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经代和车商渠道宣导材料 专属渠道部2010年5月 1 目录 2 一 渠道界定 第一部分道路宽阔前景光明的经代和车商 3 二 专属渠道定位 第一部分道路宽阔前景光明的经代和车商 4 专属经代渠道 兼业代理机构 银邮和车商除外 的中小型团体及个人客户 中小型 前二十除外 经纪公司股东 自身业务及其团体和个人客户 专业代理公司股东 自身业务及其团体和个人客户 三 专属渠道目标客户 专属车商渠道 有价值的车商客户及其自身资产和员工业务 有价值的汽车修理厂客户及其自身资产和员工业务 二手车交易市场有价值的客户 行业管理部门 客运及新车共保业务 第一部分道路宽阔前景光明的经代和车商 5 目录 6 一 进一步强化专业代理专属管理 强力推进专业代理专属化管理 强调专业代理市场占有率考核 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 7 专业代理专属化现状 截至5月28日 全系统2010年专业代理保费收入为5 57亿元 经代团队项下的专业代理保费收入为3 52亿元 专属化率为仅46 44 离全部专属的要求差距很大 2009年全年公司专业代理保费收入11 39亿元 市场占有率为5 87 专属专业代理保费收入3 9亿元 市场占有率为2 01 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 一 进一步强化专业代理专属管理 8 下一步专属化推进要求 深化团队垂直管理 省会地区和城市型分公司的经代团队必须由分公司经代和车商部直接管理 三级机构地市的经代团队分公司经代和车商部参与管理 及人员的考核和薪酬管理统一由分公司经代和车商部执行 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 深化费用垂直管理 专属的费用政策在产品部门制定的费用政策预算内由总公司经代和车商部提出制定和匹配标准 分公司经代和车商部会同产品部门制定费用政策执行方案 并落实费用的使用 严禁分公司挪用和截留专属渠道费用 深化专业代理专属管理 在经代团队能够覆盖的地区 所有专业代理必须由经代团队进行维护和拓展 严禁其他团队和人员涉及专业代理业务 一 进一步强化专业代理专属管理 9 推动专业代理专属化措施 加快推进专业代理资源公司化 专业代理必须建立公司层面的合作管理 分管总 经代和车商部负责人或三级机构负责人必须参与专业代理合作的谈判和协议签订 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 强化专业代理费用政策的制定和执行管控 专业代理渠道业务的费用政策必须由分公司统一制定和调度执行 严禁三级机构自行制定或进行单个渠道的费用追加 一 进一步强化专业代理专属管理 强化市场占有率考核 对于专业代理业务提出市场占有率考核的概念 市场占有率为经代团队项下的专业代理业务占全国专业代理业务的比重 一方面促进机构专业代理业务做大 一方面促进机构专业代理业务必须专属管理 强化经代团队队伍建设 严格执行经代渠道基本法 加大培训力度 不断提升团队专业素质 提高对专业代理渠道的服务品质 深度挖掘专业代理渠道潜力 通过渠道分类管理 合理匹配资源 推进利益共享模式 提升专业代理保费规模 10 二 逐步推进车商渠道的专属化管理 根据车商渠道的概念 目前首先要专属管理的是有兼业代理资质的4S店 3S店 一类汽车维修厂以及新车共保业务 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 11 实施步骤 建立专属车商团队各分公司在符合总公司目前专属化要求的车商资源丰富的地区组建专属车商团队 建立团队地方 总公司要求专属管理的车商渠道必须由专属车商团队进行维护和拓展 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 制定专属车商业务发展策略全面进行专属车商渠道摸底 细化渠道分类 制定针对性分类费用策略 服务策略 促进专属车商业务的快速发展 二 逐步推进车商渠道的专属化管理 12 实施步骤 强化专属化率考核专属化率专属化管理的车商渠道占分公司整体车商渠道的比重 将专属化率考核纳入分公司一把手 渠道分管总 经代和车商部负责人的KPI考核当中 促进专属化进程 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 制定相应的激励措施根据专属车商渠道的专属化率 保费规模 达成率 经营成本率等指标制定相应的激励方案和措施 通过适度的激励提升专属化率 二 逐步推进车商渠道的专属化管理 13 对于全国前二十大以外的中小型经纪渠道 各二级机构要严格按照总公司制定的经纪业务管理办法进行拓展和管理 一 按照总公司统一制定的作业流程 对经纪人询价 招标项目或其他需求予以最快速度的反馈 建立领先市场 特点鲜明的合作模式 二 通过市场细分 选择重点合作对象 协调公司资源 匹配高质量 专业化的服务 提高经纪业务的规模和品质 三 推动团队活动量管理 加强专业培训 不断强化团队人员的整体素质 提高对外服务品质 提升公司在经纪市场的口碑和影响力 三 做好中小型经纪渠道业务管理 第二部分按条块 分步骤深化推进渠道专属化 14 目录 15 一 费用策略 渠道独具的费用政策 总公司在产品部门制定的费用政策预算内 根据渠道集中管理 节约内部成本 资源向市场倾斜的原理 按照四分成本原则对专属经代和车商渠道车险业务经营成本率实行独立预算 细化四分成本的分摊 确保在经营成本预算内资源得到有效利用 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 16 投向专属渠道费用的优势来源 由于渠道集中管理 人均产能大幅提升 在获取成本方面 销售人力成本 销售管理人力成本 职场和IT成本 日常费用等项目占用公司资源相对较少 提高了可投向渠道的费用水平 另外在运营成本上 由于渠道大部分由自有人员出单 故出单成本得以减少 同样提高了可投向渠道的费用水平 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 17 成本预算模型 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 18 费用匹配 专属经代及车商渠道采用独立的费用政策 由总公司经代和车商部在预算内进行匹配 确保费用资源向市场优质渠道和业务倾斜 匹配依据如下 1 当地市场车险整体赔付情况 2 当地市场渠道发展情况 3 当地机构管理水平 4 当地机构直销费用政策 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 19 费用调整 专属经代及车商部对专属费用使用情况和机构专属经代及车商渠道业务经营情况进行监控和追踪 定期对费用政策提供调整意见 确保资源有效利用 对于以下情况将进行费用调减 每季度对机构专属经代和车商渠道业务经营情况进行分析 对于经营结果差且无好转趋势的 不按照总公司要求进行专属费用使用的 追加费用没有明显效果的 对于经营效果确实好 市场费用政策又与当地市场费用情况无法对接 影响保费规模提升的情况 总公司在预算内可给与费用适度追加 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 20 费用调增审批 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 21 总对总战略合作费用政策制定 对于总对总战略合作的渠道 由于整体规模较大 产销分离的引起的成本节约优势更加明显 总公司在专属渠道成本预算基础上 按照产销分离的生产关系 以不重复计算成本为原则 进一步将销售人力成本 团队维护成本等未发生或发生减少的科目预算合理降低 使市场费用更具竞争力 从而推动总对总合作目标的达成 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 一 费用策略 22 经代和车商生命表的开发和运用将破解困扰渠道开拓的难题目前四种渠道生命表 1 对于固定的业务来源 单一业务种类的经代和车商渠道按照团车生命表模式进行业务分类和费用匹配 2 按照个车生命表的模式进行业务分类 费用匹配政策与个车略有不同 3 使用车易保进行业务细分 在匹配相同费用条件下选择可做业务范围 4 渠道进行综合评价 给予打包政策 正在使用的一般为第二类 但在渠道开拓中遇到的实际问题无法得到解决 其原因是渠道生命表没有体现出渠道的特点 为正面处理渠道拓展中的一系列问题 真正把渠道作为制定生命表的对象 充分发挥第四种渠道生命表的作用 经研究 拟采用以下渠道红黄蓝管理模式 制定相应的渠道生命表 二 红黄蓝合作策略 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 23 经代和车商渠道合作流程 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 24 经代和车商渠道渠道红黄蓝分类办法 合作后按照渠道类别和合作星级评定结果调整渠道红黄蓝 合作前按照渠道类别确定渠道红黄蓝 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 25 合作前按照渠道类别确定渠道红黄蓝 经代渠道 分类计算方法如下 类别对应表 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 26 合作前按照渠道类别确定渠道红黄蓝 车商渠道 分类计算方法如下 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 27 合作前按照渠道类别确定渠道红黄蓝 车商渠道 分类计算方法如下 续前 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 28 合作前按照渠道类别确定渠道红黄蓝 车商渠道 类别对应表 注 上述经代和车商渠道初次确定渠道红黄蓝按照下调一档执行 蓝I调整为蓝II 蓝II调整为黄色 其他不做调整 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 29 合作后按照渠道类别和合作星级评定结果调整渠道红黄蓝 经代及车商渠道星级评定 星级对应表 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 30 合作后按照渠道类别和合作星级评定结果调整渠道红黄蓝 经代及车商渠道红黄蓝调整办法车商渠道红黄蓝得分 12 N 12 类别得分 N 12 星级得分 其中N为已合作月数 最小值为0 最大值为10 红黄蓝对应表 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 31 经代和车商渠道红黄蓝合作策略 对于蓝I渠道加大拓展力度 深度挖掘其合作潜力 形成重点渠道突破 蓝II渠道加强合作紧密型 在稳定的基础上逐步提升合作保费平台 黄色渠道维持合作关系 引导渠道向蓝色渠道转变 红色渠道谨慎合作 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 32 根据渠道需求可以采取打包费用政策 打包费用政策根据渠道的利润率综合评价和渠道费用政策预算确定 费用形式可以采取基础佣金 规模佣金的形式 激励渠道不断提升保费平台 根据渠道需求可以采取打包费用政策 打包费用政策根据渠道的利润率综合评价和渠道费用政策预算确定 费用形式可以采取基础佣金 规模佣金 效益佣金的形式 激励渠道在提升保费平台的同时不断优化业务品质 尽量采取车险生命表的形式 不同业务采用不同费用政策 费用形式可以采取基础佣金 效益佣金的形式 确保渠道业务品质 必须严格使用车险生命表 加大业务选择的力度 选择优质业务合作 经代和车商渠道红黄蓝费用策略 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 33 经代和车商渠道红黄蓝理赔服务策略 经代渠道 对蓝色经代渠道提供理赔绿色通道 在确保理赔时效的基础上 建立理赔全流程反馈机制 提升服务品质 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 34 经代和车商渠道红黄蓝理赔服务策略 车商渠道 1 配件价格和工时费标准 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 35 经代和车商渠道红黄蓝理赔服务策略 车商渠道 2 服务标准 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 36 1 客户需求分类 1 费用需求包含高于机构费用预算值 等于机构费用预算值和小于机构费用预算值三种 2 售后服务需求包括送修 配件价格 工时费 定损权等需求 2 匹配原则 1 费用和售后服务项目整体匹配水平应与红黄蓝得分的高低正相关 2 遵循费用需求和售后服务需求联动原则 一般情况是此消彼长的关系 3 在售后服务需求的具体项目之间遵循此消彼长的原则 费用与服务匹配原则 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 二 红黄蓝合作策略 37 车易保的研发和推行势必成为支持经代和车商又好又快发展的有力武器 通过车易保增强对渠道分类判断和渠道政策制定的准确性 扩大渠道合作范围 促进重点渠道数据对接的实现 打造电子展业平台 加强渠道合作的紧密性 推动渠道保费平台的提升 三 车易保推动策略 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 38 车易保功能 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 三 车易保推动策略 39 车易保界面展示 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 三 车易保推动策略 40 车易保界面展示 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 三 车易保推动策略 41 推动步骤 第一阶段实现车易保试算 业务类别判断 业务组合 费用匹配和转投保单等功能 推动车易保系统内全面运用 完善车易保后续功能 通过渠道代码实现多维度业务数据分析 数据包括保费收入 赔付率 费用率 经营成本率等 根据与渠道合作的模式不同 将相关数据适时反馈至合作渠道 加大与渠道的数据对接支持 推动渠道战略合作关系的建立 通过车易保功能优势提升未合作渠道的合作意愿 扩大合作范围 实现渠道保费的突破性提升 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 三 车易保推动策略 42 专渠道专属产品的开发销售将进一步扩大渠道分销的优势 经代方面 根据合作渠道需求 设计专属产品 专属特色服务项目 避免价格竞争 车商方面 开发汽车综合保障产品及特色服务功能的品牌车辆保险产品 有效降低运营成本 1 在公司现有产品范围内 根据市场和渠道需求进行包装组合 通过产品责任捆绑 以服务竞争改良价格的竞争 2 设计专属产品 利用产品的独特性决定利润 3 加强服务的结合 将第三方服务嫁接到产品当中 提升产品附加值 引导客户关注服务而非价格 加大市场竞争力 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 四 产品策略 43 结合公司销售人员激励整体规划 推动千万团队长俱乐部 渠道专员精英俱乐部的成立 建立销售人员长效激励机制 完善销售管理系统维护 利用系统平台强化专员业绩 薪酬 晋升等管理 推进渠道基本法的运行 强化团队及专员的激励和考核 提升人均产能和待遇 强化渠道集中管理 加强团队培训 打造团队成为公司核心销售力量 第三部分开拓经代和车商渠道的组合策略 五 团队策略 打造高产能 高贡献 高素质的 贵族 团队 44 目录 45 研究经代和车商渠道不同层面的合作模式 有针对性的不断完善政策和策略的制定 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 46 经代和车商渠道合作模式分为总对总 分对分 点对点三种 不同的合作模式其特点和优势均不相同 具体体现在合作层面 业务政策 资源支持 考核要求等方面 一 合作模式特点 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 47 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 一 合作模式特点 48 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 一 合作模式特点 49 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 一 合作模式特点 50 对于其他渠道采取点对点合作模式 根据渠道生命表类别采取不同政策推动 省公司按照总对总模式挑选经营范围为全省且渠道生命表为蓝色的渠道建立分对分合作关系 匹配优势资源和政策 形成规模 带动省内渠道业务的增长 挑选经营范围为全省且渠道生命表为蓝色的渠道建立战略合作关系 通过公司资源整合将资源合理倾斜 迅速形成规模 在全国起到示范作用 二 合作模式选择 第四部分三种合作模式将体现不同渠道差异化的优势 51 目录 52 渠道专属团队管理的原则是 选拔优秀人员 组建标准团队 规范经营行为 单独核算成本 严格考核激励 团队个人共同成长 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 53 组建要求 公司在所有二级机构和具备经代和车商渠道业务发展条件的三级机构设立隶属于本级公司的经代或车商渠道团队 配备团队经理和专员 达不到团队组建标准的 不允许成立渠道专属团队 业务均纳入传统渠道业务管理 四级机构原则上不允许设立经代和车商专属团队 均纳入传统渠道业务管理 确需成立的 必须由总公司特批 一 团队组建要求和标准 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 54 设立标准 注 五类城市的分类是根据省会城市 直辖市 计划单列市及中心城市当地中介市场规模 车险市场状况以及机动车保有量进行确定 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 一 团队组建要求和标准 55 二 团队组织架构 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 56 各渠道团队采取同样的定级模式 团队经理按照三档八级定级 专员按照四档九级定级 团队经理 专员 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 三 人员定级 57 四 薪酬 团队经理 团队经理全国五类城市按照总共12档定级定薪 不同城市类别依次顺序选取八档定级定薪 最低团队定级200万 最高1亿 除福利 补贴等以外 基本薪酬从1200元到26600元 管理津贴从160元到8000元 详见下表 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 58 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 四 薪酬 59 专员 除见习外 正式专员全国五类城市按照总共12档定级定薪 不同城市类别依次顺序选取八档定级定薪 最低专员定级80万 最高2000亿 除福利 补贴等以外 基本薪酬从700元到13800元 责任津贴从100元到1600元 详见下表 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 四 薪酬 60 团队经理和专员的底薪可以根据机构情况 上下调整15 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 四 薪酬 61 五 考核 月度考核指标 团队经理 月度分析仅对保费达成率 团队有效活动率 应收率进行考核 对团队保费达成率低的团队经理进行警示 根据考核结果发放管理津贴月度考核部分 专员无月度考核 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 62 季度 半年度 年度考核指标 团队经理 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 五 考核 63 考核结果运用 季度考核 对保费达成率低的团队经理进行降薪 降薪幅度按照实际达成对应的团队定级标准执行 半年度考核 1 对考核结果不合格的团队经理进行降级或转岗 团队进行撤消或合并 2 对考核结果卓越的团队经理可实行晋升 参照新的定级保费标准确定新的职级 半年最多晋升一级 年度考核 1 根据考核结果核发管理津贴年度考核部分 2 对考核结果不合格的团队进行撤消或合并 3 对考核结果不合格的团队经理进行降级或转岗 4 对考核结果良好及以上的团队经理实行维持或晋升 参照新的定级保费标准确定新的职级 原则上一年最多晋升两级 5 作为个人评先 表彰 奖励的依据 第五部分实施科学化规范化管理的基本法 五 考核