ERP沙盘模拟训练.ppt

课程内容安排 ERP沙盘训练 一 组织准备工作 二 基本情况描述 三 企业运营规则 四 初始状态设定 五 实际模拟训练 六 总结分析评价 一 组织准备工作 ERP沙盘训练 1 人员分组与职能定位 一 组织准备工作 ERP沙盘训练 2 课程训练目的和意义 二 基本情况描述 ERP沙盘训练 1 公司发展与股东期望 ERP沙盘训练 2 产品市场的需求预测 二 基本情况描述 ERP沙盘训练 二 基本情况描述 3 企业运营的基本流程 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 1 市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营 新市场包括区域 国内 亚洲 国际市场 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 2 订货会议与订单争取 首先 由上一年的销售总额决定市场排名 1 市场领导者 排名第一位 首先挑选订单2 在当前市场上 按该项产品的广告投入量依次挑选订单3 如果投入量相同 则上一年市场地位较高者优先挑选4 如果上一年市场地位仍相同 则由当前市场上全部产品的投入较高者先挑订单5 由非公开招标方式决定订单的归属 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 3 市场模板与订单条件 2P3 8 5M 个 17M 帐期 4Q ISO9000 国际市场 市场开拓完成后可取得相应的市场模板 通过ISO认证后可选择进行ISO广告投入 广告投入应分配到每个具体的市场和产品投入1M有一次选取订单的机会 以后每多投2M增加一次选单机会 有ISO要求的订单必须有相应的资质及ISO广告投入后方可接单 加急 普通订单可在当年任一季度交货 加急订单必须在第一季度交货出现逾期交货时 必须先将逾期的订单交完货后方可再交其他订单逾期订单在交货时按该张订单销售额的75 结算货款 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 4 厂房购买 租赁与出售 ERP沙盘训练 5 生产线购买 调整与维护 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q 1Q 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 6 产品生产与原材料采购 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q 1Q BOM 采购订单 采购订单 采购订单 采购订单 R1 R2 R3 R4 三 企业运营规则 BOM BOM BOM ERP沙盘训练 7 产品研发与管理体系认证 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 8 融资贷款与资金贴现 银行贷款 应收帐款 现金 行政管理费 转产 折旧 利息 税金 维护 营销 租金 其它 短期 长期 贴现 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 9 综合费用与折旧 税金 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 四 初始状态设定 1 现金 应收款与设备价值 ERP沙盘训练 四 初始状态设定 2 厂房 生产线与物料价值 损益表资产负债表单位 百万单位 百万资产负债加权益流动资产 负债 销售 36现金 20长期负债 40直接成本 14应收款 18短期负债 0毛利 22在制品 8应付款 0综合费用 9成品 8应交税 2折旧前利润 13原料 4总负债 42折旧 5总流动资产 58支付利息前利润 8固定资产 权益 财务收入 支出 2土地和建筑 32股东资本 45额外收入 支出 0机器和设备 10利润留存 9税前利润 6在建工程 0年度净利 4所得税 2总固定资产 42所有者权益 58净利润 4总资产 100负债加权益 100 3 企业目前的财务状况 四 初始状态设定 五 实际模拟训练 ERP沙盘训练 做好准备 开始经营 教学年三 四季度经营约定 不贷短期贷款所订原料必须接收每季度下一个R1的原料采购订单生产持续进行不投资新的生产线与产品研发年底不贷长期贷款设备维修费每条生产线支付1M不购买新的厂房折旧按余额的1 3计提 不计尾数不投资新的市场开拓与ISO认证 ERP沙盘训练 2 2 1 1 8 1 2 41 1 4 1 1 1 9 3 9 2 2 1 2 4 41 11 8 4 6 30 每年任务清单 现金收支明细 五 实际模拟训练 2 ERP沙盘训练 损益表 资产负债表 单位 百万 单位 百万 五 实际模拟训练 ERP沙盘训练 请做好准备现在由你们经营 ERP沙盘训练 六 总结分析评价 ERP沙盘训练 1 今年都亏损在哪些地方 2 预计能在第几年实现盈利 第一年 第一年 销售收入 直接成本 综合费用 折旧 财务费用 税 净利润 原材料 加工费 行政管理费 市场营销 设备维护 厂房租金 转产费用 市场开拓 ISO认证 产品研发 利息 贴息 流动 固定 权益 借贷 资本构成 资产构成 资产流转如何影响损益 固定 第一年 第一年为什么订单少 是开源 还是节流 产品研发 市场开拓 第二年 如何获得新贷 长贷 短贷 贷款时机 银行的特点 嫌贫爱富 连年的亏损 使你所有者权益越来越低 你今后可能会失去贷款或续贷资格 如何利用贷款 融资 股东增资 短期 第二年 钱从哪里来 又到哪里去了 企业资产 费用 收入 贷款 股东投入 第二年年末分析 如何计算生产能力 手工生产线 1个 2个 1个 1个 第二年年末分析 如何计算生产能力 半自动生产线 1个 2个 2个 第二年年末分析 如何计算生产能力 全自动 柔性生产线 3个 4个 第二年年末分析 如何计算生产能力 手工生产线 1个 2个 1个 1个 第二年 如何制定产品战略 理性经营 决策基础 生产P1产品赚钱吗 P1产品平均单价5MP1全成本 直接成本 分摊综合管理费 分摊折旧 分摊利息 直接成本2 行政管理1 维护0 7 广告1 折旧0 5 利息0 5下一年生产哪种产品赚钱 未来生产哪种产品赚钱 产品市场的需求预测 第二年 HR 分工 沟通 有效 意愿 能力 有效 工作流程 激励 第二年 第三年 战略市场 三株口服液 产品 VCD 技术人 IBM91 92 93三年亏损180亿 管理体系 企业管理什么更重要 如何构建完善的企业管理体系 第三年 首先作出正确的决策确保业务决策与战略决策一致确保组织中的每个决策都有利于组织的竞争能力的提升构建自己的管理系统市场预测广告投放计划销售预测销售订单登记生产预测生产计划制定运作执行产能调整采购计划制定资金预测资金预算记录反馈分析 制订生产计划 见学员手册 制订采购计划 见学员手册 制订资金预算 见学员手册 做对的事情 把事做对 产品市场战略 定位 行业 细分市场 产品 市场矩阵 你需要快速作出决策 采用市场拓展战略 产品拓展战略 还是缝隙市场战略 来保证你的公司能够继续经营下去 这时 可能有些意外已经发生 你必须要分析一下 是否有必要改变先前的决定 在开始时选错战略已经够槽糕 坚持错误则是愚蠢的 市场调研具备分析相关信息的能力 才能做出决策 经营不成功的企业 多数是因为它的管理团队不自觉地运用了 哥伦布式管理 方法走的时候 不知道去哪儿到的时候 不知道在哪儿回来的时候 不知道去过哪儿了 关注一个产品在不同市场上的生命周期以及一个市场上不同产品的生命周期 对一个细分市场的吸引力做出正确判断 0 20 40 0 1 2 4 5 6 7 8 9 10 本地 区域 国内 亚洲 I国际 年 产品市场定位 竞争战略 竞争对手的行动 时刻影响着你的战略实施 要密切关注竞争对手的行动对自身战略的影响 你的目标市场 B组D组 你的竞争对手 你和对手间的差距 竞争要素的确立很重要 是你能否正确判断自身竞争能力的关键 选定竞争要求既要看到内部因素 也不能忽视外部因素 如客户需要 投资回报率 利润率 资产周转率 全面的计划 系统的整理 控制 是工具 不是目的 关注你的现金 收入为虚 利润为实 现金为王 关键数据的追踪 基于经营活动的成本计算ABC成本法投资回报分析预算趋势法 分析计算手工生产线加工P2能否获利 第四年 趋势分析发现问题寻找规律 如何调整你的战略 利润不足 盈亏平衡分析 什么是ERP ERP是一套多方面 全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件 同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段 它从市场需求分析 物料采购计划 仓储管理 往来业务管理 生产过程管理 项目管理 设备管理 人力资源管理 运输管理 质量管理 销售管理 特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控 使企业实现以销定产 以产定料 以料的需求来驱动资金的良性循环 从而不断压缩企业投资规模 加快企业资金周转 修正日常