第章企业扩张战略等PPT课件.ppt

2020 3 20 1 第七章企业扩张战略 收缩战略和稳健战略的选择 现代企业管理 1 2020 3 20 第一节企业扩张战略 返回 企业扩张战略表现的主要形式有并购战略和多种经营战略 一 并购战略二 多种经营战略三 企业采用多种经营战略的动因 2 2020 3 20 一 并购战略并购是企业取得外部经营资源 谋求对外发展的战略 其特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移 包括 兼并 指一家占优势的企业吸收一家或多家企业 同时被吸收企业解散 收购 指一家企业对其他企业控制权的收购 收购后 被收购企业既可以解散 也可以被改组成并购企业的所属部门 第一节企业扩张战略 3 2020 3 20 1 并购战略的类型横向并购 从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并 这种并购可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额 增强企业的竞争能力和赢利 纵向并购 在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并 可实现企业的纵向一体化 提升企业效益 混合并购 这是指处于不同产业部门 不同市场 且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的并购 一 并购战略 4 2020 3 20 2 上市企业的并购指投资者公开并购股份有限企业已经上市的股份 以达到对其进行控股或兼并目的的一种并购形式 1 分类按照并购股份的数量分为全面并购和部分并购 按并购方和被并购方之间的关系 可划分为善意并购和敌意并购 按照并购是否是一项法律规定的义务为标准 可以分为自愿并购和强制并购 按支付方式的不同 可以分为现金并购和换股并购等 一 并购战略 5 2020 3 20 2 常见的两种形式协议并购广义的协议并购 包括并购方对于目标企业的社会流通股以及不能上市流通的国家股和法人股等股份的协议并购 狭义的协议并购 仅指通过证券交易所对社会流通股进行的协议并购 要约并购 并购方通过向被并购企业的管理层和股东大会发出购买其所持该企业股份的书面申请 并依法和要约对目标企业的股份进行收购 要约并购与协议并购的不同之处在于不需经过目标企业管理层的同意 一 并购战略 6 2020 3 20 3 企业并购的动机扩大规模经济 通过横向并购 同一行业的两家企业进行合并 可以实现规模经济 降低生产经营成本 提高经济效益 通过纵向并购 生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里 可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接 保证半成品的及时供应 运输费用的降低和原材料 燃料的节省 从而降低成本 降低经营风险 企业通过并购 能增加企业生产的产品种类 实行经营的多样化 从而有可能减少企业的风险 一 并购战略 7 2020 3 20 加强企业内部管理 通过并购 管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问题 使企业资源得到充分利用 降低成本 转亏为盈 从而提高经济效益 增加对市场的控制能力 企业通过横向并购和纵向并购 都会增加企业的市场控制能力 横向并购 可把竞争对手并购过来 可以减少竞争 增加市场份额 纵向并购 可以在某种程度上提高企业对市场的垄断 通过并购形成对原材料或销售的垄断等 一 并购战略 8 2020 3 20 4 企业并购决策的评估工作企业的发展前途评估 获利能力的评估 资产评估 包括有形资产和无形资产评估 经营风险评估 被并购企业是否先天就具有许多不可克服的风险 对并购方来说至关重要 一 并购战略 9 2020 3 20 5 企业并购决策的基本原则并购企业能够为被并购的企业作出什么贡献 并购企业与被并购企业之间应有共同的文化 并购必须是情投意合 并购企业必须能够向被并购企业提供高层管理人员 帮助被并购企业改善管理 在并购的第一年内 要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升 使得双方企业的管理人员相信 并购为他们提供了个人发展的机会 一 并购战略 10 2020 3 20 企业同时增加新产品种类和新市场战略 1 指标分类法美国学者鲁梅尔特提出4个划分多种经营的标准 即专业比率 关联比率 纵向整合比率以及集约或扩散 专业比率 反映企业多种经营化程度的指标 用该企业最大经营项目的销售额所占比重确定 关联比率 反映企业内各经营项目间相互关联程度的指标 用经营项目最大关联组销售额所占的比例确定 纵向整合比率 纵向整合各生产阶段中的原材料 副产品 半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例 二 多种经营战略 11 2020 3 20 多种经营战略的类型纵向整合型 指纵向整合比率为70 以上的企业所采取的多种经营战略 专业型 指专业比率为95 以上的企业所采取的多种经营战略 本业中心型 指专业比率在70 95 之间的企业所采取的多种经营战略 关联型 指专业比率不满70 关联比率为70 以上的企业所采取的多种经营战略 非关联型 指关联比率为70 以下的企业所采取的多种经营战略 二 多种经营战略 12 2020 3 20 2 关联程度分类法根据现有经营业务领域和未来的经营业务领域之间的关联方式 把多种经营战略分为 1 横向多种经营战略 指以企业现有的产品市场为中心 向水平方向拓展经营业务领域的多种经营 市场开发型 以现有的产品为基础 开发新的市场 产品开发型 以现有市场为对象 开发新的产品 产品或市场开发型 以新开拓的市场为对象 开发新产品 二 多种经营战略 13 2020 3 20 2 纵向多种经营战略 指企业以现有的产品 市场为基础 纵向扩大经营业务领域的多种经营战略 3 多向多种经营战略 指企业开发与现有的产品 市场领域有关 但又完全不同的产品 市场来扩大经营业务领域的多种经营 技术关系多样化 以现有经营业务领域中的研究技术或生产技术为基础 以不同的市场为对象开发不同产品的多种经营 市场营销关系多样化 以现有经营业务领域的市场营销活动为基础 进入完全不同的产品市场 资源多样化 以现行经营业务所拥有的物资资源为基础 进入不同的产品 市场领域 以充分利用资源的多种经营 二 多种经营战略 14 2020 3 20 4 复合式多种经营战略 指企业在与现有的经营业务领域没有明显关系的产品 市场中寻求成长机会的多种经营战略 资金关系多样化 指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展 上升为协作单位 人才关系多样化 指利用企业中具有的专利或特殊技术人才而向新的经营业务领域发展的多种经营 信用关系多样化 指受金融机关的委托 重组濒临破产或经营不力的企业而形成的多种经营 二 多种经营战略 15 2020 3 20 1 企业多种经营的外部原因 1 产品需求趋向停滞当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退期时 原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求 企业必须寻找需求增长快的新产品和新市场 从而开展多种经营 2 市场的集中程度 卖方结构指标 集中程度高时 产品由少数卖方企业控制 在集中程度高的行业中 企业若想追求较高的增长率和收益率 只有进入本企业以外的新产品 新市场 企业所在行业的集中程度越高 越能诱发企业从事多种经营 三 企业采用多种经营战略的动因 16 2020 3 20 2 企业多种经营的内在动机 1 弥补企业目标差距 2 挖掘企业内部资源潜力 3 实现企业规模经济 4 实现范围经济 5 转移竞争能力 6 企业重建 企业为了更多地创造价值 购入一些无效率或经营不善的企业 并加以改善 三 企业采用多种经营战略的动因 17 2020 3 20 企业收缩战略 指企业为了达到利润最大化而谋求未来企业 缩小企业规模的战略 一 企业重组1 企业重组的动因 1 信息技术的影响 2 减少企业经营范围 售出部分或全部非主业活动 以保住原有的效益 3 确保企业主业活动 进行企业重组 4 管理战略的改革 进行重组 第二节企业收缩战略 18 2020 3 20 19 2020 3 20 2 重组的思考企业重组是 对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计 以使成本 质量 服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性的进步 企业重组所要改变的是企业的流程 企业结构 员工素质以及过去的规章制度 流程 由一种或多种投入 创造出对顾客有价值的产出的行为集合 一 企业重组 20 2020 3 20 撤退 指企业出让某个经营单位 子企业 事业部或者某个产品系列 1 撤退战略的类型 1 收割战略 指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略 2 清算战略 指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理 清理分自动清理和强制清理 前者一般由股东决定 后者须由法庭判定 3 放弃战略 指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让 最大限度地收回投资 二 撤退战略 21 2020 3 20 2 撤退过程 1 决策阶段 考虑撤退与不撤退的比较成本和机会成本以及撤退后的企业潜力 如果撤退战略确实对企业有利 则应坚决实施 2 计划阶段 企业在实施撤退战略时 要从市场角度考虑如何撤退才对企业有利 3 出让阶段 企业做好撤退计划以后 便要开始选择出让经营单位或业务的对象 二 撤退战略 22 2020 3 20 3 退出障碍 1 经济障碍 由于某些经济因素的原因 即使企业在利润和效益低于正常水平的情况下经营 也不得退出原行业 2 战略障碍 如果企业准备撤离的经营业务与其他业务之间存在着密切的协同作用 则企业很难采取撤退战略 3 期望障碍 如果企业认为需求还会回升 或在某个特定的细分市场上企业的产品还有一定的销路 企业就不愿撤离这个经营领域 形成了一种期望的障碍 二 撤退战略 23 2020 3 20 企业稳健战略 为了达到利润最大化而谋求未来企业相对稳定的企业规模的战略 表现的形式 企业整合战略 内部创业战略 一 企业整合战略的类型企业整合战略有4种基本形态 纵向整合战略 横向整合战略 同心型整合战略 多种经营式整合战略 第三节企业稳健战略 24 2020 3 20 一 企业整合战略的类型 企业整合战略的类型 25 2020 3 20 前向一体化 后向一体化 制造商 制造商 横向一体化 横向一体化 26 2020 3 20 1 纵向整合战略纵向整合战略分为前向整合 后向整合 完全整合与锥形整合完全整合 指企业在生产流程中制造所有必需的投入 或者通过自己的运作处理所有的产出 锥形整合 指企业向非自己拥有的独立供应商购买所需要的投入 或者使用非自己所拥有的独立销售网点销售企业的产品 问题 整个经营业务仍限制在原行业的范围内 不能自由发展 一 企业整合战略的类型 27 2020 3 20 2 横向整合战略横向整合战略 指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略 效果 扩大资源 增加各种资源 获得熟练的技能 从而提高市场占有率 问题 整个经营业务仍限制在原行业的范围内 不能自由发展 一 企业整合战略的类型 28 2020 3 20 3 同心型整合战略同心型整合战略 指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合 4 多种经营式整合战略多种经营式整合战略 指企业通过多种经营的形式 进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合 紧密型整合 使企业的各个经营单位成为一个统一体 松散型整合 每个经营单位是相对独立或独立的经营实体 一 企业整合战略的类型 29 2020 3 20 1 建立进入障碍企业实行整合 可以控制关键的投入资源或控制销售渠道 建立了进入障碍 防止竞争对手进入企业的经营领域 2 促进对专用资产的投资 增强竞争优势3 保证产品或服务质量企业为了保证自己主导产品或服务的质量 形成自己的差别化 常常进行纵向整合 4 改变企业的投资组合 二 企业采用整合战略的动因 30 2020 3 20 1 计划阶段根据环境评价企业 制定进行整合的指标 包括 市场增长率 市场占有率 进入行业的难易程度 资金密集或劳动密集的程度 管理的质量 获利能力和规模等 2 实施阶段要按照分析好的情况和制定出的计划进行具体落实 并且在实施整合的过程中校正出现的偏差 解决新出现的问题 三 企业整合的过程 31 2020 3 20 内部创业 指企业通过内部创新 以开发新产品 进入新的市场 或者重新塑造市场 或者进行产品转型 1 内部创业战略的应用条件 1 行业处于不平衡状态 竞争结构还没有完全建立起来 如新生的行业 2 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益 使得这些企业不急于采取报复性措施 或者效果不佳 3 企业由于现有技术 生产设备同新经营项目有一定的联系 导致进入该领域的成本较低 四 内部创业战略 32 2020 3 20 4 企业进入该经营领域后 有独特的能力影响其行业结构 使之为自己服务 5 企业进入该领域 有利于发展企业现有的经营内容 如提高企业形象 改进分销渠道等 2 内部创业战略的特性 1 时间性 企业在进行内部创业战略时 前几年的战略目标应放在建立市场占有率上 而不要只看重短期的获利能力 2 进入规模 从长期来看 新的经营单位以较大的规模转入要比较小的规模转入更易收到效益 四 内部创业战略 33 2020 3 20 3 内部创业战略应做到 1 确立战略目标 从总体上把握运用内部创业战略的时机 规模 资源和周期 2 有效地运用企业的研究开发能力 使企业