公司战略与风险管理战略选择PPT课件.pptx

注册会计师公司战略与风险管理战略选择 本章考情分析 本章属于非常重点章 本章重点掌握的内容包括 1 公司层战略的类型及选择 2 并购的类型 并购的动机和并购失败的原因 3 企业采取内部发展的动因 缺点及应用条件 4 战略联盟的基本特征 形成动因 主要类型及其管控 5 业务单位战略的类型 优势 实施条件和可能面临的风险 6 基本战略的综合分析 战略钟 的相关内容 本章基本机构 本章属于非常重点章 本章重点掌握的内容包括 7 零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向 8 蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则 9 六大职能战略的主要内容及选择 10 企业国际化经营的动因 钻石模型分析 国际市场进入模式 企业国际化进程及其战略途径 国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略 题型题量分析 本章考试的题型涉及客观题 简答题及综合题 近3年平均分值为31 5分 2016年本章除了关注客观题外 还需要重点关注 总体战略的类型及选择 发展战略的主要途径 业务单位战略的类型 优势 实施条件和可能面临的风险 零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向 蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则 国际化经营的战略类型 新兴市场的企业战略这七个方面内容 本章教材主要变化 2016年教材本章内容与2015年教材相比 主要变化有 1 第一节关于并购失败原因的第一条 决策不当的并购 的分析中 删除了波特的 吸引力测试 的相关内容 2 第一节关于并购失败原因的第三条 支付过高的并购费用 的分析中 删除了关于并购对象的价值评估的几种方法 本章教材主要变化 2016年教材本章内容与2015年教材相比 主要变化有 3 第三节删除了 四 采购战略中 三 采购经理的职责 这部分内容 4 第四节删除 一 企业国际化经营外部环境的特征 5 第四节删除了 五 企业国际化进程及其战略途径 3 对UPPSALA模型的不同看法 本章结构 第一节总体战略 公司层战略 第二节业务单元战略第三节职能战略第四节国际化经营战略 第一节总体战略 公司层战略 总体战略 公司层战略 是企业最高层次的战略 它需要根据企业的目标 选择企业可以竞争的经营领域 合理配置企业经营所必需的资源 使各项经营业务相互支持 相互协调 一 总体战略的主要类型 企业总体战略的主要类型可分为三大类 一 发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会 充分发掘企业内部的优势资源 以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展 发展战略主要包括三种基本类型 一体化战略密集型战略多元化战略 1 一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度 扩大经营规模 实现企业成长 一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化 1 纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略 企业采用纵向一体化战略有利于节约与上 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 控制稀缺资源 保证关键投入的质量或者获得新客户 不过 企业一体化也会增加企业的内部管理成本 企业规模并不是越大越好 纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略 前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略 前向一体化战略通过控制销售过程和渠道 有利于企业控制和掌握市场 增强对消费者需求变化的敏感性 提高企业产品的市场适应性和竞争力 前向一体化战略的主要适用条件包括 1 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要 2 企业所在产业的增长潜力较大 3 企业具备前像一体化所需的资金 人力资源等 4 销售环节的利润率较高 后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本 质量及供应可靠性 确保企业生产经营活动稳步进行 后向一体化战略在汽车 钢铁等产业采用得较多 后向一体化战略主要适用条件包括 1 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料 零件等的需求 2 供应商数量较少而需求方竞争者众多 3 企业所在产业的增长潜力较大 后向一体化战略主要适用条件包括 4 企业具备后向一体化所需的资金 人力资源等 5 供应环节的利润率较高 6 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键 后向一体化有利于控制原材料成本 从而确保产品价格的稳定 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括 1 不熟悉新业务领域所带来的风险 2 纵向一体化 尤其是后向一体化 一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强 增加了企业在该产业的退出成本 例题1 多选题 甲公司是一家啤酒生产大型企业 利用自主研发的清爽型啤酒 在当地取得了50 的市场占有率 为通过保证质量 再降成本 强化成本领先战略优势 甲公司下一步应选择一体化战略中的 A 横向一体化战略B 纵向一体化战略C 前向一体化战略D 后向一体化战略 答案 BD 解析 后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本 质量及供应可靠性 确保企业生产经营活动稳步进行 甲公司为了控制质量 再降成本 甲公司应该采用后向一体化战略 同时纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略 所以 选项B D正确 例题2 多选题 下列具有不同特征的企业中 可以选择前向一体化战略的有 2010年 A 销售环节利润率较高的企业B 供应环节利润率较高的企业C 现有上游供应商供应成本较高的企业D 现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的企业 答案 AD 例题3 单选题 甲公司以客户需求为导向 涵盖从田间到餐桌 即从农产品原料到终端消费品 包括种植 收储物流 贸易 加工 养殖屠宰 食品制造与营销等多个环节 通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同 形成整体核心竞争力 奉献安全 营养 健康的食品 实现全面协调可持续发展 该公司采取的总体战略属于 A 成本领先战略B 差异化战略C 横向一体化战略D 纵向一体化战略 答案 D 2 横向一体化战略横向一体化战略是指企业收购 兼并或联合竞争企业的战略 企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力 实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 在下列情形中 比较适宜采用横向一体化战略 企业所在产业竞争较为激烈 企业所在产业的规模经济较为显著 企业的横向一体化符合反垄断法律法规 能够在局部地区获得一定的垄断地位 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备横向一体化所需的资金 人力资源等 例题4 单选题 甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所 今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并 甲律师事务所的合并战略属于 2009年 A 集中化战略B 市场渗透战略C 纵向一体化战略D 横向一体化战略 答案 D 2 密集型战略研究企业密集型战略的基本框架 是安索夫的 产品 市场战略组合 矩阵在产品 市场战略组合矩阵中 其中属于密集型战略的有三种类型 即市场渗透战略 产品开发战略和市场开发战略 1 市场渗透战略 现有产品和现有市场的组合 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额 或增加正在现有市场中经营的业务 它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率 增长方法有以下几种 扩大市场份额 这个方法特别适用于整体正在成长的市场 企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额 改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平 改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本 开发小众市场 目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长 从而扩大总的市场份额 如果与竞争对手相比企业的规模较小 那么这种方法尤为适用 保持市场份额 特别是当市场发生衰退时 保持市场份额具有重要意义企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位 当整个市场正在增长时 拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易 而当市场处于停滞状态时 则比较难 经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透 在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场 市场渗透战略主要适用于以下情况 当整个市场正在增长 或可能受某些因素影响而产生增长时 企业要进入该市场可能会比较容易 那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标 相反 向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多 如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降 那么企业可能必须采取市场渗透战略 市场渗透战略主要适用于以下情况 如果其他企业由于各种原因离开了市场 市场渗透战略可能是比较容易成功的 企业拥有强大的市场地位 并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势 那么向新市场渗透是比较容易的 市场渗透战略对应的风险较低 高级管理者参与度较高 且需要的投资相对较低的时候 市场渗透策略也会比较适用 2 市场开发战略 现有产品和新市场的组合 市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略 实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场 采用市场开发战略的原因 企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品 因此他们希望能开发其他市场 市场开发往往与产品开发结合在一起 例如 将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小 更轻 这样可以将其引入到民用市场 现有市场或细分市场已经饱和 这可能会导致竞争对手去寻找新的市场 市场开发战略的主要适用情形 存在未开发或未饱和的市场 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 企业在现有经营领域十分成功 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 3 产品开发战略 新产品和现有市场的组合 这种战略是在原有市场上 通过技术改进与开发研制新产品 拥有特定细分市场 综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略 产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标 吸引用户购买新产品 另外 产品开发战略是对现有产品进行改进 对现有市场较为了解 产品开发的针对性较强 因而较易取得成功 开发新产品可能会极具风险 特别是当新产品投放到新市场中时 这一点也会导致该战略实施起来有难度 尽管该战略明显带有风险 但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略 充分利用企业对市场的了解 保持对于竞争对手的领先地位 从现有产品组合的不足中寻求新的机会 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位 产品开发战略的适用情形 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业 企业所在产业正处于高速增长阶段 企业具有较强的研究和开发能力 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 例题6 单选题 某城市商业银行 为了扩大信用卡的发行量 在当地与大型百货商场 航空公司合作 推出签账回赠礼品 签账换航空飞行里程等营销措施 从密集型战略来看 这种营销措施属于 2013年 A 产品开发战略B 市场开发战略C 市场渗透战略D 市场营销战略 答案 C 解析 密集型战略包括市场渗透战略 市场开发战略和产品开发战略 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额 或增加正在现有市场中经营的业务 它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率 本题中为了扩大信用卡的发行量 在当地与大型百货商场 航空公司合作 推出签账回赠礼品 签账换航空飞行里程等营销措施 使信用卡的使用数量增加了 所以是市场渗透战略 例题8 单选题 下列企业采取的策略中 属于市场开发战略的是 A 甲银行与航空公司发行联名卡 刷该银行信用卡客户可累积航空里程B 乙IT企业开发最新一代平板电脑C 丙箱包企业将现有箱包产品出口至美国市场D 丁钢铁企业进军房地产行业 答案 C 解析 选项A属于市场渗透战略 现有产品和现有市场 选项B属于产品开发战略 新产品和现有市场 选项C属于市场开发战略 现有产品和新市场 选项D属于多元化战略 新产品和新市场 3 多元化战略多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域 由于市场变化是如此迅速 企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会 当现有产品或市场不存在期望的增长空间时 例如 受到地理条件限制 市场规模有限或竞争太过激烈 企业经常会考虑多元化战略 采用多元化战略有下列三大原因 1 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标 2 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金 3 与在现有产品或市场中的扩张相比 多元化战略意味着更高的利润 多元化战略可以分为两种 相关多元化和非相关多元化 1 相关多元化 也称同心多元化 是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略 相关多元化的相关性可以是产品生产技术 管理技能 营销渠道 营销技巧以及用户等方面的类似 采用相关多元化战略 有利于企业利用原有产业的产品知识 制造能力 营销渠道 营销技能等优势来获取融合优势 即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和 当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势 而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时 比较适宜采用同心多元化战略 2020 3 20 44 2 非相关多元化 也称离心多元化 是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略 如果企业当前产业或市场缺乏吸引力 而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 较为现实的选择就是采用非相关多元化战略 采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品 技术 营销渠道等方面的共同性 而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点 规避产业或市场的发展风险 企业采用多元化战略的优点 分散风险 当现有产品及市场失败时 新产品或新市场能为企业提供保护 能更容易地从资本市场中获得融资 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 利用未被充分利用的资源 企业采用多元化战略的优点 运用盈余资金 获得资金或其他财务利益 例如累计税项亏损 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场 而在另一个产业或市场中要取得成功 企业形象和声誉是至关重要的 实施多元化战略的风险 来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的 多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱 市场整体风险 市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险 在宏观力量的冲击之下 企业多元化经营的资源分散反而加大了风险 实施多元化战略的风险 产业进入风险 企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源 去学习这个行业并培养自己的员工队伍 塑造企业品牌 另外 产业竞争态势是不断变化的 竞争者的策略也是一个未知数 企业必须相应地不断调整自己的经营策略 实施多元化战略的风险 产业退出风险 如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退 那么很可能导致企业全军覆没 内部经营整合风险 企业作为一个整体 必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起 多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突 使这种管理机制上的融合更为困难 使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现 例题9 单选题 乙公司为国内经营多年的制药公司 近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗 乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产 并同时在国内市场和国外市场销售 预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益 根据企业成长矩阵 乙公司进军国外市场的计划属于 2009年 A 市场渗透战略B 市场开发战略C 产品开发战略D 多元化战略 答案 D 例题11 单选题 下列选项中 属于非相关多元化战略的是 A 甲公司在原有儿童营养液的基础上推出儿童服装B 乙公司以原有食品业务为依托打造全产业链C 丙公司通过技术改造降低成本D 丁公司利用原有白酒业务积累的资金进军汽车制造业 答案 D 解析 非相关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场不相关的领域的战略 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点 规避产业或市场的发展风险 二 稳定战略 稳定战略 又称为维持战略 是指限于经营环境和内部条件 企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标 企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品 以增加其竞争优势 稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大 而企业在前期经营相当成功的企业 稳定战略的优势 采用这种战略的风险比较小 企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险 避免资源重新配置和组合的成本 防止由于发展过快 过急造成的失衡状态 稳定战略的风险 一旦企业外部环境发生较大变动 企业战略目标 外部环境 企业实力三者之间就会失去平衡 将会使企业陷入困境 稳定战略还容易使企业减弱风险意识 甚至会形成惧怕风险 回避风险的企业文化 降低企业对风险的敏感性和适应性 三 收缩战略 收缩战略 也称为撤退战略 是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略 1 采用收缩战略的原因企业采用收缩战略的原因有多种 大致可分为主动和被动两大类 1 主动原因 大企业战略重组的需要 小企业的短期行为 2 被动原因 外部原因 产业走下坡路 由于多种原因 如整体经济形势 产业周期 技术变化 社会价值观或时尚的变化 市场的饱和 竞争行为等 导致整个产业市场容量下跌 企业 或企业某业务 失去竞争优势 由于企业内部经营机制不顺 决策失误 管理不善等原因 企业在其业务市场难以为继 不得不采用防御措施 2 收缩战略的方式 1 紧缩与集中战略紧缩与集中战略往往集中于短期效益 主要涉及采取补救措施制止利润下滑 以期立即产生效果 也称作选择性收缩战略 是一种消极的收缩战略 主要适用于以下两种情形 企业为了适应外部环境而采取的收缩战略 外部环境的变化主要有 整个国家的经济处于衰退之中 市场需求的缩小 资源的紧缺 从而导致企业在经营领域中处于不利地位 企业由于经营失败而采取的收缩战略 它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降 经济资源的短缺 只有收缩才有可能最大限度的保存实力 收缩的方法有 机制变革 包括 调整管理层领导班子 重新制定新的政策和管理控制系统 以改善激励机制和约束机制等 调整财务战略 如引进和建立有效的财务控制系统 严格控制现金流量 与关键的债权人协商 重新签订偿还协议 甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券 如把货款转换成普通股或可转换优先股 等 削减成本战略 2 转向战略转向战略也称作调整性收缩战略 它是指企业为了利用环境中出现的新机会 谋求更好的发展 不是被动采用 而是有长远目标的积极的收缩战略 转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率 不得不采取缩小产销规模和市场占有率 或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下 对原有的业务领域进行压缩投资 控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案 具体做法有 重新定位或调整现有的产品和服务 调整营销策略 在价格 广告 渠道等环节推出新的举措 如在改善产品包装后提高产品价格 以增加收入 加强销售攻势和广告宣传等 转向战略会使企业的主营方向转移 这有时会涉及到基本经营宗旨的变化 其成功的关键是管理明晰的战略管理理念 即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨 3 收缩战略的困难收缩战略对企业主管来说 是一项非常困难的决策 困难主要来自以下两个方面 1 实行收缩战略的尺度较难以把握 因而如果盲目的使用收缩战略的话 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 使企业的总体利益受到伤害 2 退出障碍在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力 二 发展战略的主要途径 一 发展战略可选择的途径 发展战略一般可以采用三种途径 即外部发展 并购 内部发展 新建 与战略联盟 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 外部发展的侠义内涵是并购 并购包括收购和合并 内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略 其狭义内涵是新建战略联盟是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 合并或兼并就意味着战略联盟结束 二 并购战略 1 并购的类型 二 并购战略 1 并购的类型 2 并购的动机 1 避开进入壁垒 迅速进入 争取市场机会 规避各种风险 2 获得协同效应 协同效应产生于互补资源 而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现 2 并购的动机用系统理论剖析这种协同效果 可以分为三个层次 第一 购并后的两个企业的 作用力 的时空排列得到有序化和优化 从而使企业获得 聚焦效应 例如 并购后 两个企业在生产 营销和人员方面的统一调配 可以获得这种效应 2 并购的动机用系统理论剖析这种协同效果 可以分为三个层次 第二 并购后的企业内部不同 作用力 发生转移 扩散 互补 从而改变了公司的整体功能状况 例如 公司内部的转移定价 信息 人员 产品种类 先进技术与管理 分销渠道 商标品牌 融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现 2 并购的动机第三 并购后两个企业内的 作用力 发生耦合 反馈 互激振荡 改变了作用力的性质和力量 例如 在公司内部的技术转让 消化 吸收以及技术创新后的再反馈中 可以得到这种效应 2 并购的动机 3 克服企业负外部性 减少竞争 增强对市场的控制力 微观经济学的理论表明 企业负外部性的一种表现是 个体理性导致集体非理性 两个独立企业的竞争表现了这种负外部性 其竞争的结果往往使其两败俱伤 而并购战略可以减少残酷的竞争 同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势 3 并购失败的原因 1 决策不当的并购 2 并购后不能很好地进行企业整合 3 支付过高的并购费用 4 跨国并购面临政治风险 对于跨国并购而言 规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题 跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久 近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险 中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败 防范东道国的政治风险 具体措施可以考虑以下几点 加强对东道国的政治风险的评估 完善动态监测和预警系统 采取灵活的国际投资策略 构筑风险控制的坚实基础 实行企业当地化策略 减少与东道国之间的矛盾和摩擦 例题14 多选题 甲公司是一家化肥厂 为有效应对市场竞争 经与乙化肥厂协商 将双方的股权 包括资产与负债 合并在一起 成立一家新的化肥厂 这种方式被称为 A 横向并购B 金融资本并购C 友善并购D 杠杆收购 答案 AC 解析 双方都属于化肥厂 属于横向并购 选项A正确 双方经协商完成合并 属于友善并购 选项C正确 三 内部发展战略 1 内部发展战略的动因及缺点 1 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 2 不存在合适的收购对象 3 保持同样的管理风格和企业文化 从而减轻混乱程度 4 为管理者提供职业发展机会 避免停滞不前 三 内部发展战略 1 内部发展战略的动因及缺点 5 可能需要的代价较低 因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额 6 可以避免收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失 7 这可能是唯一合理的 实现真正技术创新的方法 三 内部发展战略 1 内部发展战略的动因及缺点 8 可以有计划地进行 易从企业资源获得财务支持 并且成本可以按时间分摊 9 风险较低 三 内部发展战略 1 内部发展战略的动因及