物流与供应链案例分析_导论.ppt

第一章物流与供应链案例分析导论 物流案例分析框架 五个步骤现状分析找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由实施P2 DavidTaylor案例分析五步曲 步骤一 现状分析 供应链结构分析 1 供应链绩效分析 2 组织商业环境分析 3 指由原材料的供应商 制造商 分销商 零售商 顾客等成员 通过与上游 下游成员的连接组成的链状结构或网络结构 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流和资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 供应链 supplychain 供应链管理 supplychainmanagement 是用系统的观点对供应链中的物流 信息流进行设计 规划和控制 对成本流进行分解与控制 并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念 这里的利益可以是利润 也可以是潜在利益 供应链管理是在企业供应链管理 产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上 同时对供应链的物流 信息流 成本流进行系统的分析 以便提高供应链的整体运作绩效 供应链管理图 供应商 生产商 批发商 零售商 客户 信息流 现金流 产品流 供应链结构 供应源 需求源 供应商的供应商 供应商 核心企业 用户 用户的用户 物料流 信息流 资金流 供应链模式之一 以制造企业为主导 供应链模式之二 以零售企业 连锁超市 为主导 供应链模式之三 以3PL 集成物流供应商 为主导的物流服务供应链 包含的主要内容货物的实际流动画出物资流动示意图支撑货物移动的信息流及信息系统控制物流的组织和管理协调机构及机制使用的分析工具 DavidTaylor物资流动模型SCOR模型 一 供应链结构分析 物流结构 DavidTaylor物资流动模型 1 DavidTaylor物资实际流动分析 1 节点 结点 SCM节点物流结点 按物流功能 按企业形态 表现为制造 存储 批发 零售等功能 表现为供应商 制造商 配送中心 分销商 零售商等企业形态 2 链节点间的物料移动方式运输模式 物流节点上的主要企业类型可归为以下3类 1 制造商 即生产供最终用户使用的产品的企业 主要制造商在多数供应链中是中枢结点 2 供应商 在主要制造商上游的是零配件供应商 以及原材料供应商 或是OEM商 3 分销配送企业 制造商下游的流通企业 2 信息管理 1 订单处理信息订单的生成 获取 传递及相应信息流如发货单 发票也会影响SC运作 2 需求预测信息谁做销售 生产 物流 预测技术 3 管理信息 运营信息 生产率 利用率 成本 可靠性 反应性等 4 MIS物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统仓储WMS运输TMS 信息对供应链管理的重要性 供应链中没有效率 是由不精确以及没有时效性的信息所造成 如果厂商对于顾客的要求以及产品应该生产的量有完整的信息 那就有可能执行具有高效率的及时战略 justintimestrategy 在供应链中 信息会因为在企业中的传递而产生扭曲 产生Bullwhipeffect牛鞭效应 牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商 再到制造商 最终到达原材料供应商 其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象 如果将四个分图合在一起 就可得到下图 Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 牛鞭效应产生的原因 1 需求预测修正 2 价格波动 3 订货批量 4 环境变异 5 短缺博弈 6 库存失衡 7 缺少协作 8 提前期lead time 3 SCM协调机构与机制 对管理结构的分析可从单独的公司或是整个供应链两方面进行 1 界定企业内部与物流管理相关的部门 检验部门间是否有相应的协调机制 2 分析供应链各成员间的制约关系 找出最强者 一般来说 双赢供应链管理模式在现实中是罕见的 更常见的是供应链参与体之间的博弈 以及强势供应链参与体的意志 CPFRModel 运用SCOR模型进行SCM分析 SCOR是供应链分析 设计和最优化方面国际公认的有效方法 http www supply chain org 供应链管理最佳方案 供应链协会是独立的非赢利性全球组织 SCOR是供应链协会制定并认可的标准 所有公司和组织都可以申请成为会员 现有800多家公司 集体 会员供应链参考运作模式 SCOR 是全球跨行业供应链分析标准 提供标准分析尺度 供应链协会主页 http www supply chain org SCOR的产生 SCOR Supply ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理 以两个咨询公司 PRTM和AMR为主 加上其他美国的几个领先的企业 组成了一个小组 并于1996年宣布成立了供应链理事会 Supply ChainCouncil SCC选择了一个参考模型 经过发展 试验 完善 于1997年发布出了供应链参考模型 SCOR SCC将供应链参考模型 SCOR 看作描述和改进运作过程效率的工业标准 SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式 SCOR模型主要由四个部分组成 1 供应链管理流程的一般定义2 对应于这些流程的性能指标基准3 供应链 最佳实施 bestpractices 的描述4 选择供应链软件产品的信息 SCOR流程 SMDP Source 用以取得货品及服务已达到某特定产品及服务的过程 Make 为了达到计划以及需求而使产品达到完成状态的过程 Deliver 提供产品及服务以达需求的过程 包含订货管理 运送及分配管理 Plan 平衡供给与需求的过程 发展达到搜集货源 生产 配送的动作 Supply ChainOperationsReference Model SCOR分析 保证体系1 规则的建立与管理2 绩效评价指标3 数据管理4 库存管理5 资产管理6 运输管理7 供应链结构管理8 服从规章制度9 特定的流程管理 SCOR流程 P1供应链计划 计划 S1外购库存产品 S2外购MTO产品 S1外购ETO产品 M1存货型生产 M2订货型生产 M3按订单设计 D1库存产品交货 D2MTO产品交货 D3ETO产品交货 外购 制造 交货 供应商 顾客 计划外购制造交货 退货R1退回产品 缓冲存货点 decouplingpoints DP点 可位于SCM不同位置 缓冲存货点decouplingpoints DP点 缓冲存货点1 存货生产并运送到仓库或配送中心 缓冲存货点2 存货生产 成品集中存放于工厂内 缓冲存货点3 按订单组装 存货以在制品或半成品的形态保存着 不保存产成品 缓冲存货点4 按订单生产 只保存原材料和零部件存货 缓冲存货点5 按订单设计 收到订单后 才开始产品设计 产品设计要征得客户同意后再订购元件和材料 存货型生产 DP1 DP2 订单生产 DP3 DP4 定制生产 DP5 存货缓冲点的含义 供应链物流可以基本分为由 订单驱动 的实体配送物流和由 预测驱动 的材料管理物流两部分 在 订单驱动 的活动与 预测驱动 的活动之间存在一个 存货缓冲点 DecouplingPoint 如果 存货缓冲点 从供应链的下游向供应链的上游移动 则可以降低存货成本 提高供应链的反应速度 从而提高整个供应链的绩效 存货型生产 DP1 DP2 订单生产 DP3 DP4 定制生产 DP5 S1存货型生产货源搜寻S2订单生产货源搜寻S3定制生产货源搜寻M1存货型生产M2订单生产M3定制生产D1存货型生产产品配送D2订单生产产品配送D3定制产品配送 供应链的物理布局 从地理位置产品流形成的供应链 仓储 制造 仓储 其它供应商 仓储 仓储 欧洲供应商 拉丁美洲供应商 SCOR可用来作为评价 理解供应链的基础 原材料供应商 消费者 ALPHA公司 ALPHA公司的地区分销商 Taxes原材料供应商 其它主要原材料供应商 绘制供应链结构的步骤 选择要建立模型的经营实体 确定S M D发生位置 由 实线 箭头标明供应链节点到节点的物资流 应用适当的供应链运营流程 S M D 来标明每一供应链节点的活动 描述每一供应链线条 用虚线表达计划过程 以显示执行过程的联系 标注P1 P1是通过汇总P2 货源搜寻计划 P3 制造计划 以及P4 配送计划 而得到 SCOR模型中所有流程元素都附有 流程元素的综合定义 循环周期 成本 服务 质量和资金的性能属性 与这些性能属性相关的评测尺度 以及软件特性要求 值得注意的是 SCOR不是软件指南 而是业务流程指南 但它也可作为供应链管理软件开发商的参考 在许多情况下 改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件 SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具 国外许多公司已经开始重视 研究和应用SCOR 大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链 此时常常会暴露出现有流程的低效或无效 因此须要花时间对现有的供应链进行重组 典型的做法是减少供应商 工厂和配送中心的数量 有时公司也可以取消供应链中的一些环节 一旦供应链重组工作完成 就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作 步骤一 现状分析 供应链结构分析 1 供应链绩效分析 2 组织商业环境分析 3 绩效考核的层次 总体评价 客户服务物流成本 基准比较 客户服务绩效物流成本操作技术和系统库存水平 日常考核 仓储生产率测量采购绩效测量客户服务考核 用得最多 供应链相对绩效 单项物流功能绩效 供应链总体绩效 服务和成本特别重要P10 SCOR模型建议的测量整体供应链效果的框架 配送可靠性 质量 资产管理效率 反应性 灵活性 成本 供应链管理测量 供应链考核指标分解 KPI指标例物料控制员 很多其他方面的问题最终表现到物流供应链指标上面来 特别难处理 步骤一 现状分析 供应链结构分析 1 供应链绩效分析 2 组织商业环境分析 3 商业环境分析 商业环境分析是供应链现状分析的最后一个领域 分为内部和外部内部 企业营销政策企业战略目标是关注利润还是市场份额前两者直接影响物流运作 如物流成本预算 LRP 物流服务水平 内部商业环境分析 分析企业的经营战略和营销战略 找出企业的核心竞争力所在 分析工具 SWOT分析 价值链ValueChaindiagrambyPorter1985 价值链 价值链由差额和价值活动构成差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本间的差值价值活动 包括基本活动和辅助活动图竞争优势来源于企业的价值 可能是价值活动本身 价值链内部联系和价值链的纵向联系企业获得竞争优势的办法可以是重构企业价值链 重构上下游价值链 联盟 专一化 寻求战备协同等总之想方设法提高价值 降低成本缺点 面面俱到 涉及环节因素太多 没有轻重缓急 外部商业环境分析Porter s波特的五力模型 Intra IndustryRivalryStrategicBusinessUnit BargainingPowerofBuyers买主的谈价能力 BargainingPowerofSuppliers供应商的谈价能力 SubstituteProductsandServices替代产品和服务 PotentialNewEntrants Source MichaelE Porter ForcesGoverningCompetitioninIndustryHarvardBusinessReview Mar Apr 1979 外部商业环境分析 波特的五力模型进入行业的障碍替代产品的威胁买主的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现在竞争者的竞争能力五力模型用来确定某一行业的竞争程度 理论假设是行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的 而是由行业的市场结构决定的 五种力量会导致五种结果新竞争者进入通过低价格将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同 将价值转移给消费者 或通过提高竞争成本导致价值损失 外部商业环境分析 波特的五力模型进入行业的障碍替代产品的威胁买主的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现在竞争者的竞争能力五力模型用来确定某一行业的竞争程度 五种力量会导致五种结果竞争越激烈 物流与供应链越重要供应商和客户的力量也影响到企业DP点的位置直接外部因素 交通运输行情 政策法规等原料市场价格 交易 信用直接影响物流成本 运输方式选择等 DavidTaylor案例分析五步曲 步骤二 问题识别与整理 物流问题通常在一开始只是反映在某个独立的公司 甚至是这个公司的某个部门中 然而产生问题的根本原因是在这个部门之外 甚至这个公司之外 因而解决问题的答案也可能在部门甚至公司之外 以物流的观点解决 必须注意研究以下3个层次上的问题 1 第一层次 产生问题的部门 如仓库 2 第二层次 企业内部与物流相关的职能部门 如采购 制造和营销 3 第三层次 更广泛的 供应链上除本企业外的其他方面 如供应商 销售渠道 最终用户等 1 绩效评估矩阵 重要 后面有案例 2 相对绩效评估矩阵 重要 后面有案例 DavidTaylor案例分析五步曲 步骤三 解决方案的产生 可从以下3个层面上考虑 1 职能部门层面 如采购 库存 运输等 2 企业层面 在公司内实行跨部门的改革 如在营销 生产和配送部门之间 3 供应链层面 在同一供应链上企业之间的相互配合上进行改革 如改善与供应商的关系或要求配送中心采用新的流程等 常用分析方法一 80 20分析法 又称 ParetoPrinciple ParetoLaw PrincipleofLeaseEffort PrincipleofImbalance 帕累托TheSecretofAchievingMorewithLess商场获利与生活如意的杠杆原理 企业经营的实际经验发现 往往80 的收入来自20 的客户 而且80 的费用是用于20 的产品 一小部份的原因 投入 或努力 通常可以产生大部份的结果 产出 或酬劳 你所完成的工作里 80 的成果 来自于你所花的20 的时间 Pareto sLaw 80 20法则 前20 的客户贡献80 的利润 前20 客戶的前20 前4 客戶前4 客戶的前20 前1 客戶 意大利经济学家Pareto揭示的社会现象 20 80 规律 告诉人们在进行库存控制时 应该抓住关键的少数 集中精力控制少数重要的 关键的物资 ABC分类法把库存物资按照其占用资金的多少 即价值的多少 分为三类 A类物资 B类物资 C类物资 ABC库存分类 常用分析方法二 ABC分类管理法 列出所有产品及其全年使用量 预测值 将年使用量乘以单价求得