流程做一番调查 管理者就会发现顾客对等待时间的容忍限度是10分钟而不是15分钟 27 市场研究差距1 不知客戶期望什么如何消除改进市场调查 例如总经理信箱 警察局报案系统的设置保持管理层与一线员工的沟通顺畅 论坛 BBS 在线客服等 预先期望的服务 管理层对顾客期待的感知 GAP1 28 案例2 酒店商务客人都习惯在早餐以后结账 并期望结账越快越好 许多酒店的管理人员明知这一点 却还是听凭客人在结账时排10到20分钟的队 因为他们不想在结账高峰期再雇佣人来满足顾客 万豪酒店认为这个问题值得关注 于是发明了快速结账系统 客人在头天晚上便接到账单 第二天早上只需将账单连同钥匙放在前台就可以了 29 设计差距2 没有选择正确的服务设计和标准主要成因服务的设计拙劣甚至不可行 服务目标设定有问题 如何消除服务蓝图的设计 规划最佳的服务流程 内部设计的服务标准 GAP2 管理层对顾客期望的感知 30 案例3 某酒店餐厅 一个来自台湾的旅游团正在用餐 服务员小姐发现一位70多岁的老年人的饭碗已空时 就轻步上前问道 先生 您还要饭吗 那位老先生摇了摇头 服务小姐又问道 那么先生您完了吗 只见那位先生冷笑起来 小姐 我今年已经70多岁了 自食其力 这辈子还没落到要饭的地步 怎么会还要饭呢 我的身体还硬朗得很呢 一下子不会完的 服务小姐顿时哑口无言 31 一致性差距3 沒有依照标准传递服务主要成因 人力资源政策有问题 例如招聘到错误的员工 员工的技术不足 缺乏授权和团队合作等 服务传递 GAP3 內部设计服务标准 32 案例4 真功夫与面点王 嘉旺被称作深圳中式快餐三巨头 顾客点餐 秒内餐必到 这是真功夫对消费者的承诺 如果超过 秒就可拨打真功夫的全国客服热线400 600 9900 马上就有人帮你解决 5月20日学生营养日之际 中式快餐第一品牌真功夫再次宣布其叫板洋快餐的另一策略 全国260多家真功夫餐厅承诺不向孩子推销甜点和小食 此后餐厅员工不能向带着小孩的顾客建议或介绍任何的甜点和小食 33 实际传递的服务和对外沟通间的差距4 实际的服务绩效和先前的承诺不符合如何消除适度保证与承诺 例如化妆品店对外的宣传保证无条将件退款 实际上却无法到 通过培训使员工具备完成承诺的能力 服务传递 GAP4 顾客感知 34 市场调查差距战略 改进市场调查 增进管理者和员工间的交流 减少管理层次 缩短与顾客的距离设计差距战略 设定目标和将服务传递工作标准化一致性差距战略 招聘 培训 工作设计实际传递的服务和对外沟通间的差距战略 提供不夸张的承诺和信息给一线服务人员 服务质量差距模型 35 服务质量管理模式 服务质量差距模型 36 课后思考 以小组为单位 讨论分析学校食堂的服务质量管理差距模型与及其提高策略 包车服务校园快递校医室图书馆 37 6 3测量服务质量 6 3 1SERVQUAL方法 用途 按照5个质量维度 用调查问卷的方式 测量服务质量差距 做法 调查分两部分 并进行对比 找出差距顾客对某类服务业的服务期望顾客对某个服务企业的服务感知 38 39 SERVQUAL问卷第一部分 说明 这项调查旨在了解您对于某类服务的看法 您认为提供服务的企业应在多大程度上满足下列服务特征 从每个陈述后面的7个数字中选出您认为最适合的 完全必要选7 完全不必要选1 如果认为适中即可 请选择中间的数字 您的回答没有对错 我们最关心的是您对服务的看法 E1他们应该有先进的设备1234567E2他们的设备应该有明显的吸引力1234567E7这些公司应当是可靠的1234567E9他们应记录准确1234567E22不应指望营业时间便利所有的顾客1234567 40 SERVQUAL问卷第二部分 说明 下列陈述与您对XYZ公司的看法有关 请表示您对某个陈述同意的程度 完全同意选7 完全不同意选1 您的回答没有对错 我们想了解的是您对XYZ公司的看法 P1该公司具有先进的设备1234567P2该公司的设备具有明显的吸引力1234567P7该公司是可靠的1234567P9该公司记录准确1234567P22该公司在营业时间便利所有顾客1234567 41 1 展开问卷调查 由顾客打分 2 计算SERVQUAL分数SQ除以22得到单个顾客的SERVQUAL分数 然后将所有顾客的SERVQUAL分数加总再除以顾客数目 得到企业想要的平均SERVQUAL分数 SERVQUAL方法 42 SQ为正 服务质量高于期望水平或高于一般水平SQ为负 说明提供的服务没有达到顾客的要求 必须尽快改进SQ趋近于零 意味着企业提供了正常的服务 恰好满足了顾客的需求 SERVQUAL方法 43 44 45 46 47 48 49 6 3 2服务质量的范围 内容是否执行了标准化程序 过程服务顺序是否恰当 结构有形设施组织设计同僚评估结果服务结果是否恰当 影响怎样评价宏观的影响 服务的可获性如何 50 案例 测量医疗门诊的服务质量 51 6 4通过设计提高服务质量 4种方法 服务包中的质量合成田口式方法 超强设计Poka Yoke 防故障设计质量机能展开 质量屋 52 服务包中的质量合成支持性设施辅助物品显形服务隐性服务信息 6 4 1服务包中的质量合成 53 服务包中的质量合成 设计服务包的质量标准 三个步骤 确定服务包四个方面的基本要求 标准 细化基本要求 落实为不同的检查项目 建立检查标准检查这些项目 如有与标准不一致时 予以纠正举例 经济型旅店的服务包质量合成 54 经济型旅店的服务包 质量标准及矫正行动 55 6 4 2田口式方法 超强设计 田口 GenichiTaguchi 倡导 超强设计 以保证 耐用 在服务中 可以通过制定高标准 提高反应能力 增加工作弹性等措施来做到 超强设计 和 耐用 而且不因意外打扰而降低服务质量 56 57 稳健设计的原理如下 烧制陶瓷产品时 假如你不能精确控制炉内温度 达不到你所用陶土的温度要求 将致使陶瓷产品出现质量问题 这种情况一般有2种解决方法 常见的一种是想办法控制炉温 田口玄一却提供了一种截然不同的方法 抛开炉子问题 寻找一种对温度变化不太敏感的陶土 这就是稳健设计 稳健设计是田口玄一创立的质量工程观中的一个分支 由田口玄一发展而成 因此通常被人们称之为 田口法 田口式方法 稳健设计 58 田口式方法 质量观 改变质量定义 由 达到产品规格 改为 达到目标要求和尽量减少产品变异 质量偏离用户需求时 相关成本会随之增长质量损失的相关成本包括顾客的不满意成本 保证和服务成本 内部检查 维修 废品成本 以及社会成本目标导向的质量 59 6 4 3Poke Yoke 防故障设计 倡导 傻瓜也会做 的设计思想工具Poka Yoke 其含义是避免出错 译为防故障系统服务错误产生于员工和顾客两方面 然后从两方面制定防范措施 60 墨菲定律悬挂16个火箭加速度计 每种有两个安装方法 1个正确 1个错误 16个全装错了 如果有两种选择 其中一种将导致灾难 则必定有人作出这样的选择 Poke Yoke 防故障设计 61 62 Poke Yoke 防故障设计 63 Poka yake案例 麦当劳薯条铲 工作区的镜子 机场只能携带一个包上机的工具 维持排队秩序带 提醒约会的备忘电话 飞机上可自动关启电灯的厕所门锁 简单而有效有形的设计和标准作业程序来限制员工行使判断 微软的WORD 当你的输入不合乎规范时 会听到 嘟 的一声 Poke Yoke 防故障设计 64 服务失败的来源 服务人员的错误任务 工作方法不正确做没有要求的工作工作次序错误工作速度太慢处理 不了解顾客没有聆听顾客没有正确做出反应有形物 设施不干净制服不干净环境因素没能控制好没能正确阅读文字材料 顾客的错误准备阶段 没带必要的材料没理解交易中的角色没投入到正确的服务中接触阶段 没能清楚表达愿望忘记了操作步骤没按指令操作没能跟随系统流服务结束后 没表示服务失败没总结经验教训没调整期望没有采取事后行动 Servicemanagement Poke Yoke 防任务性错误 具有颜色代码的收银机按键 66 Poke Yoke 防任务性错误 美国卡迪拉克的汽车服务员就在车顶放置各种颜色的牌子 这样 他们一眼就能从一大片汽车中认出来下面该处理哪一辆车 67 Poke Yoke 防处理性错误 一家大连锁酒店 当门童迎接新到的客人时 会问客人是否是第一次来酒店 如果客人回答他以前来过 门童就会悄悄拉一下耳朵 这样前台人员会热情地向客人打招呼说 欢迎您回来 68 Poke Yoke 防处理性错误 韩国的一家主题公司使用一种强迫性的防错设计 将所有新员工的裤兜缝起来 确保他们时刻保持正规礼仪 不把手插在裤兜里 69 Poke Yoke 防有形性错误 70 Poke Yoke 防顾客错误 美国佛罗里达州的一间饭店有300个座位 他们的呼叫器堪称低成本纠偏系统的典范 由于通常顾客要花45分钟等座 经理就给客人提供小型呼叫器 这样客人既可以在外面游览又不会错过座位 71 Poke Yoke 防顾客错误 食堂摆置一些托盘柜或回收箱 提醒学生送回就餐时用的托盘 72 6 4 4质量机能展开 质量屋 思想产品设计应反映顾客的期望和偏好要求市场营销 设计 工程和制造职能有机结合在一起工具 质量屋 73 沃尔沃村质量屋 74 确定用户需求确定产品或服务满足用户需求的方式将用户需求与这些方式联系起来明确这些方式这间存在的关系使用重要性评分对竞争者产品进行评价 质量机能展开 质量屋 75 质量机能展开 质量屋 服务要素 顾客期望 顾客感知 76 沃尔沃村决定通过与其他沃尔沃经销商的服务传递系统的比较来评估自身的服务传递系统 识别可改进其竞争地位的领域 首要步骤是构建一个质量屋 沃尔沃村质量屋示例 77 沃尔沃村质量屋示例 78 沃尔沃村质量屋示例 设备 信息 训练 态度 能力 79 设备 信息 训练 态度 能力 沃尔沃村质量屋示例 可以为改进服务质量提供有用的支点 80 8 3 5 2 9 7 9 5 3 6 5 2 3 沃尔沃村质量屋示例 设备 信息 训练 态度 能力 81 沃尔沃村质量屋示例 赋予服务要素权重衡量顾客评价服务要素的重要性 加权分 顾客期望权重 相关强度 82 沃尔沃村质量屋示例 服务要素改进的困难等级 1表示最困难 高等级服务 公司有可能无法提供 83 沃尔沃村质量屋示例 评估竞争者 顾客调查 5分制 服务调查 优劣势分析 权重分数 8 3 5 2 9 7 9 5 3 6 5 2 3 设备 信息 训练 态度 能力 127826310265 改进的难度等级 45132 12345 与沃尔沃其他经销商比较 84 战略评估和目标设定 相比其他经销商 顾客期望上 除了响应性外 顾客对其他方面都满意 服务要素上 态度和信息 沃尔沃村处于领先地位 能力 训练 设备上暴露出问题 训练最高加权分 第一批投资应是训练 从相关性上 训练与态度 能力 设备都有关 改进困难上 训练仅排在第4 因此应该提升训练服务 沃尔沃村质量屋示例 85 沃尔沃村质量屋示例 86 质量机能展开 质量屋序列 有效使用资源以实现用户需求 87 思考题 在你接触的服务当中 哪些服务是经过 超强设计 的 哪些服务是按照 傻瓜也会做 设计的 88 6 5步行穿越调查 服务传递过程必须在顾客体验的自始至终与顾客期望一致步行穿越调查是一种以顾客为焦点的 用以发现待改进领域的调查设计步行穿越调查顾客与服务系统交互的流程图划分主要的服务传递过程阶段每一阶段内均具有一定数量的根据顾客的观察而得出的结论 结论应以陈述句形式表达 五点量法 89 Fitzsimmons为餐厅提高服务质量开发的方法调查内容涉及顾客在餐厅用餐的整个经历过程调查问卷包含九大类共42个问题 如饭店就餐整个过程 停车场 步入餐馆 被欢迎 等座 被引座 点菜 上菜和饮料 收到账单和结账 离店 步行穿越调查 WtA 90 WtA5个步骤 首先绘制一张顾客消费的流程图然后按照消费流程 列出顾客所能接触到的各个方面 42个问题 并设计成调查问卷第三 让顾客拿着调查问卷在消费过程中填写每一个问题 为了鼓励顾客参与 给予顾客一些奖励第四 统计和分析 找出顾客满意和不满意之处最后 按照调查结论 结合公司情况 进行改进 91 质量成本统计过程控制无条件服务保证 6 6实现服务质量 92 6 6 1质量成本 ISO8402 1994给出了质量成本的定义 质量成本 quality relatedcosts 是指 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 93 图6 8质量成本的构成 质量成本 94 预防成本 与避免失败发生或检查成本最低化有关的活动或工作的费用 质量计划成本 招聘和选择 培训项目 质量改进计划 检查成本 检查服务状况 确定是否符合质量标准所发生的费用 定期检查 检查 平衡 证实 过程控制搜集质量数据 质量成本 95 内部失败成本 在传交付前改正不符合标准的工作所发生的费用 废弃的表格和报告 返工 机器停机时间 外部失败成本 在交付后改正不符合标准的工作所发生的费用或为满足顾客特殊需要而发生的费用 利息惩罚的赔付 调查时间法律的评判反面的口碑未来业务损失 质量成本 96 质量成本 97 典型的质量成本比率 典型的质量成本比率 预防观念 预防VS 控制 控制 预防 较少的预防成本 检验 鉴定成本 故障成本 较多的预防成本 检验 鉴定成本 极低的故障成本 预防会不会提高成本 99 对质量改善的成本的两种观点 质量改进 传统的观点 戴明的观点 增加鉴定成本 提高过程质量 结果 质量改善成本增加 质量改善成本降低 100 成本决策的依据控制成本所增加的费用不大于结果成本所造成的损失 可控成本增加所带来的经济效益足以抵消由于质量问题造成的损失 101 质量成本 图6 9质量成本特性曲线示意图 质量成本 102 6 6 2统计过程控制 服务绩效常通过关键指标判断例如 一所高中的教育质量可以通过学生的教育能力测试 SAT 得分来测量 但是有些时候 效绩的变化有可能是由随机事件引起的 或者说没有明确的原因决策者就要设法探明质量下降的原因 或者对于导致质量下降者进行一些必要的处理同时 决策者也要避免良好的系统做不必要的变化 103 过程控制图控制图 ControlChart 又称管理图 休哈特图 是一种将显著性统计原理应用于控制生产过程的图形方法 当数据出现正负3 范围以外 根据小概率事件实际不可能发生原理 即认为已出现失控 过程控制图 104 质量控制决策风险