第四章---企业业务层竞争战略-PPT课件.pptx

第四章企业业务层竞争战略 论述 第一节基本通用竞争战略第二节动态竞争战略第三节蓝海战略及其分析第四节周期阶段战略 2020 3 20 1 一 通用竞争战略战略目标是方向指引 而竞争战略是达到目标的方法 竞争优势来源成本差别 全部局部目标市场范围 第一节基本通用竞争战略 2020 3 20 2 1 低成本领先战略 低成本领先战略 通过加强内部成本控制 在研究开发 销售 服务和广告等领域把成本降到最低限度 成为行业中成本领先者的战略低成本领先战略的实现条件比竞争对手实现更低的成本价格能持续降低成本格兰仕 2020 3 20 3 取得成本优势的方法 2个方面 简答比竞争对手更有效更低成本的运作价值链活动控制生产成本的基本方式 实现规模经济 避免规模不经济 石油企业实现学习和经验曲线效应 熟能生巧管理主要资源投入的成本 铁矿石宝钢考虑价值链中各种活动间的连接 降低中间成本 京东仓储中心寻求与其他业务单位的共享机会 荣威 罗孚比较垂直一体化与外包评估先发者的优势与劣势 模仿控制能力效用的比率 投入产出比 降低单位成本做出正确的战略选择 采取恰当的运作方式 集中规模化 温州纽扣 2020 3 20 4 2020 3 20 5 沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面 第一 统一采购 与很多商家采取代销的经营方式不同 沃尔玛采取直接买断购货政策 由总部统一向工厂直接购货 第二 高效的物流管理 沃尔玛拥有自己的车队 并辅之全球定位技术 第三 充分利用网络科技 沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统 并结合电子数据交换系统控制库存和进货量 第四 与供应商建立战略伙伴关系 沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天 家乐福则需60天 德国阿尔迪 2020 3 20 6 家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法 第一 直接向供应商采购 利用大规模采购获得较低的采购价格 这与沃尔玛做法相同 第二 严格控制管理费用 同行业的管理费用一般占销售收入的4 5 家乐福管理费用的目标为2 第三 向上游供应商收取利益 即向供应商收取进场费 促销费 节目费等 这一点让家乐福颇受争议 在 2009年供应商满意度调查 里 家乐福被供应商评为收费最多的零售企业 2020 3 20 7 从购买者角度看待的价值重构价值链重构价值链的基本方式放弃传统商业做法 采用电子商务技术或互联网 戴尔直接营销 降低中间成本简化产品设计 简配降价三代同堂转向更简单 更低资本密集 更柔性化的技术和流程 再造剔除高成本原材料 油改气出租企业接近供应商或顾客放置设备 丰田放弃为所有顾客服务 集中于有限的产品或服务 GE核心业务流程再造 海尔以单定产 2020 3 20 8 低成本提供者的特征选择所有员工参与成本控制活动 全员的有促进持续成本降低的计划 持续的有详细严格的预算审查流程和制度 严格的实施低成本战略的最佳时机简答价格竞争非常激烈 被动产品是标准化的或能从供应商轻易得到 无差异不会增加成本较低的产品转换成本 供应企业数量多购买者规模大并且具有强大的谈判力 降低采购成本产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场 市场契机低成本战略的陷阱价格过低限制企业盈利率的提高 沃尔玛的低利润率过于强调降低成本而忽视技术突破 使成本降低竞争激烈 或使过去降低成本的投资和经验积累丧失致命缺陷是容易模仿 2020 3 20 9 国产彩电价格战彩电行业是中国国内所有行业里比较早进入价格自由竞争的行业 彩电业经历了共六次引人注目的价格战 第一次 1989年初 国家对彩电征收特别消费税 彩电市场一下降入低迷 彩电企业产品普遍积压 资金短缺 长虹彩电从这一年的8月9日起 每台彩电降价350元 彩电第一次降价 长虹公司是唯一的赢家 第二次 1996年3月26日 长虹彩电首次在全国范围内降价30 引起彩电行业空前震荡 自此 消费者不再盲目购买国外彩电 国内彩电占据了市场的主导地位 第三次 1997年 高路华推出超低价位彩电 迫使几乎所有的品牌都持续降价或推出自己的低价产品 降价幅度在15 25 左右 除了高路华 这次降价的目的并不是主动抢占市场 它的结果也只是迫使大多数的厂家降低利润 使之趋于合理 但高路华市场份额却很少突破5 2020 3 20 10 第四次 1998年6月 TCL 康佳推出几种特价机销售 降价500 1000元 但全国彩电行业因降价而减少利润约52亿元 影响到彩电行业的资金积累和技术进步 第五次 1999年4月19日 又一次大降价 面对挑战 长虹集团1998年秋季利用其雄厚的资金实力大量收购彩管 1999年4月 长虹在南京又一次首先降价 据称幅度在10 20 随后康佳 TCL 创维等几乎全部国内品牌纷纷表示降价 第六次 2000年8月11日 第六次彩电价格大战爆发 2000年6月9日彩电巨头联合推出彩电价格联盟 但这不但没有阻止彩电价格的进一步下滑 反而演绎了一场极富戏剧性的彩电价格蹦极跳 第一波蹦极 以特价机为主打品种 其特点是商业资本的参与 第二波蹦极 以8月12日长虹 康佳 熊猫等大幅降价为标志 2020 3 20 11 2 差异化战略 差异化战略 为满足顾客特殊需求 形成自身竞争优势 提供与众不同的产品和服务的战略 王永庆卖米差异化战略的实质简答整合各种差异化特性 使顾客偏好本企业的产品和服务找出差异化方法 为购买者创造价值 且不能被竞争对手轻易模仿实现差异化增加的投入不应比价格提高的收益多差异化战略的竞争优势选择保持较高售价 海底捞平均消费80元增加销售量 年销售额20亿建立品牌忠诚 客户的回头率高达60 7X配方 整合美国可乐文化 2020 3 20 12 差异化分析采用多种方法形成差异化竞争对手难以采取对策或模仿购买者能发现许多独特的东西获得持续利润的最佳选择新产品创新 ZARA技术卓越 摩尔定律产品的质量和性能 VISTA全面的顾客服务 仟村百货独特的竞争能力 地理位置外购投入品的质量 2020 3 20 13 2020 3 20 14 每一滴依云矿泉水都是来自法国阿尔卑斯山的山头 每一滴依云矿泉水都静悄悄的淌过含有丰富矿物质的冰川岩层 经过十五年的天然过滤 每一瓶依云矿泉水全部在法国瓶装 没有接触过任何一个人的手指头 10 8 300亿美元 2020 3 20 15 价值链中实现差异化的机会选择采购活动 沃尔玛信息系统 丰田卫星厂产品研发和设计活动 宝马生产过程 技术相关活动 奔驰制造 生产活动 劳斯莱斯分销活动 比亚迪营销 销售和顾客服务活动 福特实现差异化战略的最佳时机简答有多种方法能实现产品差异化 为顾客增加价值 可选择性增多购买者的需求有差异 陈光标好人空气用相同差异化战略开展竞争的企业很少 可乐文化技术变革与产品创新快 2020 3 20 16 差异化战略的陷阱差异化特征没达到购买者预期的低成本或增加他们的效用过于差异化超越了顾客需求 便便餐吧产品售价够高使顾客难以承受 哈大高铁提价50 没能显示价值 瑞士风情小镇没能正确理解顾客的期望和偏好 以错误的方式进行了差异化 美国的反潮流咖啡厅市场需求发生变化 顾客需要的产品差异化程度下降 使企业失去竞争优势 2020 3 20 17 寻血猎犬 将使用固液混合火箭发动机加装喷气引擎作为动力 这一组合将可以产生13 5万马力的推进力 这相当于180辆一级方程式赛车的发动机动力之和 2020 3 20 18 2020 3 20 19 3 集中 缝隙战略 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分选择顾客有特殊偏好 特别要求或独特需求的市场缝隙发展独特的能力以满足细分市场的顾客集中化战略的条件市场足够大 可实现盈利和增长对产业领导者来讲并不重要对于从事多细分市场经营的竞争者来讲 要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力在相同的缝隙市场经营的竞争者很少集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战 2020 3 20 20 集中化战略的风险简答竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化 缝隙成为全部市场的一部分 全民对新鲜空气的需求缝隙市场非常有诱惑力 使竞争异常激烈 导致利润降低温州纽扣市场基本竞争战略的综合分析 战略钟 选择从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析 2020 3 20 21 动态竞争下的战略思维模式简答1 动态竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提 市场会实时变化2 过去制定战略的一个出发点是扬长避短 以己优势攻其劣势 这种观点只有在竞争对手没有学习能力和只有一次竞争互动的情况下才正确 对手会通过学习弥补劣势 美的微波炉3 动态竞争条件下 制定竞争战略目的是保持长期竞争优势 KFC的本土化4 动态竞争条件下 需在静态分析方法的基础上采用动态分析方法5 静态竞争条件下 更注意环境 市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件 动态竞争条件下 更关注企业能力 核心竞争力及企业战略的作用 由外转内 第二节动态竞争战略 2020 3 20 22 一 红海战略与蓝海战略红海战略已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈 千军万马过独木桥过去的 老化的战略蓝海战略未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争 海阔凭鱼跃新时代 有活力的战略 第三节蓝海战略及其分析 2020 3 20 23 二 蓝海战略 论述 1 蓝海战略的理念应把视线从市场的供给方转向需求方应实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃应通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序重建市场和产业边界 开启巨大潜在需求摆脱 红海 竞争 开创 蓝海 市场同时追求 差异化 和 成本领先 快美发屋针对男性 取消按摩 饮料等情感元素 以 气洗 替代 水洗 专注剪发 使理发时间减到10分钟 费用从3000降到1000日元 2020 3 20 24 3 蓝海战略的6条原则制定战略的原则重建市场边界 重新界定买方人群 万事达老人卡注重全局而非数字 蓝海战略将企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来 开启企业组织人员的创造性超越现有需求 关注非顾客遵循合理的战略顺序 是战略执行的基础执行战略的原则克服关键组织障碍将执行置于战略之中 鼓舞员工参与战略执行与执行 减少阻力 四重障碍 一是认知障碍 二是有限的资源三是动力障碍 四是组织障碍 2020 3 20 25 4 蓝海战略的6种方式 由大到小放眼其他可选择的行业放眼行业内的不同战略类型放眼客户链 让渡价值放眼互补性产品或服务放眼客户的功能性和情感性诉求放眼未来 2020 3 20 26 2020 3 20 27 一 新兴产业1 新兴产业的特点新的未经证实的市场技术的不确定性战略的不确定性随着产量增加成本可望下降萌芽企业和另立门户现象普遍用户大多是首次购买存在着大量的早期进入障碍2 新兴产业的发展障碍 了解原材料 零部件 资金与其他资源供给不足顾客的困惑与等待观望被替代产品的反应 第四节周期阶段战略 论述 3 新兴产业的战略选择塑造产业结构 促使产业结构稳定正确对待产业发展的外在性 处理好与竞争者的关系注意产业机会与障碍的转变选择适当的进入时机和领域 七大新兴产业 节能环保 新兴信息产业 生物产业 新能源 新能源汽车 高端装备制造业和新材料 标志着新兴战略产业框架成型 2020 3 20 28 2020 3 20 29 二 高动荡产业 1 高动荡产业的特点技术急剧变化产品生命周期很短顾客期望变化很快不断出现新的竞争新竞争者的加入2 高动荡产业的战略选择积极投资于研发培育快速响应能力利用战略合作发展特定的经验和能力不断采取新的行动保持产品和服务的新颖和刺激 英特尔研发48核手机处理器 2020 3 20 30 三 成熟产业 1 成熟产业的特点需求增长缓慢加剧了竞争越来越复杂的顾客需求更强调成本和服务增加生产能力的问题日益突出难以出现产品革新和新的用途国际竞争加剧产业利润下降兼并削减了产业竞争者的数量 2 成熟产业的战略选择削减边际产品强调价值链中的革新 产品创新 工艺创新 战略创新非常关注成本削减增加对现有顾客的销售以竞争性的价格收购竞争者实现国际化扩展培育新的 更柔性化的竞争能力 2020 3 20 31 四 停滞或衰退产业 1 停滞或衰退产业的特点需求增长比整个经济缓慢甚至衰退竞争压力加剧 为市场份额而竞争为寻求增长和发展 企业必须从竞争者手中抢夺市场份额通过兼并 产业最终将由为数较少的主要企业构成 美国三大车企2 停滞或衰退产业的战略选择在高速增长的细分市场追求集中战略 剥离非相关业务通过质量改进和产品创新强调差异化 无人驾驶汽车的研发不断努力降低成本 福特高层降薪三成 2020 3 20 32 2020 3 20 33 五 分散产业 1 分散产业的特点没有拥有大量市场份额