培训教材-ERP理念交流.ppt

北京恒华科技培训ERP理念交流 2013年1月 问题交流 企业实施 投资 ERP项目的目的有哪些 最终用户培训的目的是什么 培训的难点在哪里 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 议程 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 附录 SAP系统简介 是由美国GartnerGroup在90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品是集成了管理理念 业务流程 人力物力 计算机软硬件于一体的企业资源管理系统 管理思想 软件产品 管理体系 前瞻性持续性标准化集成 共享 ERP是EnterpriseResourcesPlanning 企业资源规划 的缩写 ERP的主要的特点是 什么是ERP ERP发展经历了三个阶段 国家电网ERP建设的历程 业务过程电子化时代 雏形从物料需求计划系统 MRP 开始 新管理模式对信息化提出不断深入的要求 此时ERP理念由GartnerGroup提出 覆盖经营过程中的供应商 制造工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 满足企业高效地进行生产经营的需求 信息技术发展成为推动企业管理提升的关键驱动要素 ERP向更加针对性的行业解决方案方向发展 提升企业在激烈的竞争中持续变革的战略和运营能力 70 80年代 90年代 今天 ERP的发展历程 对于ERP 我们可以进一步从三个层次进行描述 管理思想 首先体现出一种管理思想 其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据 使企业能够整合企业内部的各种资源 从而提升内部运营的效率和整体的经营水平 信息化的软件产品 管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的 这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的 并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享 综合的管理系统 体现了企业管理理念 贯彻了统一的业务流程 包含了企业各种基础业务数据 产生各种企业管理报表 是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统 什么是ERP 续 ERP系统的可适应性支持多语种 币种 多税制 多组织的管理功能支持多地域 多公司的集团运作为满足各行业的特点 利用多种开发技术 支持各种行业的管理需求可配置的业务流程定义 支持企业的业务流程重整ERP系统的可伸缩性财务管理 总帐 应收 应付 固定资产 现金等功能 物资管理 采购 销售 库存 计划 生产制造等功能 项目管理设备管理人力资源管理 ERP系统的基本特点 ERP系统的开放性趋向于支持多系统的协同运作 支持日益广泛的IT应用支持远程通信 Internet Intranet Extranet Web EDI等数据交换方式设有各个标准输入 输出接口ERP系统的高度集成性基于集成的数据结构模型 各功能模块间做到无缝集成 ERP系统的基本特点 续 ERP系统的关联性ERP系统按工作流程管理和运作 它们的处理对象和依据是共享的业务人员按系统根据其工作职权范围设置的角色处理信息 他工作的依据是别的角色工作的结果 而其工作的结果又可能为其他角色处理的依据ERP系统中 各部门的工作是互相关联的 上游的工作必须对下游负责 ERP系统的基本特点 续 成熟套装软件 决定企业的策略和业务发展方向表示每个流程都十全十美能够代替良好的业务规划能够代替管理层的支持和员工的参与 一个软件包功能丰富 灵活性强包含了一整套代表先进管理理念的业务处理流程统一的信息技术平台 是 不是 ERP的特性 热点问题 问题本质 水土不服 管理冲击 周期过长 1 对中国国情的适应性 对业务管理状况的影响 资源投入 技术实现手段对业务耦合程度的影响 2 4 3 费用过高 技术实现 5 系统建设周期 结合中国国情 对以下五方面问题的充分认识是正确理解ERP的前提 针对中国特有的行业特色 ERP软件提供根据国家最新规定的升级和参数配置服务 具备客户化配置以及灵活的开发功能 以适应中国企业的管理需求 可以将需要进行经常性调整的业务功能进行单独开发 增强灵活性可以通过系统配置的方法尽量满足个性化需求 能否适应 预算执行控制灵活 的本土化要求 已经预设了中国特色的系统支持功能 可以通过参数配置灵活实现提供根据国家最新规定的升级版和参数配置服务 能否保证 财务核算和报表生成的灵活性 能否实现 特殊奖金 保险 公积金和税金计算 可以实现刚性管理 柔性管理和不管理三种管理模式通过系统参数的配置 就可以灵活实现某类预算业务 科目 的不同管理特性 2 3 1 ERP软件产品经过多年应用深化 已不存在早期所谓水土不服的情况 ERP 系统内流程操作的变化 实施前业务流程重组对管理带来的冲击 简单改变调用顺序 轻松实现配置简单参数 实现信息流集成 用户权限审批的改变 预设丰富的授权机制 可以灵活配置 即时生效 有成熟的方法论进行变革管理 降低风险与阻力随着管理水平的提升和 SG186 工程统一咨询工作的顺利完成 已为各部门业务提供了最佳实践的指导 变革管理和SG186成果有利于降低跨部门业务流程重组的风险与阻力 实施前期 实施后期 ERP能灵活有效地推动管理提升 降低业务流程重组和优化对现有管理机制的冲击 ERP能灵活有效地推动管理提升 优势 现在 未来 升级成本低生命周期长高成熟度和标准化利于培养国网公司自身的顾问 降低建设期的实施成本和后期的运维成本 软件成本中等实施费用较高 统一模板 快速推广 缩短周期 功能模块的灵活组合形成完整版 标准版 简化版 总拥有成本 TCO 可控 成熟性特点可大大降低成本 后期成本低 保护现有投资 数据信息良好保护硬件良好保护软件生命周期结束时进行更换 可以最大程度地保护现有投资重新培训 从总拥有成本 TCO 这个国际通行的指标看待实施费用 未来的收益远高于当前转变与实施费用 不足 未来的收益远高于当前转变与实施费用 ERP都有一套成熟科学的实施方法论 各阶段的工作既有侧重点 又有交叉 采取并行的项目管理方法 可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作 从而缩短套装软件的实施周期 尽量使用预设的标准流程和标准功能 只进行必要的数据清理 采用并行的项目管理方法 使用标准功能 可以减少定制开发的工作量标准功能可以降低实施难度 缩短实施周期 降低实施成本标准功能可以满足企业80 以上的业务要求标准功能有利于以后系统的升级 可以降低升级的难度和升级成本 从系统的实用性出发 20 的基础数据往往决定了系统80 的运行效果 只整理关键的基础数据 可以减少项目实施的工作量 缩短实施周期 ERP的完整实施过程有已经验证的科学方法论的支持 确保在三年内初见成效 同时 在实施过程中有很多有效措施缩短实施周期 并保证质量 成熟的方法论确保在保证质量的同时有效缩短实施周期 ERP拥有大量先进业务功能 结合技术实现手段后更能充分发挥功能先进性 目前没有套装软件能够全面覆盖所有紧耦合业务应用 因此有必要使用企业应用集成技术 EAI 实现某些业务集成 对于已经有ERP覆盖的应用 建议尽量采用 预设的大量体现最佳实践的业务功能可以通过配置灵活实现在ERP中 财务管理 物资管理和项目管理模块的可配置参数一般可达8000 10000个 满足目前和未来的需求 功能实现 业务集成 结合技术实现手段充分发挥功能先进性 电网ERP功能蓝图 项目管理 物资管理 财务管理 计划管理 生产计划管理 投资计划管理 综合计划管理 人力资源管理 设备管理 设备台帐管理 设备维护管理 设备缺陷管理 工单管理 实时控制 决策支持 项目变更 项目后评估 项目立项 项目计划 结算与决算 项目设计 在建过程 中ERP包含的主要功能 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 议程 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 附录 SAP系统简介 世界500强中电力企业应用情况 国内央企应用情况 ERP在国内外的应用 ERP在公司系统的应用 与中石化案例的比对 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 附录 SAP系统简介 议程 ERP系统收益的调查结果 对多家企业ERP系统实施效果的长期调查充分表明 ERP系统能够为企业带来多项收益 条块管理到流程管理 打破 部门壁垒 优化并固化业务流程 业务情景 基建项目工程管理 计划 实施 付款计划 成本控制 决算 转固 预算审批 项目立项 资产管理 付款计划 设计 设备清单 工程服务商 采购订单 实物到现场 采购订单完成 项目信息更新 入库 采购订单完成 库存信息 合同 实施进程信息 预算成本审核 付款申请 付款 付款 决算 转固形成固定资产台帐 财务管理 物资管理 项目管理 设备供应商 国内某输配电公司 示例 ERP实施带来的价值 1 管理垂直 一线贯通 信息的透明 实时共享 省公司本部 地 市1 地 市2 地 市3 地 市N 县 乡1 县 乡2 县 乡3 县 乡4 县 乡5 县 乡6 县 乡N 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 管理一线贯通 ERP实施带来的价值 2 系统集成和信息共享 流程改进 战略和管控模式优化 通过ERP的实施 实现管理上三个层次的提升 系统集成和信息共享 提高业务操作的自动化程度流程改进 改进业务运营方式 优化部门和岗位职责分工 通过系统实施加以固化战略和管控模式优化 优化管理层次和管控推动企业战略目标实现 技术范围 短期收益 长期增长 潜在收益的程度 凭证满天飞 报表一大堆一家一个数 责任相推委决策无依据 老总难指挥 实现管理上三个层次的提升 ERP实施带来的价值 3 新的关注层面 决策支持 控制 报表 事务处理 现有的关注层面 角色转变 流程重组 整合的系统 权威的分析战略 市场影响问题的解决 嵌入式职责清晰的成本 效益敏感的 业务相关的信息丰富的整合的 自动流程化的 从来自于不同系统的数据中手工准备 文本方式的审批和控制 基本的财务指标和报表 系统重复数据重叠 ERP实施带来的价值 4 管理层能够将事务性管理向宏观战略决策发展 参与ERP建设 传统企业营运坏境 参与企业策略管理 参与企业策略管理 参与及认识业务运作 掌握整体业务营运 管理业务营运 参与建設ERP系統 掌握企业未來营运模式 管理业务营运 参与企业化管理模式建设的机会领先掌握未来营运模式为策划未来企业策略提供贡献掌握企业信息流企业各方面管理专才全面掌握企业运作模式企业未来的主要业务骨干 员工从ERP实施中获得收益 ERP的实施收益 员工水平提升 提高财务管理质量 会计业务处理的规范化 集成性 缩短日常财务处理流程数量和金额的并行流动 保证实时处理财务数据 获得实时财务信息 查看每笔记录或查看报表 强大的数据可追溯查询能力 可以层层深入查看明细 帮助决策完整的文档系统集团公司的法定合并 自动合并财务报表 自动合并财务报表 获得实时财务信息 实施ERP带来的具体变化 财务管理 优化供应链管理 ERP具备的灵活性使供应链管理得以整合和优化可以随时获得准确的库存信息可以获得详细的货品收发信息对定单数量的自动监控有助于达到理想的库存水平提高对市场需求的应变能力可以借鉴吸收最佳业务实践 有助于优化整合供应链管理 保持经济的库存水平 实施ERP带来的具体变化 供应链管理 优化采购到付款流程 可以实时跟踪采购订单完成状态在线采购订单的审核功能既能加强对流程的控制 又能提高工作效率借助供应商评估工具 提高采购质量采购周期的缩短可以提高对客户需求的响应速度 供应商评估功能 在线采购订单审核 根据其他企业实施ERP的经验 采购成本可以下降10 15 实施ERP带来的具体变化 采购至付款管理 提高信息管理质量 单个的整合的系统 易于推广实施其它模块 单点信息输入 信息的透明化 即时性 有利于决策制定集成性的解决方案降低了企业实施的难度 得到市场的普遍认可用户端界面友好 容易使用 有助于操作者较快掌握系统 提高操作效率能够适应企业业务的不断扩展 实施ERP带来的具体变化 信息管理 通过设备管理和财务管理的联动 实现帐卡物的一致 通过财务管理和物资管理的联动 实现财务价值和实物价值的同步更新 实现项目建设 物资采购的全过程管理 通过计划 财务 物资 项目的联动 实现全面预算管理 其他收益 集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导集成企业的职能部门客户响应速度 灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应业务操作更为便利 例如 定价 接单 发货 多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力 战略性收益 集成与流程信息客户响应速度 灵活性成本 生产率新的应用架构 资料来源 BenchmarkingPartners BenchmarkingPartners公司的数据统计实施ERP的战略性收益 财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本IT成本减少IT重复投资其他改进运输 销售和运作计划 工厂维护 财务管理人事IT成本存货供应商管理 采购订单管理其他 资料来源 BenchmarkingPartners 经济性收益 BenchmarkingPartners公司的数据统计实施ERP的经济性收益 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 议程 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 附录 SAP系统简介 体现了先进的管理理念 是全球大型企业CEO管理理念的结晶实现企业整体的信息流 物流 资金流和业务流的有机集成 有效提升企业运营效率 降低管理成本开销 提升企业核心竞争力优化并固化管理模式和管理流程 将先进的管理理念 管理模式和管理流程通过系统加以固化 并能够根据企业自身的要求和特点进行灵活的调整 ERP的核心价值主要体现在 ERP系统的实施是 管理命题 而非 技术命题 ERP的核心价值 ERP思想与传统国企管理思想的差异国际实践与中国国情的差异采用总体规划 分步实施的策略会导致短期操作的问题个人职能与组织结构的整合对新的工作方法的适应 ERP实施中遇到多方面的变革和困难 阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由ERP来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的软件实施 毫无疑问 ERP实施中遇到问题是正常的 关键是如何解决问题 针对ERP系统实施的阻力 转变不是一蹴而就的 有效的沟通 宣传和培训正是攻玉之石 没有什么事情比改变事物的秩序更困难 更危险 更受到怀疑 既得利益者的反对永远是坚定的 而支持者总是比较温和的 Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby 没有谁喜欢改变 如果有 也就是尿湿了的小孩 如何达到转变促成 未雨绸缪 因势利导 ERP 变革管理 流程重组 物资管理 支持功能角色的转变 绩效管理 不考虑业务影响的ERP实施将会仅仅覆盖 冰山的一角 岗位职能调整 ERP的实施 冰山的一角 为了更高的效率 减少流程等级挑战传统的管理方式减少无效的工作充分利用信息系统在新的系统中采用新的流程避免人员的重复使用 流程重组的目标 n n n n 流程优化和重组贯穿在ERP的实施过程中 1 转变的过程只能 促成 而不能 管理 2 转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3 建立转变的能力是战略性发展的需要4 建立转变的能力是一个渐进的过程5 有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视6 转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7 行为的转变是对预期的需求满足程度的反映 情绪因素大于智力因素8 对转变的抵制是不奇怪的 它取决于当事人对转变结果的预测9 为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10 转变的策略是需要因地制宜的保护改革者 转变的原则 实现 实现所期望的转变 评估结果并确定转变计划的调整 设计 制定转变计划来缩短差距 确定在转变过程中的主要任务和活动 决定所需的架构和管理机制 导入 设计和推行明确的 符合企业远景目标的成果 结束 理解转变对个人造成的影响 总结过去的经验 为潜在的损失作好准备 探索 克服恐惧和抗拒心理 尝试转变并确认新的角色 开始 建立新的价值观 态度和识别标志 并了解转变实施所带来的切实益处 组织转变 人员转变 转变的愿景 机构可转变的程度 现状 导入 设计 结束 探讨 开始 领导能力 个人和团队能力 改进的流程 沟通与交流 绩效管理 文化能力 实现 期望 转变促成框架 组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科技等方面所需实现的转变 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 组织转变 组织转变 人员转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程 个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致 放下思想包袱 支持组织转变 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 人员转变 人员转变 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式开始实行新模式 积极反应 消极反应 实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降 这种现象是对转变的正常反应 业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的 转变引起的反应 目标 员工反应曲线 减少士气衰减的程度 缩短负面反应的时间 现状 不经历风雨 怎能见彩虹 从来没有一帆风顺的改革跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间 宽度减轻镇痛的强度 深度 转变促成的基本方法 沟通 参与 领导 教育 绩效考核和文化转变 支持程度 倡导阶段 接受阶段 传播 倡导 采纳 尝试 关注自我 了解 了解阶段 不了解阶段 时间 转变促成的策略 对转变的承诺和提升过程 借鉴国际和国内转变促成的经验通过一系列的调查和分析活动协助企业的各个业务部门了解ERP实施的阻力和推动力并提供具体的建议以推动ERP系统的成功应用同时 也为企业其它的转变过程提供方法和经验 转变促成小组的价值 变革管理关键 变革管理策略 前十个成功因素 of500公司 确保有高层的倡导82 人员对待公平82 员工的参与75 质量的沟通70 提供充分的培训68 使用明确的性能评价标准65 在实施后建立队伍62 注意文化 技能的转变62 奖励成功的实施60 使用内部的优势60 调查集中在北美 欧洲和远东的500个跨国和地区的公司 涵盖了所有行业 成功的变革来之不易 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 议程 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 七 SAP系统简介 项目潜在的五大风险 邯郸学步 生搬硬套 机械模仿 扬汤止沸 只解决了表面的问题 不能根除病灶 买椟还珠 重视咨询报告 而忽略了实施的价值 叶公好龙 需要变革的行动时 管理层并非真正支持 横木入灶 缺少科学的实施方法和经验 事倍功半 项目中的 坐井观天 现象项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通项目范围的定义不明确项目组织和管理不力需求和规格定义不完整错误的项目估计 时间和预算 项目质量控制不力不同项目之间的冲突组织内的政策因素缺乏适当的项目资源缺乏转变促成管理的适当标准和步骤 缺乏技术性或可行性的研究项目中各种持续的压力处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦使用了不成熟的技术和设施缺乏足够的测试步骤和控制环节较隐蔽 致使管理者无法觉察问题资源耗尽采用危机管理 而不是风险管理隐含成本不现实的期望 ERP项目为何会失败 ERP失败原因 一 生搬硬套 机械模仿 二 只解决表面的问题 没有根除病灶 三 重视报告质量 而忽略了实际价值 四 需要变革的行动时 管理层并非真正支持 ERP建设的四大误区 经验告诉我们 在BRP和ERP的实施过程中 如果一味照搬国际经验 忽略与中国国情的有机结合 按图索骥 必然影响项目实施的效果和收益 风险描述 在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中 必须充分考虑中国电力企业所处的环境与特点 处理好国际实践与国内实际有机结合的关系 削足适履和抱残守缺都不足取 应对策略 国际化加本土化关注现状和方案的可行性分阶段试点先行的推进方法培养自己的流程管理核心团队强调跨部门讨论和协作转变管理和激励机制保证深刻理解电力企业的咨询团队 应对方法 国外经验的适用性减员增效不是核心关注点业务流程梳理无法一步到位业务流程梳理受制于本位主义员工抵触观念电力行业专业性对外部咨询团队提出很高要求 国内电力企业BPR特点 误区一 如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进 仅仅是为了实施信息系统而进行流程重组 最终只能是现有流程的系统模拟 价值提升流于形式 风险描述 流程优化与梳理不能贪大求全 必须有重点地选择影响企业价值的核心流程着手实施 应对策略 误区二 业务流程梳理的价值最终体现在业务的实际运用 绝非不是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的报告 因此 如果不能有效地将成果付诸实践 对企业而言是得不偿失的一种表现 风险描述 公司的高层领导应当高度重视BPR成果的转化与实施 充分考虑BPR成果与ERP实施的有效衔接 着力解决好业务流程优化成果在ERP线内的固化和线外同步推进过程中出现的问题 应对策略 BPR推进计划制订 组织 岗位 流程和管理规范补充以及调整方案的制定 细化管理规范制度 试行业务流程 调整组织和人员 上线支持 BPR后续推进 计划 分析 设计 构建 测试 上线和支持 进行准备度评价设计BPR推进计划 提出系统实施所需的管理条件设计推进计划 提出各业务功能对应的组织 岗位 流程和管理规范的调整方案 根据系统配置设计 提出业务调整方案建议 实施既定调整方案 包括各业务功能及时解决系统实施过程反馈的新管理问题 反馈系统实施过程中新出现的管理问题提出既定调整方案和系统实施实际情况的矛盾之处 协调各方解决上线前后新出现的管理问题 提出上线前后出现的管理方面新问题 BPR推进 ERP实施 BPR推进 ERP实施 业务解决方法 误区三 业务流程梳理和ERP的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调整 工作习惯的改变 如果在变革过程 一旦触及实际责权利的重新划分就畏首畏尾 裹足不前 最终只能导致前功尽弃 风险描述 公司的管理层是项目推进的责任主体 在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心 心理上做好预期的准备 策略上强调员工的参与 方法上重视转变管理 应对策略 对新业务流程和管理办法的适应 对岗位职责的变化的适应 对人员技能的调整的适应 对各级领导的管理理念和管理方式提出了新的要求 误区四 高层管理人员的参与程度中层管理人员的积极度性全体员工对ERP的态度 中高层领导 ERP原理及应用产品介绍主要业务人员 系统功能培训最终用户 产品使用培训技术人员 技术培训正规的项目启动宣传会议 完整 全面 系统的方法论经验丰富的项目管理人员结合电力行业 国有企业的ERP成功实施经验 一个整体 一个目标友好协商 密切配合建立互利及双赢的观念 整体规划 长远考虑选择切实可行的阶段目标循环渐进 ERP实施成功关键因素 项目实施的关键成功因素包括以下各方面 资源保障 组织保障 实施方法 风险管理 领导决心与支持力度 员工准备度 团队 高层领导的参与和支持业务部门的投入与协作 用户的全职参与业务驱动 流程梳理与软件实施的结合有效的项目管理 规避常见问题 保证实施进度 质量和成果的可实施性 注重变革管理 做到充分的理念与技能培训重视上线后的管理资深专家团队和专职的电力咨询服务顾问 创造 双赢 的合作模式 项目实施的关键成功因素 高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素 ERP实施项目本质上不是一个信息化项目 而是一个企业管理项目应当受到企业高层管理人员足够重视 并要求他们直接参与进来 如果高层领导仅在项目初始阶段参与 那么后期的项目进展将非常困难高层领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件 高层领导支持坚强程度是ERP项目成功实施的晴雨表 高层领导对ERP项目支持的坚纫性是关键因素 高层领导的决策速度与重大问题的专题解决 关键成功因素 高层领导持续的坚强支持 业务部门的真正投入和部门之间的沟通协作是项目顺利推进的关键 对于业务部门主管来说 参加信息化项目对其职业生涯一般不会带来太多贡献 因此业务部门主管首先必须认识到ERP项目不是信息化项目 而是业务提升和改进的管理项目实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通 协调甚至争论 需要业务部门主管亲身投入到ERP工作中 业务部门真正参与和协作 关键成功因素 业务部门的投入与协作 以业务需求为驱动 结合业务流程梳理推进和ERP实施 才能得到良好实施结果 业务流程梳理至关重要 ERP建设的重要目的是通过一个优秀的信息化工具固化价值驱动的业务流程ERP项目必须在业务流程完整明确 定义标准化的基础上进行 才能达到最好的效果ERP项目必须以面向业务集成的方式开展才能降低风险 关键成功因素 业务流程梳理与软件实施的结合 ERP项目有其特殊性 在项目管理方面除了遵守项目管理的一般规律外 必须按照ERP项目所特有的内在规律管理特别关注项目范围管理和项目变更管理 ERP项目在实施过程中的一个现象是项目范围有不断扩大的趋势 这些范围的扩大会造成项目目标的偏差和资源的浪费在实施过程中 对业务流程设计的一些调整和优化是不可避免 但最关键的是要管理和控制好这种设计变更的度和量 否则将对项目的目标 进度和质量带来严重影响 严格的项目管理保障了项目的计划 进度 质量和风险的准确度和可控度 管理力度与质量跟踪 关键成功因素 有效的项目管理 大范围 高密度 多轮次的严格的培训是ERP项目一项十分重要而艰巨的任务 主要工作任务 沟通 制定并执行沟通计划 包括 确认沟通信息 参与的听众 交流的媒体 沟通方法及频繁程度等业务转换协调 协调项目组与业务流程重组顾问和客户业务转换实施小组之间的关系培训任务协调 协调最终用户培训并帮助安排培训人员 讲师 培训环境及培训方案等 变 关键成功因素 充分的理念和技能培训 工作方法的变化流程的变化控制的变化 工作习惯的变化使用计算机的频率使用报表的频率 工作量的变化财务双轨运行数据来源于业务 当系统上线后 系统使用人员将面临着新的挑战 上线成功 成功上线 关键成功因素 重视系统上线后管理 一 什么是ERP 三 实施ERP的收益 四 ERP实施与企业管理变革 五 ERP实施需要注意的内容 二 ERP在国网系统内外的应用情况 六 XX电力ERP项目总体进度和计划 附录 SAP系统简介 议程 业务流程深化改进项目的各项工作已经完成 根据XX省电力公司企业资源管理系统实施的总体安排 到目前为止 业务流程深化改进项目的各项工作已经完成 规划未来XX省电力公司的管理蓝图 逐步推进转变管理 运用国网典型模版 在省公司和试点供电局实施ERP系统 作为未来全省 全国推广的示范 同时学习ERP实施经验 培养未来推广 维护队伍 在全省范围全面实施ERP 取得四化效果 提升全省业务分析能力 强化ERP的综合效应 基于国网统一咨询项目成果 快速起步需求明晰 业务流程差异分析软件选型详细流程设计 基于软件产品 企业资源管理系统实施详细工作计划培训 转变管理配合国网总部优化省公司统一实施模版 系统详细设计开发配置测试上线试运行更新实施模版 根据实施模版推广到其余地市供电公司提升企业资源管理系统高级分析功能 第一阶段流程深化 详细计划a年5月 07年10月 第二阶段试点建设a年11月 b年6月 第三阶段完善推广b年7月 c年6月 目前处于ERP试点实施阶段 详细业务流程优化方法 结合国际最佳实践 基于典型模版 项目组通过细致深入的分析讨论和层层审核 完成了详细业务流程优化工作 绘制流程图和流程描述 PPP组长审核 业务部门审核 跨组审核 XX省电力公司组长审核 XX省电力公司分管领导审核 项目总监审核 国网典型模版 详细业务流程和说明 流程讨论 人力资源管理能力模型 核心职能 管控与指导 支持和控制 根据人力资源管理能力模型 在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进 人力资源的业务流程与其他业务流程的关系图 明确了流程间的交互关系 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 在 培训课程与项目群开发流程 中 明确了课件开发完成后组织审核小组对课件质量进行审核的环节在 内部招聘管理流程 中 明确了员工提出竞聘报名前需要得到上级签字批准的环节在 考勤 加班管理流程 以及 个人绩效制定 考核 调整流程 中 明确了人力资源对各基层单位所维护的数据进行核查的职责与权限在 人员离职流程 中 增加了人力资源部门在员工离职前 根据劳动法检查操作合法性的环节 避免了可能的管理风险 实现了风险控制 根据SG186项目管理能力模型 在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进 项目管理能力模型 不同类型项目的详细业务流程差异表 没有此流程 简化的项目过程 完整的流程 通用的项目过程 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 物资管理能力模型 根据SG186物资管理能力模型 在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 在项目采购管理 物资出入库等流程中体现物资 财务预算和核算之间紧密的集成关系 物资管理业务流程体现了各部门的职责分工新增了主数据 物资 供应商 管理流程新增了采购目录管理流程 并设计了采购目录控制物资计划分配 统购 自购等 的功能新增了紧急采购等特殊业务流程 规范了各业务管理方式与操作步骤 有利于流程的标准化操作 在项目物资计划 生产物资计划 采购管理及物资出入库等流程中体现物资 项目之间紧密的集成关系 财务管理能力模型 财务运营 财务绩效管理 财务战略与规划 计划与预算 财务分析 核算管理 资金管理 根据SG186财务管理能力模型 在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 在 固定资产零购流程 中 由财务创建资产卡片作为零购的前提 可保证资产零购的账实相符 减少零购形成的账外资产 加强了财务管理的规范化 标准规范 通过明确系统实施后的业务流程 规范财务管理的业务操作 提高财务处理的标准化 规范化 便捷高效 通过详细流程设计和现代化的系统实现手段 提高了财务管理的日常业务处理效率 使得财务人员有可能将更多的时间投入到更有价值的财务分析和决策支持的活动中 详细业务流程中的关键改进点 主要优化及其收益 示例 全面集成 加强财务管理与业务管理在流程上的集成 并通过系统将其固化 加强财务与业务活动的集成性 提高了财务管理的效率 在 工程项目成本结转在建工程流程 中 结转在建工程的步骤在各类工程项目成本核算后自动触发 体现了财务管理和业务管理的集成 集成的工程项目成本结转流程保证了财务核算对工程项目业务信息的及时 准确反映在 付款流程 中 正式的付款申请是由具体业务部门所提出 该流程由物资 项目等模块的相关流程所触发 体现了财务流程的集成性 ERP系统实施规划 XX省电力公司的ERP系统实施采取分阶段 先试点 后推广 的实施策略 自a年11月启动 至b年6月底全省完成ERP的实施推广 共计需时20个月 目前所处的阶段 ERP系统的建设目标 推行标准化统一管理通过试点单位项目实施 形成符合XX省电力公司发展方向的业务流程和应用系统模板 借助系统推广 推进标准化 规范化的统一管理实现精细化过程控制细化流程控制节点 明确管理职责 记录业务过程信息 辅助精细化管控决策提升集约化管控能力加强业务流程横向集成 理顺各业务之间的衔接关系 优化各类资源纵向部署 提高集约化规模效益建设信息化支持系统建设集成的ERP系统 借助信息化手段 固化流程的优化成果 实现信息透明 共享 支持管理创新与持续改善完成SG186试点工作基于国网SG186业务咨询项目成果 在国网业务应用系统建设蓝图指导下 运用国网典型设计模板 成功完成成熟套装软件的试点实施 ERP系统实施范围 XX省电力公司 XX省电力公司的ERP实施以主营业务为主 其他多种经营业务 辅业 待主营业务ERP实施完善后 再逐步实施 试点阶段的实施范围为省公司本部 XXX供电局以及所辖县区分局 物资总公司 推广阶段为9个供电局以及XXX水电厂 ERP系统蓝图 XX省电力公司的ERP系统实施以财务 项目 物资 人力资源 设备管理为切入点 优先实施围绕提升管理业务能力并固化相关业务流程的系统条线 同时配套高集成度的资产管理 物资管理和项目管理的相关条线 逐步替换现有业务系统 最终实现一体化高度集成 数据有效共享的ERP系统 预期达到的效果 财务管理 财务会计 管理会计 资金管理 省公司本部XXX局以及所属基层单位物资总公司 范围 功能 总账管理 往来账管理 固定资产管理 成本中心会计 利润中心会计 内部订单 预算控制 现金管理等 效果 各公司的主体财务信息及报表由ERP正式产生实现与项目 物资 人力资源等模块的业务和信息集成及时反映企业运营状况 管理状况和综合信息有效控制企业成本 预测成本和利润的变化 为企业的经济活动分析 绩效考核等提供详实的依据 预期达到的效果 物资管理 物资管理 省公司本部XXX局以及所属基层单位物资总公司 范围