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用友ERP实施方法论 售前顾问 咨询服务部 内容架构 系统实施概念标准实施路线图实施方法论的总结Q A Twotypesofimplementation 基于软件产品的系统实施 成熟产品发展中产品定制开发系统实施 ERP系统实施做什么 ERP实施是一项管理改造工程 而非纯技术性的 实施 是指结合甲方的业务经营发展状况 将许可软件应用于甲方业务系统的专业服务 项目实施过程中 乙方的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案 数据准备方案 业务流程 工作规程和准则 引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题 提供必要的实施文档 在项目实施过程中 乙方同时提供项目管理服务 实施工作做什么 ImplementationisanIntegratedProcess Budget ProjectTeam BusinessObjectives Timing Resources 标准实施路线图 售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持 售前咨询 调研 分析评估 概要需求分析与功能匹配企业信息化规划应用方案 咨询 实施工作任务书项目范围计划与时间预算 收入 成本 资源 里程碑计划交付成果 workproducts 项目组人员及其职责 ERP项目 全过程知识与技能的销售和转移 合同 上线 售前支持 方案销售结束点 方案销售里程碑之一 实施也是推销 方案逐渐细化说服客户接受顾问为销售主体 ERP实施项目 定制基于产品的解决方案 计划编制 执行控制 实施方法论定义了项目任务细分 WBS 系统地分析和表达项目中的每一项任务 将实施过程中的任务分成更小 更容易管理的单元 应用方案 Mapping Mapping 业务与功能匹配每一个业务 都要指出在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据每个分析与报表实施方案设计 含必要的技术细节 业务简要概述数据设置详细处理流程图 详细 报表与分析接口流程与数据规范 项目规划与定义 实施方法论 定义了实施ERP项目的标准过程 每一具体项目 都是标准WBS的子集 特殊要求要增加 项目定义 客户目标预算时间人员 方法论 模板 项目计划ScopedefinitionWBSTimeScheduleResourceplanMilestoneDeliverablePaymentplanCommunicationRisk 与任务相连 项目定义工作 项目目标 范围项目实施路线和时间表阶段 活动 任务MilestoneplanDeliverables workproducts responsibilities分配工作量及制定预算顾问方承担的工作 资源 时间 费用预算客户方承担的工作 资源 时间双方共同承担的工作 资源 时间 预算 职责服务报价 项目销售阶段的一般流程 销售部门 咨询实施部门 提出申请 咨询部经理评估 项目不成立 指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施 出具项目建议书及其他方案 咨询部经理申述 提交销售员 两部门共同评估 提交并讲解方案书 客户接受 准备并签定销售合同 准备实施合同 咨询部经理申述签字 财务盖章 签定实施合同 OK NO OK NO OK NO OK NO OK OK NO 项目失败 与项目实施小组交接 1 0 1项目销售 售前支持参考流程图表1 0 2项目销售 售前支持参考流程文字 项目实施报价结构 价格培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价 如在销售阶段能明确需求 销售阶段不能明确需求 差旅费报价付款条款Pre paymentPaybymilestone 项目报价与工作量分配 客户预算低于标准报价时 降低我方承担的工作量 重新分配任务减少在所承担任务上的职责 双方共同作教会客户如何做 实施价格与成本控制 实施成本 咨询实施顾问年收入 1500 1500 12 36000元其它固定费用 年收入 120 43200元顾问生产率 Utilization 60 有效服务天数 220天每人天固定成本 600元实施价格 人天收费 600 135 800元差旅费 客户负担 价格策略 分离报价 独立合同按人天计算实施工作量 超出范围5 10 时 据实结算单价 成本价 合理利润价格 差旅费 标准实施路线图 售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持 实施路线图 项目准备 销售合同实施服务合同工作任务书售前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人 联系人 项目交接 项目组建设结构 项目组的结构用友项目组项目总监项目经理应用咨询顾问技术顾问客户项目组项目总监 总负责 项目经理应用小组技术小组 项目组建设顾问的角色 给我一个支点 我能翘起地球 阿基米德地球 项目支点 客户的配合杠杆 产品 实施工具人 顾问要顺利完成项目 必须找到一个合适的支点如果想使自己的工作更轻松 就要让你的支点承受更大的压力 项目组建设项目经理 项目经理的核心作用项目经理应具备的素质责任心毅力能力 产品 业务 项目管理 项目经理的责任对客户对公司对项目组成员 项目组建设咨询顾问 对顾问的要求责任心Teamwork培训 沟通能力产品知识 应用顾问业务知识 应用顾问产品技术知识 技术顾问系统 数据库 网络 编程 技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识 项目组建设客户项目组 高层的支持和强力推动项目经理责任心协调能力关键用户业务骨干计算机应用基础IT部门的支持和配合 项目实施主计划 阶段划分资源分配 双方 交付成果定义里程碑和验收标准 关于范围的补充说明 项目实施主计划举例 项目实施主计划进度计划 利用MSProject绘制进度计划依据项目实施主计划制定任务细分关联任务设置任务工期资源分配关键路线人力成本的估计 内部考核 项目启动会 召开项目启动会的目的动员会责任和压力项目启动会的内容领导致辞 指明项目目标宣布项目组成员和职责宣布项目实施主计划ERP项目成功和失败案例介绍领导总结性发言 休息 休息一会 标准实施路线图 售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持 实施路线 项目建设 安装培训与测试环境业务需求调研项目组标准产品培训需求分析和应用方案设计系统配置与测试数据准备 二次开发 集成测试制作客户化操作手册系统运行制度建设 业务需求调研工作步骤 准备调研提纲和问卷制定调研工作计划详细调研准备调研报告 确认 业务需求调研调研提纲 编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合客户行业 业务调研的内容选择总体调研组织机构 岗位主要产品 业务 战略 瓶颈问题 信息化现状部门业务调研基础数据业务流程单据报表部门间的关系与流程接口 业务需求调研调研方式 首先利用售前调研成果收集业务资料基础数据管理制度问卷单独询问讨论会 业务需求调研调研方式 带着问题去询问注意被询问者的反映疲惫 厌烦 怀疑 牢骚始终控制 引导着调研活动 业务需求调研调研确认 确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺 区别于二次开发的需求确认 确认技巧分别确认领导说了算 业务需求分析 分析 简单BPR评估 组织 流程 组织 岗位 流程 产品结构 客户对象 业务战略 瓶颈问题 基础数据 信息化现状 部门间的关系与流程接口 单据 报表 查询 分析 交付成果 总体报告 总体流程 每个业务领域流程 细节 数据 基于流程加组织的报告 三层流程图 总体 分业务 单个业务流程 businessscenarios具体业务细节 需求分析和方案设计原则 基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性 需求分析和方案设计步骤 需求调研结果 系统参数配置 原型测试 基础数据准备 测试结果 差异分析 流程配置 产品方案 流程调整 二次开发 方案设计和差异分析 产品功能 客户需求 产品可以实现 不成熟 不合理 合理 基于产品的方案 变通解决 二次开发 说服客户放弃 回避 需求分析和方案设计提醒 站在更高一个层次看待客户的需求 比客户更了解业务 屈服于不合理需求的后果是践踏产品 导致项目失败 知己知彼 百战不殆 培训结构 培训的种类 针对不同对象 管理层ERP理念培训系统管理员培训项目组标准产品培训最终用户培训任务前的培训 如调研 测试前 项目组标准产品培训 时间选择调研前 适用于通用产品或应用不复杂的产品 设计方案后 适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容 系统配置产品标准功能 标准应用基于产品的二次开发功能授课人 顾问培训对象 项目组成员 关键用户 最终用户培训 时间选择系统切换前 系统配置 静态数据都已录入 只等录入期初余额 单据 最终用户培训和系统初始化同时进行 如NC财务系统的初始化 培训内容选择计算机基础应用业务流程和规范系统应用流程和操作授课人 关键用户 如关键用户能力不够 可先对其进行培训 培训对象 各岗位具体业务操作人员 按岗位制定培训课程 培训准备工作 培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端投影 白板 麦克培训演示环境结合客户业务 行业 实施范围系统配置完成 有运行数据培训教材 用手册户考勤表后勤工作 培训内容 按培训计划 课程进行PPT介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合多提问 让学员参与阶段总结和回顾 培训考核 培训考核的目的 给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式笔试上机操作 建议采用上机操作的方式进行考核 影响培训效果的因素 I 准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当学员没有压力 影响培训效果的因素 II 计划培训的内容100 实际讲到的内容90 学员听到的内容80 学员掌握的内容60 1个月后还掌握的内容40 培训工作贯穿于项目实施的全过程 要让用户持续不断地学习 参与测试 练习 系统测试 测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型模块测试集成测试测试主体测试案例测试记录 系统测试测试案例 标准实施路线图 售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持 实施路线 项目交付 建立系统正式运行环境建立客户内部支持体系最终用户培训静态数据转换用户权限规划和分配系统上线 静态数据的准备与转换 静态数据与动态数据数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户数据的准确性要求谁对数据的准确性负责 静态数据的准备与转换 数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少 注意做好数据备份 内部支持体系 内部支持体系的作用对客户对实施方确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式 内部支持体系举例 不允许越级请求咨询 实施路线 运行支持 系统上线后支持项目验收项目交接 顾问撤离 持续支持 系统上线 系统上线时点的选择上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求 快 准确落实责任人 要求在规定时间内完成必要的审核 验收的意义 标志着项目的成功交付 终结 项目的特点 临时性 对双方工作的最终认可为了验收后的回款 验收策略 分阶段验收的策略 上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认 验收应该是水到渠成的事情 世上没有完美的事情 项目存在一点遗憾不影响项目的验收 项目经理要抓住时机 迅速将项目推向终结 收款 验收前的冲刺 客户对验收的矛盾心理期待验收 工作 业绩的认可担心验收后的维护支持消除客户对验收后的顾虑经过检验的系统持续支持的保障内部支持体系系统运行制度快速解决遗留问题 MM月DD日 验收了 项目总结和评估报告验收安排签署验收报告和维护服务合同 标准实施路线图 售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持 持续支持 后期维护I 维护的依据 维护服务合同 维护工作的内容系统出错的维护补丁程序版本升级维护方式热线在线支持现场解决 持续支持 后期维护II 造成后期运行维护工作量大的原因免费维护遗留问题专项开发客户内部支持力量项目实施的时候为我们的维护人员想一想 实施方法论总结 项目环境千变万化 不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标 掌握标准的实施流程 但不要标准地使用流程实施方法论 项目经理的判断 应变能力 可行的项目实施方法 实施路线剪裁 假设每个活动 任务都包括按建议的顺序执行每个活动 任务确定当前所在的位置 系统生命周期 去除不必要的活动裁减角色和职责定义阶段 segmentation 策略准备裁减的项目计划准备下阶段里程碑计划 项目实施中的文档管理I 项目文档的作用项目文