招聘与配置经验分享.doc

第三章 招聘与配置教学目标：1、 了解人力资源招聘的常用方法。2、 了解人力资源甄选的过程和步骤。3、 了解新员工上岗培训的意义。4、 理解能岗匹配原则在招聘中的应用。5、 掌握人力资源甄选测评的常用方法及可靠性分析6、 掌握人力资源录用的要素与特殊问题处理。教学方法：讲授法；案例分析法；角色扮演法教学重点：1、 人力资源招聘的常用方法。2、 人员测评常用的方法3、 人力资源录用的特殊问题处理教学难点：1、 人力资源测评的常用方法及可靠性分析2、 能岗匹配原则在招聘过程中的应用。课时：6课时，其中第1节1课时，第2节3课时，第3节2课时教学设计：开篇案例：C化学有限公司是一家跨国企业，主要研制、生产、销售医药、农药。随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，C集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，为了这项业务能够顺利开展，需要招聘一位能干并且认同本公司企业文化的事业部总经理。但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一种观点认为应该从公司内部进行选拔，这样可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且经过长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。因此，内部选拔的风险比较小，信度比较高。他们极力举荐公司内部的得力干将小王。另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。同时外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。他们推荐应该选择熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？C化学有限公司的老总陷入了沉思之中。思考：企业人力资源招聘的方式主要有哪一些？各自有哪些优点和不足？结合C化学有限公司的实际情况，应该选择哪一种方式招聘更合适呢？第一节 人力资源招聘一、内部招聘（一）内部招聘的流程内部招聘指在企业内部获取企业需要的各种人才。内部招聘的主要方式：竞聘上岗竞聘的步骤：发布竞聘公告对“申请池”进行初步筛选组织考试或测试综合性面试过去表现的考核决策公布和任命（二）内部招聘的优点1、有利于激发员工的内在积极性2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色3、有利于保持企业内部的稳定性4、有利于规避识人用人的失误。5、人员获取的费用最少。（三）内部招聘的缺点1、容易形成企业内部人员的板块结构2、可能引发企业高层领导的不团结3、缺少思想碰撞，影响企业活力。4、容易出现涟漪效应。二、外部招聘（一）外部招聘的流程初步筛选初步面试能力测试诊断性面试背景资料的收集体检决定引导上岗与试用决定录用（二）外部招聘的优点1、带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。2、有利于战略性人力资源目标的实现。3、可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。4、大大节省了部分培训费用。（三）外部招聘的缺点1、招聘成本高2、错选人的风险大3、文化的融合需要时间3、工作的熟悉以及配合需要时间开篇案例回顾：讨论分析与总结 人力资源的获取方式，从获取渠道的角度而言，有内部招聘和外部招聘两种方式。内部招聘是在企业内部选择需要的各种人才，内部招聘的渠道有员工推荐和内部储备人才库两种方式。1、内部招聘的方式（1）员工推荐人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。（2）内部储备人才库人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能及绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。2、外部招聘的方式外部招聘则是立足于企业的外部来获取合适的人才，它的渠道比较广阔。（1）广告广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。（2）校园招聘对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。（3）中介机构主要有人才交流中心、招聘洽谈会和猎头公司三种方式。用人单位可以很方便地在交流中心、洽谈会中查询条件基本相符的人员资料，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。总的来说，内部招聘有利于激发员工的内在积极性、有利于文化的融合、保持内部的稳定和获取的费用少等优点，但也存在着不少的缺点，这些缺点恰好是外部招聘的优点：即可以带来新思想、避免“近亲繁殖”等等。3、招聘方式选择应遵循的原则（1）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，一般是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一起工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。（2）外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。（3）快速成长期的企业，应当广开外部渠道对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。就本案例而言，这位事业部总经理的职位属于企业的中高层，他的能力素质要求固然很重要，可是他的管理理念和价值观念必须与该公司的企业文化相吻合。因此，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少由此可能带来的风险。开放式讨论：背景：希望集团在招聘中采用“四条腿”的方针：第一，在学校里招收一收应届毕业生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是企业竞争对手的人；第三，企业内部培养一部分，目前希望集团的总经理就是从最基层一直做起的；第四，亲友、熟人推荐。一方面，董事长刘永好个人不用亲属；另一方面，董事长鼓励企业员工推荐。推荐的成功率往往高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程、认同的过程。在用人上，希望集团董事长采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识的更新，总经理级的高级干部相对比较稳定，但高级干部也保持有5%10%的流动，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力。讨论：1、你认为希望集团“四条腿”的招聘方法有何特点？是否适合中国国情？请提出你对这种招聘方式的看法。 2、招聘的方针与用人方针是紧密联系的，你同意希望集团董事长提出的“稳住重点，流动一般”的用人方针吗？高级干部、中层干部的流动率受哪些因素的影响？第二节 人力资源的甄选案例：H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。通过，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。一、甄选原则（一）能岗匹配原则的含义能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。“匹配”比“个体优秀”更重要。分析：1、人的差异或者区别体现在：能级、专长2、岗位对个体的要求：同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求；不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。3、能级与岗位不匹配的影响：能级岗位要求；能级岗位要求。（二）能岗匹配原则在招聘中的应用1、根据能岗位匹配原则对岗位进行特别分析需要能岗匹配分析的招聘岗位一般是企业中高级管理层；一般员工只作一般的岗位分析即可。2、列出拟招聘岗位匹配清单二、甄选步骤三、人员测评（一）人员测评的常用方法1、心理测验法（1）智力测验 是对人的一般认知能力进行测量的一种方法，测验结果常用一个商数，即智商（IQ）来表示。（2）个性测验是以了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面的内容。（3）心理健康测验（4）职业能力测验（5）职业兴趣测验（6）创造力测验2、评价中心法评价中心法就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。（1）公文筐处理（2）无领导小组讨论（3）角色扮演（4）管理游戏3、观察判断法（1）事件记录法与关键事件法（2）检核性描述量表（3）观察测评量表（4）人物推定表（5）背景考察4、纸笔测评法（二）测评的可靠性分析1、测评工具的比较2、测评的信度与效度（1）测评的信度信度又称为可靠性。影响测评信度的因素：1） 被测者的因素：个人因素与团体因素2） 主测者的因素：3） 测试内容方面的因素4） 实践测试情景方面的因素5） 其他干扰因素（2）测评的信效度效度又称为有效性或正确性，指测评能够真正衡量所要衡量对象的程度。影响测评效度的因素：1） 测试组成方面的因素2） 测试实施方面的因素3） 被测试者的反应方面的因素四、面试（一）面试的特点1、以观察和谈话为主2、面试内容的随机性3、面试的双向沟通性（二）面试的种类1、按面试的结构划分（1）非结构化面试（2）结构化面试（3）半结构化面试2、按面试的目的划分（1）压力面试（2）非压力面试（三）面试考官1、面试主考官2、考官小组的组成及培训3、面试考官必须必须规避的错误（1）“眼缘”产生的错误第一印象（2）“心缘”产生的错误（3）“前紧后松”或“前松后紧”（4）“近期效应”或“重要事件效应”（四）面试前的资料准备1、面试对象登记表的内容2、面试前的几轮测试成绩和演讲稿3、设计面试评价量表和面试问话提纲（五）定型问题的制作（六）随机型问题的制作招聘面试角色模拟训练：课前布置任务，课堂模拟实践。在这个练习中，参与者要根据对人力资源甄选的了解，详细描述一下招聘面试过程，并说明如何识别合格的应聘者。分组进行练习，一般每组7人。首先，各小组分别列出自己小组成员最了解的一个初级水平的管理职位及其在职者应具备的基本素质和主要能力，并按照重要程度顺序排列。然后，各小组根据初级水平管理职位在职者应具备的基本素质和主要能力写出招聘面试题目及其评分表格，。以上任务需要在课前完成。 课堂模拟实践时，各小组派出1名代表组成招聘委员会，并推举1位代表担任委员会主席，同时还派出1名代表作为初级水平管理职位的应聘者。接着，招聘委员会根据各组提出的初级管理岗位面试题目面试相应岗位的候选人（交叉进行，即提出某个初级管理岗位的小组派出的候选人代表不得应聘该岗位），并按照相应的面试评价量表打分。时间控制在8分钟人。最后，招聘委员会给出这些初级管理岗位候选人的面试得分，并说明判断的依据；之后，招聘委员会主席讲述在应聘时如何给招聘者留下深刻的印象。其他同学可以针对招聘者和应聘者提出自己的看法（成功的地方与不足之处）。时间控制15分钟以内。第三节 人力资源的录用案例：强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。 在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。分析：强盛公司之所以会出现这种情况，是在人员选拔过程中出现了技术性失误，以至于在新员工进入公司之后出现了公司和新员工本人都不满意的情况。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。研究表明，同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍。这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。这可为企业提高生产率，节约成本打下基础。强盛公司在选拔过程中主要有三个较大的失误：第一，面试候选人过少，最后选定的名应聘者都可参加面试；第二，没有进行详细的背景调查；第三，没有进行能岗匹配分析。当然，两位面试官也由于忻平的主动沟通而产生了好感，这种“近期效应”在一定程度上影响了他们的判断，造成这些失误的根本原因就在于招聘选拔流程的不规范。一、录用决策的要素与程序（一）录用决策要素1、信息准确可靠信息包括应聘人员的原始信息和招聘过程中的现实信息。2、资料分析方法正确分析：能力、职业道德和品格、特长和潜力、个人社会资源、学历和成长背景、面试中的现场表现。3、招聘程序科学4、能力与岗位匹配（二）录用决策的程序二、录用决策中的特殊问题（一）对优秀人才的吸引分析为何要特别关注对优秀人才的吸引问题以及如何真正关注。（二）结果及时通知应聘者1、录用通知2、辞谢通知（三）新员工的录用面谈1、录用面谈的重要性（1）加强企业对新员工的进一步了解（2）加强新员工对企业的了解2、录用面谈的执行者（四）录用决策失误与纠偏1、决策失误的环节（1）最终录用的决策不当（2）决策小组成员之间不协调（3）未对甄选过程中模糊的细节进行澄清（4）评价标准不清晰（5）录用前的面试不规范、不科学2、纠偏措施（1）事先形成统一的评价标准（2）明确人力资源管理部门与用人部门的责任（3）对录用决策结果进行控制三、新员工的上岗培训（一）新员工面临的困惑1、是否会被群体接纳2、企业的承诺是否会兑现3、工作环境怎么样（二）新员工上岗培训的意义1、使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。2、使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3、建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4、通过一定的态度改变和行为整合活动，使新员工转变角色。5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。（三）新员工培训的内容1、企业的地理位置和工作环境2、企业的标志及由来3、企业发展历史和阶段性的英雄人物4、企业具有重要标志和意义的纪念品的解说5、企业的产品和服务6、企业的品牌地位和市场占有率7、企业的组织结构及主要领导8、企业文化和企业的经营理念9、企业的战略和企业的发展前景10、科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件案例：一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但对于计算机，他玩得很棒，还在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”然而，第一天是令他失望的。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领取一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，因为公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务，当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只能够回到自己的电脑前开始构思他的工作。他的工作是网络制作与维护，需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。第三天，王经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后，就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来，问他：“交给财务了吗？是谁接过去的？”李阳回答：“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。”王经理一脸不悦地说：“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：“王经理教导得很对，希望你以后多多指导！”李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。这几天里，让李阳感到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。一个女同事是自己前两届的校友，另一个男同事是那种爱开玩笑、颇能“造”气氛的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“公司的创使人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！”到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：“糟糕极了！”思考：新员工培训有哪些课程是必需的，如何能让新员工与企业的文化和价值观相融合？初次进入职场的毕业生面临的主要困惑有哪些？请列举解决的办法。分析：李阳是一个名牌大学的毕业生，他被一个有实力的“新生企业”录用了，但是李阳