供应链管理第四章.ppt

供应链管理第四章信息价值 我们生活在 信息 的时代中现代供应链管理中 信息可以取代存货如果需求是完全确定的 供应链的各个环节能做到无缝连接 库存是不需要的信息的本质就是能够消除不确定性 使系统变得有序信息永远是有胜于无信息如何影响供应链的设计与运作我们藉由有效地利用可取得的信息 我们可以比以前更有效果及更有效率地设计与运作供应链 信息简介 第一节信息概述 系统整合的信息 1 在任何的供应链当中有许多系统 包含了不同的制造 仓储 运输以及零售系统所有这些系统是连结在一起的 进一步来看 这些来自供应链当中一个系统的产出是下一个系统的投入因此 试着为任何一个阶层找寻最佳互抵效果的答案是不够的 我们需要考虑整个系统并协调相关决策 第一节信息概述 系统整合的信息 2 Informationisrequiredtomovefromlocaltoglobaloptimisation当系统不协调时 也就是每一个供应链当中的设施追求自己最大的利益 其结果是局部最佳化供应链的每一个成员只寻求自己运作的最佳化 而不去注意本身的政策对供应链其他成员的影响相对于上述方式的是全面最佳化全面最佳化意谓去确认什么才是对整个系统最好的做法 第一节信息概述 落后的信息流管理 信息流滞后于物流信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况信息的传递是沿着企业内部的权力结构传递信息在层层传递中通常存在着失真的现象滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果 企业决策层仅了解结果 而不了解过程 第一节信息概述 丰富的信息将 及时收集 协助减少供应链的变异性协助供应商作更好的预测 使零售商能更快地反应及适应供应方面的问题实现最优的配送和付款方式 使零售商能提供顾客更好的服务使前置时间能减少获得客户反馈意见 提供良好的售后服务 并应对变化的市场环境 第一节信息概述 宝洁公司 P G 的尿不湿 P G的采购经理注意到一个很有意思的现象 尿不湿 产品的零售数量相当稳定 没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向P G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多P G向其供应商的订单的波动程度更大HP打印机 10000 1 A n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿 120亿降至108亿 112亿美元计算机的需求量上升2 到处理器就可能放大到10 传到设备制造商就可能放大到20 再传到零部件制造商 就可能不止30 第二节供应链中的 需求变异放大现象 现象 当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 使订货量产生了逐级放大的现象 第二节供应链中的 需求变异放大现象 第二节供应链中的 需求变异放大现象 原因 Stanford大学HauLee研究 需求预测修正 仅依据订单来判断 宝洁的例子产品定价策略 批量折扣和批发 预购 促销引起的价格波动大批量采购 促销手段或者经济环境突变造成需求变异补货供给期增长 Q C V短缺博弈 高需求量产品时扩大订货 如75 的供应率 十年中的存储芯片变化 原因归类 第二节供应链中的 需求变异放大现象 牛鞭效应对供应链绩效的影响 生产成本 扩大生产能力 持有过量库存库存成本 更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本 过剩劳动力 浮动劳动力运输成本 非高峰期运输资源闲置产品可获得性 缺货概率增加 导致失售链中关系的影响 不信任导致潜在协调困难 第二节供应链中的 需求变异放大现象 缓解 牛鞭效应 的理论减小变动性科学定价策略 供应商天天低价和分期供货 减小顾客需求过程内在的变化性 本质是减少订货批量减少不确定性 通过集中需求信息 供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息 来减少整个供应链的不确定性 常用手段建立战略联盟有效地预测 长期预测 短期预测 合作预测 常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统提高运营管理水平 缩短提前期 第三方物流配送优化靠近顾客需求 减少供应链环节 F2C新模式 周成健 美邦 的虚拟经营 第三节如何应对牛鞭效应 牛鞭效应下信息集中的影响 1 最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息根据实际的顾客需求 在供应链每一个阶层提供完整的信息若需求信息是集中化的 那么在供应链中的每一个阶层都可使用正确的顾客需求资料 并以此产生正确的预测 而不是依赖前几个阶层来的订单 而其可能会比真实的顾客需求变动的更多 第三节如何应对牛鞭效应 牛鞭效应下信息集中的影响 2 为了决定牛鞭效应里集中化需求信息的影响 我们将区分两种不同型态的供应链 集中式的需求信息分散式的需求信息 第三节如何应对牛鞭效应 需求信息集中式的供应链 在集中式供应链中 供应链中的每一个阶层收到零售商所预测的平均需求 并根据这个平均需求订购存货上限水平的存货政策在此情形下 将需求的信息 预测的技术 及存货政策集中化处理供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶层与零售商之间全部前置时间的增加函数 第三节如何应对牛鞭效应 分散式的需求信息 分散式供应链中 零售商不提供他所预测的平均需求给供应链中的其他人不同的是 批发商必须要根据从零售商那里收到的订单 计算平均需求在分散式供应链中 只有零售商知道顾客的需求 所以会比集中式供应链具更多的变异而在集中式供应链中 供应链中的任何阶层都可得到顾客需求信息所以 推断集中式的需求信息可以降低牛鞭效应供应链中某一阶层所下订单的变异数是以乘数在增加 第三节如何应对牛鞭效应 前置时间的缩短 为了这些理由 许多厂商正积极地寻求具备更短前置时间的供应商 而且许多潜在的顾客认为前置时间对于供应商的选择是一个非常重要的标准二十世纪晚期许多制造革命导致前置时间的减少 这些设计能够存在是因为整个供应链的状态信息可被取得例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单流程 纸上作业 存货提领等来缩短前置时间用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协助减少前置时间 是因为供应商能够透过POS系统的资料来预测将要进来的订单 第三节如何应对牛鞭效应 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 缩短提前期 建立战略联盟 建立基于Internet的供应链信息共享系统 减少订货批量 传统对策一 建立基于Internet的供应链信息共享系统 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 在整个供应链的网络结构中采用信息共享 让供应商能够直接接收下游传来的订单信息 同时能接收来自最终顾客的需求信息 从而有效地避免由多头预测引起的信息失真 现代物流信息技术如POS EDI ERP Internet等技术为有效地实现信息共享提供了可行条件 典型案例 传统对策二 缩短提前期 典型案例 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 根据Wal Mart的调查 如果提前26周进货 需求预测误差为40 如果提前16周进货 则需求预测的误差为20 如果在销售时节开始时进货 则需求预测的误差为10 并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况 同时通过多频度小数量联合送货方式 实现实需型订货 从而使需求预测的误差进一步降低 传统对策三 减小订货批量 典型案例 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 供应链成员可以利用电子数据交换 EDI 来减少每次订货的成本 从而可以减少每次订货的批量 提高订货频率 通过少量多次的订货 基本上能消除批量订购产生的不利影响 从某种程度上能有效地减小牛鞭效应 传统对策四 建立战略同盟 典型案例 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 通过实施若干种战略联盟 可以有效地实现信息共享 改善操作作业 缩短提前期 稳定价格 减少订购批量 实行共同预测和共同计划 使供应链系统达到协调 消除 牛鞭效应 F2C模式描述生产商 直接建立电子商务平台 展示并营销自己生产的产品消费者 通过电子商务平台直接向生产商下单网银 承担电子支付功能物流智联网 完成整个订单的物流交付终端演示店 由生产商根据目标市场建立 负责市场的拓展 营销 售后及回收信息能到哪里 产品就销售到哪里 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 F2C模式务给供应链带来的变化 消减了中间商 中间商存在的理由 经济学中的效用理论 中间商存在是将产品效用进行延伸 如买东卖西调余缺的异地空间延伸 减小生产商的组织压力 并代表消费者对产品质量初步检验和判定 中间销售商增加销售环节 工业产品零售价较出厂价高50 总结 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 对策总结 涉及对象 各方 对象多实施难度 复杂 成本高改善分类 非系统性原因集成化程度 较高对策效果 细支末节改善 涉及对象 中间环节减少实施难度 初始难度大改善分类 系统性原因集成化程度 非常高对策效果 根本解决问题 第四节实践中牛鞭效应的对策对比 曲棍球棒现象 Hockeystickeffect 现象 在某一个固定的周期 月季或年 前期销量很低 到期末销量会有一个突发性的增长 而且在连续的周期中 这种现象会周而复始 其需求曲线的形状类似于曲棍球棒 第五节供应链协调问题的其他表现形式 曲棍球棒现象 Hockeystickeffect 原因 公司对销售人员的周期性考评及激励政策例 如果月销售额达3万 超过部份发放10 资金 货代总量折扣的价格政策自然原因 非系统原因 常为年ZARA案例 冰激零设备 第五节供应链协调问题的其他表现形式 曲棍球棒现象 Hockeystickeffect 影响库存费用 按最大库存量而非平均库存量额外的加班和物流费用 期初遍街喝茶 期末点灯织麻差错率上升 服务水平下降带来虚假销量 即移库销售 留在年底是为了多拿奖金 年初离开是因为压货太多低端客户的流失 没有利基战略 第五节供应链协调问题的其他表现形式 提高供应链协调性的方法 缓解 曲棍球效应 的方法采用总量折扣和定期对部分产品降低相综合 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 从而让经销商的这种进货行为产生对冲 延长考核周期减少效应出现频率缩短考核周期减小效应产生幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法 尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高 第五节供应链协调问题的其他表现形式 双重边际效应 Doublemarginalization 现象 在供应链上 下游企业为了谋求各自收益最大化 在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本 eg 下游企业 控制力 的撇脂战略原因 公企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致方法 回购 第五