第5章供应链管理环境下的生产管理(1).ppt

二00三年八月 此报告仅供客户内部使用 未经亚商公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 项目进展南沙资产经营公司战略规划方案南沙资产经营公司组织设计方案南沙资产经营公司管理流程手册下一步工作安排 目录 项目进展 项目进展 规划导入 4周 项目汇报会 两次 主要成果 明确目前的公司发展方向与目标了解管理层对公司目前组织结构 部门职能 权责体系设置的考虑了解公司现有治理结构的情况 提交公司战略定位的方案建议就公司的组织结构图 部门职能提出框架建议就公司关键的管理流程提出建议就公司治理结构和规章制度提出建议 综合审议意见提出修改后的各关键管理流程和公司治理结构细化文件建议实施时间表 主要活动 访谈有关政府官员 董事会成员及相关管理人员分析相关数据和资料寻找亚商内部资料及专家意见 综合各方意见提出战略与组织规划局部细化方案与管理层及专家探讨 修改方案提出实施中人员 资源 时间要求及关键步骤 完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交 项目汇报会 已完成工作 设计战略与组织规划方案 6周 诊断 4周 合同时间表 X周 项目小组对与本项目相关人员的访谈 包括非正式沟通 姓名 职务 余耀胜吴国伟刘海涛杨浩陈豪光李新刘俊辉万年保肖波黄丰林王廷利 指挥部常务副总指挥指挥部财政局局长 董事长法人代表 总裁副总裁总裁助理总裁秘书投资管理一部总经理投资管理二部副总经理投资管理一部总助投资管理一部经理投资管理一部经理 项目小组所分析的南沙资产经营公司相关资料 资料名称 省委 省政府广州南沙开发现场会纪要 2002年5月13日 南沙开发区2002年工作回顾和2003年工作计划 余耀胜2003年1月30日 张广宁同志在广州南沙开发建设工作 扩大 会议上的讲话 办公会议纪要 穗南指会纪 2002 15号2002年11月27日 办公会议纪要 穗南指会纪 2003 5号2003年1月30日 会议纪要 穗南资董会纪 2002 1号2002年12月27日 会议纪要 穗南资董会纪 2003 1号2003年2月11日 团结创新 艰苦奋斗 实现公司 跳跃式 发展 刘海涛总裁新年讲话 摘要 艰苦奋斗 开拓创新 为加快推进南沙开发区建设而努力 广州南沙资产经营有限公司2002年工作总结和2003年工作安排 2003年南沙开发区重点建设项目固定资产投资计划表 广州南沙资产经营有限公司2003年重点工作计划表 广州南沙资产经营有限公司2003年重点建设项目固定资产投资计划表 关于广州南沙资产经营有限公司重点项目请求支持配合事项的报告 穗南资 2003 20号 项目小组所分析的南沙资产经营公司相关资料 续 资料名称 广州南沙资产经营有限公司章程 广州南沙资产经营有限公司董事会内设三个专业委员会及成员名单 广州南沙资产经营有限公司董事会工作制度 公司印章管理规定 试行 穗南资 2002 3号 公司车辆使用和管理办法 试行 穗南资 2002 7号 员工考勤 请假办法 试行 穗南资 2002 8号 财务会计管理工作制度 试行 穗南资 2002 10号 资金支付管理暂行规定 穗南资 2002 11号 公司文明办公守则 试行 穗南资 2002 14号 公司差旅费管理暂行规定 穗南资 2002 17号 公司管理费与财务费用的开支范围及有关开支标准的规定 穗南资 2002 18号 人员聘用制度 穗南资 2002 20号 会议制度 穗南资 2002 21号 保密制度 穗南资 2002 22号 值班室管理制度 穗南资 2002 23号 文件收发规定 穗南资 2002 24号 文印室管理规定 穗南资 2002 25号 公文处理实施细则 穗南资 2002 26号 公司员工生日补贴办法 试行 穗南资 2003 1号 关于公司机构设置的通知 穗南资 2003 9号 南沙资产经营公司战略规划方案 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 政府开发 大南沙 的战略使南沙资产经营公司走上了历史舞台 南沙开发的区域经济背景随着中国加入世贸组织 广东省经济社会发展面临新的历史机遇 广州作为省会城市 必须加快调整产业结构 大力拓展新的发展空间 为经济发展注入新的动力 增强发展的后劲 提高竞争力 增强中心城市的聚散 辐射功能 带动珠江三角洲和全省其他地区扩大对外开放 加快发展 南沙开发的战略意义有利于增强广州市的发展后劲 成为广州市新的经济增长点有利于发挥广州中心城市的龙头带动作用 把广州建设成为带动全省 辐射华南 影响东南亚的现代化大都市有利于加强珠江三角洲城市群与港澳地区之间的经济技术合作 促进以穗 深两个中心城市为轴线的珠江三角洲城市群进一步发挥整体功能 进一步增强国际竞争力 政府成立南沙资产经营公司的战略定位和要求南沙开发需要政府引导投资 南沙资产经营公司作为国有资产管理企业 要发挥积极的融资功能和开发启动作用南沙资产经营公司要严格按照现代企业制度运作管理 探索出国有资产经营公司市场化运作的新模式 未来的南沙高起点规划 高标准建设 高效能管理 形成发达的物流 资讯及临港产业带 建设成为生态型海滨城市 南沙资产经营公司自身迫切需要在发展过程中有明晰的战略定位 公司要有明确的战略愿景 清晰的战略使命和目标以及阶段性目标公司一定要对未来的业务板块拥有明确的阶段性定位和相匹配的业务运作模式公司应明晰未来发展的战略阶段 充分意识到在不同的发展阶段下 公司的运营模式 组织管理模式和企业文化都会有不同的侧重公司应明确设立在不同的战略发展阶段战略控制的关键点 以保证战略的有效贯彻和实施同时保持一定的战略柔性 以适应未来情况发展的变化公司的名称有偏差 资产经营一定程度限制了公司的发展空间 今天 明天 战略是塑造未来的一种努力 清晰的战略愿景 战略使命和战略目标是战略定位的基础 以清晰 激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略愿景明晰公司长期发展肩负的战略使命和目标确定公司分阶段的战略目标 达到的目的 对公司的业务提供了以未来为导向的指导思想指导公司的重大经营管理决策塑造公司的战略框架增强公司凝聚力 吸引人才 使员工觉得前景广阔形成以开拓进取为主导的企业文化提升公司的品牌形象 选择明确的业务板块和适当的运作模式是实现战略定位的载体 选择并拓展核心业务的操作 发展新业务 开创未来业务发展机会 战略愿景 在不同的发展阶段选择相应的运营模式培育公司的核心运作能力 实施战略的有效控制是保证战略定位成功实现的重要手段 评价业绩 监测环境 采取调整措施 使战略始终在可控的环境下实施 保持战略的柔性 公司名称应该准确符合公司的战略定位 资产经营公司 误解 存量资产经营 实际 投资开发 项目运营 资产经营 资本运营 名称与公司实际的功能不符不利于对外招商引资和战略合作不利于公司长远战略目标的实施 配合公司的发展战略 一定要有相配套的组织形式保证战略的贯彻实施 管理流程的设计有效弥补组织分工的不足 使公司的运作更具备市场导向 组织结构是为战略服务的 战略发展的阶段不同 组织形式也要进行相应的变化 组织的设计实现有效分工 责权清晰 消除工作中的灰色地带和职责重叠区域 建立合理高效的管控模式 使运营工作有效进行 管理流程 组织结构 管控模式 针对公司的发展战略和业务特点 有必要设计分阶段的组织结构和管控模式 主要需解决的问题总部职能向战略管控型演变 充分考虑到各业务单元的营运特点 增加决策和市场导向能力理顺公司管理线条 使业务管理规范化 系统化 走出形式 达到实质性的目标和权限管理 主要措施对下属业务实施分类管理 针对不同层次的运营特点制定不同的管理模式公司管理线条按业务和职能区分 总部注重职能管理 下属单位注重业务管理增强和完善公司总部职能 增强公司的战略管控能力 实施对下属业务单位的战略管理 南沙资产经营公司目前的组织结构图 管理流程是企业经营管理活动的重要载体 子公司1 投资管理 经营计划 预算 人力资源管理 一体化的管理流程 子公司2 子公司3 项目管理流程 公司总部 合理的组织结构固然重要 但公司的成功还取决于有效的项目管理流程支持项目管理流程是公司投资建设和经营活动的具体载体 是对子公司及个人职责 行动的进一步定义流程是将公司各级子公司职能及个人联系在一起 协调工作的纽带 一些关键的管理流程和管理制度需要建立起来 缺失的关键管理流程投资管理流程人力资源管理流程预算 年度经营计划流程项目管理流程 完善的公司治理体系要体现董事会的基本功能与南沙资产经营公司特殊的法人结构 特殊的董事会组成结构之特点的结合 完善公司治理体系对南沙资产经营公司的重要性和意义重大决策权的统一 董事会 运营管理权的下放 高管层面 控制和激励的相互制衡 转变观念 深刻理解董事会和高级管理层的关系对各自发挥在公司治理中的不同作用至关重要 董事会是公司的重大决策机构 以会议体和专业委员会形式发挥作用 主要负责公司的重大决策和监督 公司的规范治理 主要取决于 董事会在公司治理中的作用发挥董事会与公司治理中其他组成部分的分工与合作 高管是公司的执行机构 接受董事会的委托 在董事会授权范围内负责公司的日常决策和运行 董事会与公司高级管理层的合理分工有利于公司的高效运转 指挥部 董事会 高级管理层 董事会秘书 监事会 确保公司的战略和重大决策能带来政府与国资期望的业绩监管公司的风险状况监督控制机制的完善性质询高管工作选聘 考核和激励公司高管 执行董事会决议 落实董事会的决策实施董事会确认的战略和经营计划 预算回答董事会的质询公司业务的日常经营 通过明确区分董事会和管理层的角色及责任提高公司运作效率和绩效 角色 重大决策和监督 角色 日常决策和执行 完善公司治理结构和规章制度 为公司治理体系的高效运作提供良好的体制和机制 董事会适当增设公司从高管层面产生的执行董事名额 强化董事会的决策执行效率修订和完善现有的公司章程和董事会议事规则补充缺失的监事会议事规则 专业委员会议事规则 董秘工作制度 总裁工作细则和相关规章制度 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 城市运营商是大型园区开发企业实现可持续发展的重要角色载体城市经营急需一批 资源整合经营 类企业发挥城市运营商的作用中国正处于城市化进程的高速发展阶段经营城市的理念在南沙开发过程中得到了政府的高度重视 为南沙资产经营公司提供了一个成为城市运营商的契机南沙资产经营公司通过充分整合和完善自身的资源优势应当足以担当起城市运营商的重任 南沙资产经营公司实施可持续发展战略的现实选择 成为国内卓越的城市运营商 城市经营急需一批 资源整合经营 类企业发挥城市运营商的作用 实施城市运营商战略的前提是城市化进程的全面推进 目前中国的城市化进程已进入了全面加速阶段 这为中国的城市运营商提供了一个历史性的机遇 我国目前城市化水平为30 9 不仅低于世界平均水平 而且低于发展中国家的水平 根据对我国城市发展趋势的预测 到2004年和2010年 我国城市化水平将分别达到35 和45 左右 相应的城镇人口将分别达到4 5亿和6 3亿 1990年 世界平均城市化水平为47 发达国家为75 发展中国家水平为37 中国城市化水平现状和发展趋势 资料来源 中央政策研究室资料 业内专家认为21世纪是城市化的世纪 我国城市化进程在新时期将迎来一个持续发展的时期 2020年中国的城市化率将达到60 左右 目前广东省正在加快推进城市化进程 广东省的城市化平均水平为31 5 基本与全国平均水平同步 正处于加速发展期 城市化进程的一般阶段性规律 广东省 全国 2001年我国城市化水平为30 9 计划到2020年全国城市化水平要达到60 左右 目前广东省正处于城市化进程的加速阶段 这将为本地的城市运营商带来一个良好的发展契机 经营城市的理念在南沙开发过程中得到了政府的高度重视 为资产经营公司提供了一个成为城市运营商的契机 摘自 张广宁同志在广州南沙开发建设工作 扩大 会议上的讲话 如果单纯依靠政府或企业单方面的力量 是不可能实现我们推进南沙开发建设的宏伟蓝图 在我们建立社会主义市场经济体制条件下 在我们加入WTO全面实施国际化前提下 必须引入经营城市的理念 建立社会化 市场化的运作机制 调动各种社会资源推动南沙开发建设 南沙的开发建设是一项长期的耗资巨大的系统工程 除了省 市财政资金的支持外 更重要的是要按照国际惯例实施资本运作和城市资产经营 建立规范的投融资方式 运用新的开发建设模式 鼓励投资主体多元化和开发建设模式多样化 广泛吸收社会资金 境外资金参与开发 也要利用好银行信贷资金的支持 南沙资产经营公司通过充分整合和完善自身的资源优势应当足以担当起城市运营商的重任 南沙资产经营公司拥有的资源 自有资本 银行授信 政府在南沙唯一的国有资产经营公司 城市经营项目的开发权和经营权 部分土地的优先使用权 核心创业团队 仍需不断完善的运作模式和运作流程 需整合和完善的关键步骤 整合外部资源优势 弥补土地资源不足的缺陷 培育内部核心运作能力 确保企业高效持久运营 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 南沙资产经营公司的战略愿景 面对南沙开发的重大历史契机 在应对变化 整合资源 创造价值方面领先一步 成为为政府 员工 投资者 客户 社会持续创造价值的事业平台 南沙资产经营公司的战略使命 任务 为政府开发南沙战略的实施发挥积极的融资功能 并完成启动引爆的战略任务 在开发南沙的过程中 探索出一条国有控股企业成功经营的新思路 培育出一支核心的经营管理团队和可持续发展的市场化运营模式和运作流程 逐步成为一个区域范围内乃至全国知名的国有控股的城市运营商 为我国大中城市的城市化进程发挥积极的作用 南沙资产经营公司的阶段性战略目标 时间跨度 业务发展 2年 5年 5年 投资开发初具规模 项目经营初见成效形成以投资开发为主相对灵活的业务运营模式开始对未来的资本运营做长远规划 为将来的实施奠定基础 形成以母公司资本运营 二级子公司项目投资 三级子公司项目经营分别侧重的一流专业人才梯队公司的核心价值观在全体员工的行为中得到自觉体现 事业和价值统一的企业文化塑造起来 组织结构 建立起以投资开发项目为主的业务板块构架搭建起母子公司三级运营的组织结构管控模式 内部管理 建立起规范高效的决策机制和管理流程完善各项内部管理制度 员工状况 培育一支以项目投资开发见长的专业团队构建一个以事业发展为基础的人力资源平台 使员工个人能力得到充分发挥建设以创业为核心价值的企业文化 该阶段中期完成南沙开发的第一期工程 项目经营开始走上正轨 重点培育优质项目 并开始逐步进入资本运营实施阶段 培育一批专业的项目经营人才 逐渐成为公司专业团队中的重要组成部分构建一个以个人价值实现为基础的人力资源平台 物质报酬上升为主要手段创业型的企业文化内涵进一步扩展 建立起以投资开发项目 培育项目运营和资产管理为核心的业务板块构架二级专业子公司开始承担起投资开发和项目运营管理的主要角色 内部管理制度和管理流程进一步深化 开始形成与业务和组织扩张相匹配的集团化管理模式 项目运营和资本运营并重 公司注重自身的品牌培养并形成自身的核心产业群 在社会上享有知名度 通过体制与机制的不断创新 实现公司的可持续发展 建立起以金融资本运作为核心支持核心产业群发展的业务板块构架强大的母公司投资管控 二级专业子公司项目投资和三级项目子公司项目运营的三级架构模式得到全面发展 风险管控制度和流程的建立将成为母公司层面的核心能力之一 角色定位 运营模式和业务板块 角色定位 项目一级投资开发商 项目运营商 开发区综合运营商 业务板块 总体运营模式重点 以项目投资开发和初步运营为主 兼顾资产经营 投资开发 项目运营为主 资本运营开始发挥重要作用 项目运营和资本运营为主 角色定位的战略逻辑 战略使命 任务 肩负政府开发南沙战略的启动和引爆的战略使命培育一支核心的经营管理团队和可持续发展的市场化运营模式和运作流程 逐步成为一个区域范围内乃至全国知名的国有控股的城市运营商 战略目标 投资开发初具规模 项目运营初见成效 项目运营开始走上正轨 重点培育优质项目 并开始逐步进入资本运营阶段 项目运营和资本运营并重 形成自身的核心产业群 实现公司的可持续发展 角色定位 项目一级投资开发商 项目运营商 开发区综合运营商 总体运营模式重点 以项目投资开发和初步运营为主 兼顾资产经营 投资开发 项目运营为主 资本运营开始发挥重要作用 项目运营和资本运营为主 分阶段的总体运营模式重点 资源性资产 实体类资产 转化 通过项目经营和资产经营回笼现金流 资源性资产 实体类资产 通过项目经营和资产经营回笼现金流 股权资产 通过资本运营套现或引入战略合作方资源 转化 转化 货币资产 实体资产 股权资产 转化 转化 通过项目经营和资产经营回笼现金流 通过资本运营套现或引入战略合作方资源 转化 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第一阶段的总体运营模式重点 资源性资产 实体类资产 转化 通过项目经营和资产经营回笼现金流 资源性资产包括企业自有资金 银行授信 项目开发权和经营权 土地优先使用权 其它优惠政策等第一阶段以投资开发为主 首先就是要将资源性资产进行优化组合 通过大规模开发建设组建项目公司 形成实体类资产资源性资产转化为实体类资产的过程需要与其它外界资源相配合 比如通过将项目规划 设计 建设 监理等部分过程以外包形式与外部机构合作 通过与其它投资方合资的方式组建项目公司等等 重点发挥公司的核心资源优势 实现专业化分工 提高项目建设的质量和效率 同时降低开发成本部分优质核心项目建成后开始经营可以获得稳定增长的现金流 而非优质核心项目则可以在项目建成后或经营一个阶段后 通过部分或全部出售的方式获得现金流 第二阶段的总体运营模式重点 资源性资产 实体类资产 通过项目经营和资产经营回笼现金流 股权资产 通过资本运营套现或引入战略合作方资源 转化 转化 对于已经建成的项目公司区别优质项目和一般项目 主要参考财务指标以及垄断程度 详见后面的项目分类方法 对于优质项目争取在前期采取全资的股权架构 一般项目则采取与外部合资的股权架构优质项目的股权在经营高峰期可以成为公司上市的资产来源 成为新融资平台的主要赢利资产一般项目的股权则可以在项目经营的适当时机 通过资本运营一次或分次套现 第三阶段的总体运营模式重点 货币资产 实体资产 股权资产 转化 转化 通过项目经营和资产经营回笼现金流 通过资本运营套现或引入战略合作方资源 转化 在第三阶段 南沙开发的任务基本完成 开发区新项目和土地的运作已基本市场化 公司的资源性资产主要以货币资产的形式存在公司在该阶段开始真正形成一个具有投资控股架构的国有控股企业 通过开发建设形成实体资产而后股权资产的模式已经不再是该阶段的主要运营模式 更多的是通过以货币资产等形式直接收购外部项目的股权或资产 通过资本运营获得增值收益以及资产规模的扩张 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 业务板块的界定 业务板块 南沙开发区的产业定位基础设施港口物流临港产业科技资讯 政府提供的优质项目资源城市基础设施的投资开发权和经营权港口 物流 能源项目的投资开发权及部分经营权科技资讯 角色定位 项目一级投资开发商 项目运营商 开发区综合运营商 第一阶段 第二阶段 第三阶段 各业务板块的核心业务描述 具有垄断性质的城市基础设施投资 如污水处理 垃圾处理 自来水 综合管线 路网等项目 具有寡头垄断性质且投资巨大但具有长期直接效益的交通物流项目投资 如港口 大型物流等项目 完全市场化但不完全竞争的工业和化工项目投资 如政府指令的广重 国风塑业 标准厂房 石化储运基地等项目 进入第二阶段项目运营成为主要模式 通过设立科技投资基金等形式培育和发展科技项目 形成公司资本运作的项目资源 具有优先开发权的房地产项目投资 如房产建设 地产投资 公园建设等项目 第一阶段的业务板块 第二 三阶段的业务板块 在第二阶段以资产管理形式存在 主要经营公司因项目运营带来的短期现金流的短期投资事务 在第三阶段金融资本运营成为主要模式 多样化的金融业务组合将发挥核心作用 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 项目分类的层次和目的 项目分类层次 项目分类目的 董事会决策审议的项目分类 项目投资开发的分类 项目运营的分类 通过该层次的项目分类 确定不同类别项目的决策权限 以及采取的不同备案方式 通过该层次的项目分类 在总公司层面成立相应的项目投资管理部门进行项目投资开发管理 达到优化资源配置的效果 通过该层次的项目分类 对不同类别项目采取不同的运营模式 以达到满意的投资回报 董事会决策审议的项目分类指引 标准项目决策权限 竞争性项目公司总投资 亿元 竞争性项目 亿元 公司总投资 亿元垄断性项目公司总投资 亿元公益性项目公司总投资 亿元 竞争性项目公司总投资 亿元垄断性项目公司总投资 亿元公益性项目公司总投资 亿元 需提交公司董事会审议决定 公司总裁办公会具有完全决策权 但需报公司董事会备案 公司总裁办公会具有完全决策权 无需报公司董事会备案 注 项目属性 公益性 竞争性 垄断性 的定义参照后面的 项目分类方法 和 收益性项目分类的评判因素和标准 原则 主要按项目的垄断性 竞争性和投资规模进行分类 项目决策审议的分类表 填表人 部门 填表日期 项目名称 是否公益性项目 公司总投资 项目一 项目二 项目三 垄断程度得分 垄断程度评价 项目决策权限 项目投资开发的分类指引 原则 主要按项目的行业类别进行分类 成立相应的项目投资管理部进行投资开发管理 达到资源配置优化的效果 具有垄断性质的城市基础设施投资 如污水处理 垃圾处理 自来水 综合管线 路网等项目 具有寡头垄断性质且投资巨大但具有长期直接效益的港口物流项目投资 如港口 大型物流等项目 完全市场化但不完全竞争的工业和化工项目投资 如政府指令的广重 国风塑业 标准厂房 石化储运基地等项目 具有高科技性质的项目 如王码软件园 高科技创业投资项目等 具有优先开发权的房地产项目投资 如房产建设 地产投资等项目 金融服务行业项目 包括财务公司 金融租赁公司 信托公司 以及参股银行 证券 基金 资产管理公司等项目 项目投资开发的分类表 填表人 部门 填表日期 项目运营的分类指引 项目运营的总体思路 优质项目 优质项目 优质资源 优质资产 优质资本 项目分类运营过程 项目分类评价 项目归类 项目分类评价因素 按公益性项目和收益性项目分类评价 按垄断性项目和竞争性项目分类评价 按项目的财务指标高低分类评价 按控股项目和参股项目分类评价 项目分类运营 项目归类与分类运营 项目通过归类分为ABC三大类 分别不同方式运营C类为公益性项目B类为竞争性项目 再按项目优劣细分为B1 B2 B3 B4四类A类为垄断性项目 再按项目优劣细分为A1 A2 A3 A4四类 项目 公益性项目 C类 收益性项目 公益事业管理部 项目子公司 日常管理运营维护技术支持成本中心 垄断性项目 竞争性项目 项目分类方法 投资建设结束后进入项目运营阶段 投资建设结束后进入项目运营阶段 标准 指未来没有明确收入来源的项目 标准 指未来有明确收入来源的项目 项目具体经营 收益性项目分类的评价因素和标准 序号 5分 4分 3分 2分 1分 评价结果 因素 3分垄断性项目 3分竞争性项目 3分控股项目 3分参股项目 6分财务指标相对较好 6分财务指标相对较差 项目运营的分类表 项目名称 是否公益性项目 财务内部收益率得分 财务指标评价 项目类别 项目一 项目二 项目三 填表人 部门 填表日期 否继续是C类项目 垄断程度得分 垄断程度评价 控股程度得分 控股程度评价 投资回报率得分 分类项目运作的总体原则 A类项目的阶段运作模式 A1类 A2类 A3类 A4类 建立严格的成本质量考核制度 避免浪费确保质量和工期在建设的中后期引进 或建议引进 职业经理人参与开发建设 加强建设与经营的结合 缩短经营阶段的磨合期 制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标结合业绩考核建立经理人期股制度经营利润采取分红 一般不再投入 促成建立合理的公司治理结构 保护参股者身份的利益注意积聚该项目领域内的资源和经验争取促成赢利分红决议 同A1类 同A2类 保持绝对控股地位未来公司上市或私募的核心项目资产 对于政策上限制无法实现控股的项目 未来通过股权转让实现套现并增值对于未来可能控股的项目 参股期间仅提供适当的资源支持 未来通过股权受让或增资方式获得控股权 在项目建设期即开始寻求新的投资者 实现风险分担 在项目经营成熟期通过资本运营降低持股比例或全部套现 争取在项目实现盈亏的目标后 通过股权转让实现套现 B类项目的阶段运作模式 B1类 B2类 B3类 B4类 建立严格的成本质量考核制度 避免浪费确保质量和工期在建设的中后期引进 或建议引进 职业经理人参与开发建设 加强建设与经营的结合 缩短经营阶段的磨合期 制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标结合业绩考核建立经理人期股制度经营利润再投入 保持竞争优势 促成建立合理的公司治理结构 保护参股者身份的利益注意积聚该项目领域内的资源和经验争取促成赢利分红决议 制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标结合业绩考核建立经理人期股制度经营利润采取分红 不再投入 促成建立合理的公司治理结构 保护参股者身份的利益争取促成赢利分红决议 保持相对或绝对控股地位未来公司上市或私募的核心项目资产 参股期间仅提供适当的资源支持 未来通过股权受让或增资方式获得控股权 或在经营高峰期部分出售或全部出售获得增值收益 在项目建设期即开始寻求新的投资者 实现风险分担 在项目经营成熟期通过资本运营降低持股比例或全部套现 争取在项目建设完成后 通过股权转让实现套现 C类项目的阶段运作模式 建立严格的成本质量考核制度 避免浪费确保质量和工期 设立专门的管理部门 作为成本中心 统一管理C类项目的日常运营 维护 技术支持等制订以成本为核心的考核制度如果项目开始有明确的经营收入来源 则转为A类或B类项目 成立专门的项目子公司进行运营 作为公益性项目没有实质性的资本运营规划 但要争取让政府通过回购实现套现保值 或通过回租或补贴等形式实现现金流 形成有经营收入的项目 亚商对南沙资产经营公司的诊断公司战略规划公司战略定位背景公司总体战略定位公司业务板块定位公司项目分类管理方法公司战略的柔性管理 南沙资产经营公司战略规划方案内容 判断公司战略执行的进展程度 关注外部的发展情况 业绩低于一般水平战略执行进展很小重要外部环境发生变化 调整措施 调整公司的长期发展方向重新界定公司的业务战略展望缩小 扩大或彻底改变业绩目标提高或降低 修改公司的战略 如果 通过专门战略管理部门在战略实现进程中实施有效的战略控制 始终保持战略的柔性 开发区综合运营商 城市运营商 终极目标 南沙资产经营公司组织设计方案 南沙资产经营公司组织设计方案内容 综述组织方案南沙资产经营公司整体组织架构南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标南沙资产经营公司组织架构的演变 组织设计将基于以下指导原则 可持续性 可操作性 循序渐进 与公司战略目标同步的组织结构 有实效性 南沙资产经营公司远景需采用投资控股架构 投资控股架构 总公司对下属公司以投资为目的 不直接参与具体经营 主要特征 事业部架构 总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部 实现管理资源共享总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作 直接运作架构 总公司下属业务属同一产业总公司直接参与下属企业具体经营 南沙资产经营公司应采纳的组织架构方式 投资控股结构的关键特征 投资控股架构下 总公司与子公司的功能定位不同 总公司的定位战略管控中心投资管理中心资源配置中心 投资控股架构 下属企业的定位利润中心业务管理中心战略经营单位 融资银行贷款发行债券私募 IPO 配股 增发资本运营收购 兼并 重组 产业经营 南沙资产经营公司组织设计方案内容 综述组织方案南沙资产经营公司整体组织架构南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标南沙资产经营公司组织架构的演变 第一阶段的组织结构总体框架 总裁 人力资源部 财务管理部 规划发展部 审计部 总裁办公室 党群办 基础设施项目投资管理部 工化项目投资管理部 置业项目投资管理部 港物项目投资管理部 壳公司 下同 投资开发关系 下同 第一阶段关键管理平台的职能描述 统一融资 用资 结算等资金调度运作功能 充分发挥资金的使用效益和对各主体业务的战略性支持功能 降低各业务板块的财务费用通过向全资和控股子公司委派财务经理 建立财务管理权限分配制度 对子公司实行财务集中管理 配备专业的项目投资管理人员进行项目前期跟踪 提出项目投资建议 建立专业的项目评估方法进行项目投资方案策划并向决策机构提供可行性分析报告对在建项目进行投资方职权范围内的过程管理项目投资管理部还将是项目公司和新业务平台的经理人员的培育与输出部门 人力资源部 财务管理部 四个项目投资管理部 定位于事业平台 建立以投资开发为导向的绩效管理制度和激励机制根据公司业务发展需要 进行项目经营方向的人力资源储备与项目投资人员招聘 并建立相应的人事管理制度根据公司业务发展需要进行骨干员工和中层干部业务培训与管理素质培训 人力资本平台 财务管理平台 项目投资管理平台 规划发展部 事业规划平台 负责项目分类管理与项目统筹规划和统计工作牵头年度经营计划 预算的编制和监控以资产优化配置为出发点 对优质项目优质资产进行资本运营的前期规划 为未来私募或者IPO等资本运营做好前期培育工作结合融资创新 协助总裁引入新的战略合作者 注 初期的资本运营职能由规划发展部承担 在进入第二阶段后再考虑设立专门的资本运营部门 总裁 人力资源部 财务管理部 规划发展部 审计部 总裁办公室 党群办 四个项目投资管理部 专业子公司 项目子公司 薪酬激励 绩效考评人力资源配置员工培训 项目投资分析建设方案策划项目建设管理项目合同管理 长短期投资资金结算子公司财务管控 会计核算融资 项目分类管理项目统筹规划与统计公司年度经营计划 预算项目法律事务管理战略规划与早期资本运营 公司行政事务管理企业文化建设信息化管理 各级公司的内部审计项目决算审计风险管理 党务管理团务管理工会事务管理 群众工作 承担组建项目子公司的主体角色 收益性项目的具体经营 第一阶段各单元的主要职能 南沙资产经营公司对下属子公司的管理原则 明确总公司与子公司的法律关系 各自为独立法人总公司对子公司以出资额为限行使出资人权利 对其进行管理和监督 并承担相应的法律责任 负有限责任明确总公司对子公司的管理内容总公司根据所拥有股权比例对子公司选派董事会成员 对董事会决策施加影响 贯彻和落实总公司整体管理思路和经营战略 实现总公司对子公司的间接管理管理内容 制度安排 人事安排 财务审计以及向子公司经营层下达年度经营目标界定总公司对派驻子公司人员的管理关系界定派驻子公司人员与总公司的关系明晰总公司对派驻子公司人员的考核内容决定派驻子公司人员的报酬决定派驻子公司人员的任免 南沙资产经营公司组织设计方案内容 综述组织方案南沙资产经营公司整体组织架构南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标南沙资产经营公司组织架构的演变 总裁办公室架构及关键职能 行政事务 企业文化建设 信息化管理 总裁办公室 负责总公司年度行政预算的制定工作负责公司重大活动的组织和接待工作负责公司的工商注册 登记 商标等管理工作负责总公司的安全工作 负责公司网络系统的建立 运转和维护负责公司网页的及时更新负责公司的内部信息化建设 负责总公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理 下文负责各种报表 数据的统计和汇总工作负责公司各种文件档案的归类 入档和管理工作 文秘管理 负责公司各项行政管理制度的制定和执行监督负责内部刊物和网页内容的编写负责企业文化的塑造 内部审计 外部审计 负责对总公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任 调任审计负责对总公司与子公司内控制度执行情况的审计负责投资项目的决算审计与风险监督工作负责总裁交待的其它审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对总公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系 审计部架构及关键职能 审计部 人力资源部架构及关键职能 负责编制公司年度整体人力资源需求计划负责总公司及子公司员工的外部招聘工作负责对新员工的试用期考核负责总公司职能部门员工及子公司员工的业绩考核负责人员内部调动 聘任和解聘等人事工作 人员聘任与考核 员工培训 人力资源部 薪酬激励 负责总公司各职能部门员工及下属子公司员工的薪酬体系和制度的制定和实施工作负责或协助公司长期激励制度的制定 并负责具体的实施工作 负责编制总公司层面的年度培训计划负责总公司与子公司新员工的统一培训工作负责总公司职能部门以及子公司高级管理层人员的定期或不定期的培训工作 财务管理部架构及关键职能 财务管理部 会计核算 下属公司管控 预算管理 负责总公司的日常会计核算工作负责总公司各种会计报表 统计报表的准确编制负责总公司的纳税申报工作 负责提出财务分析报告供决策层参考负责公司年度财务预算的具体编制工作负责总公司职能部门的财务预算完成情况的分析工作负责对总公司职能部门预算考评提出奖惩建议 负责总公司内 外部一切资金的结算负责定期分析总公司现金流入 流出及现金收支平衡情况 并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核总公司一切银行信用结算凭单 保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责总公司对外投资 包括股票和债券投资 的管理 资金管理 负责子公司财务主管的委派和会计 财务工作指导负责对子公司的财务监督负责子公司的财务预算完成情况的分析工作负责子公司预算考评并提出奖惩建议 规划发展部架构及关键职能 项目管理 法律事务 战略规划 规划发展部 计划 预算 负责公司经济活动的法律可行性研究 法律策划 草拟及审查合同 章程负责代理公司及所属单位重大经济 民事 行政等诉讼与非诉讼活动负责参与公司重大经济合同的签约与谈判 草拟合同 审查合同 负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责公司年度预算制定的组织工作负责对总公司各职能部门及子公司计划执行情况进行分析和监督 根据公司战略规划和年度经营计划的要求 负责拟定公司各产业的产业规划负责收集 整理 分析与公司有关的行业及宏观信息与资料 为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责公司的早期资本运营规划的制定和实施 负责公司投资项目的分类管理工作负责公司投资项目的统筹安排及投资规划负责对公司项目投资进展情况的统计工作负责制定公司的产业投资计划 参与项目的筛选 评估和监督 专业项目投资管理部架构及关键职能 项目投资分析 项目建设管理 项目合同管理 专业项目投资管理部 建设方案策划 负责参与寻找新投资项目负责备选投资项目的评估 选择以及方案的设计负责撰写拟投资项目的可行性分析报告 提交决策机构审议 负责招标并参与投资项目的总体规划负责招标并参与投资项目的设计负责招标并参与投资项目的施工图设计负责规划设计和施工方案的报批或报审工作 负责项目建设进度的跟踪负责 或招标 参与项目建设过程的监理处理项目建设过程中发生的意外事件 负责项目建设过程中各类招标文件的制作负责项目建设过程中各类合同文件的制作负责项目的各类报批或报审文件的制作负责各类项目文件的管理工作 南沙资产经营公司组织设计方案内容 综述组织方案南沙资产经营公司整体组织架构南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标南沙资产经营公司组织架构的演变 南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标 其它关键岗位专业项目投资管理部项目经理岗位描述规划发展部法律事务主管岗位描述财务管理部驻外财务主管岗位描述 公司高层南沙资产经营公司总裁岗位描述 职能部门 下属子公司负责人南沙资产经营公司总裁办公室主任岗位描述南沙资产经营公司人力资源总监岗位描述南沙资产经营公司财务总监岗位描述南沙资产经营公司审计部经理岗位描述南沙资产经营公司规划发展部经理岗位描述南沙资产经营公司专业项目投资管理部总经理岗位描述南沙资产经营公司项目公司总经理岗位描述 南沙资产经营公司总裁岗位描述 1 相互关系 直接上级 董事会直接下级 副总裁 各职能部门负责人 各子公司总经理其它内部关系 总公司内部各级管理层外部关系 有关政府机构 包括指挥部等上级主管部门 重点客户 新闻媒体等 2 工作职责 负责主持总公司的日常经营管理工作 组织实施董事会决议负责组织实施经董事会批准的公司年度经营计划和投资方案负责以法人代表的身份代表公司签署有关协议 合同 合约和处理有关事宜负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度负责决定副总裁 各职能部门负责人 下属子公司总经理以及其它高级职员的聘任或者解聘 报酬 奖惩负责加强企业文化建设 搞好社会公共关系 树立公司良好的社会形象负责加强廉政建设 搞好精神文明建设 支持各种党 团 群众和其它社团组织工作 3 权限 对副总裁级 职能部门负责人级 包括下属子公司总经理级 管理人员及其它高级职员的聘任 解聘及其报酬与奖惩权董事会授权范围内的费用审批权和业务 合同审批权 投资决策权公司日常经营决策权公司章程和董事会授予的其它职权 4 工作要求 能及时 准确地了解 国家有关方针 政策 国内外本行业的状况和趋势 竞争对手的状况能及时 准确地掌握各类业务的经营状况 成本 质量 进度 销售 毛利水平等 以及目标完成状况 以保证公司年度经营目标的实现处于受控状态能经常性指导总公司职能部门不断完善公司各类规章 以更好地指导各业务的有关工作定期或不定期地下基层了解各部门工作状态 效率及各种困难 并向有关负责人提出改进现状的建议根据公司经济结构的调整 要适时地相应调整公司的管理结构创立 以事业为本 尊重人 理解人 关心人 激励人的企业文化氛围 5 上岗基本条件 仅供参考 具有本科以上文化程度年龄在40 56周岁之间有本行业类似职位的工作经历5年以上具有较强的计划 组织 指挥 协调能力身体健康 有高度敬业精神 6 关键业绩指标 南沙资产经营公司的总体项目开发进度 质量和成本南沙资产经营公司主营业务收入的增长速度和主营业务比重南沙资产经营公司投资总体回报率 南沙资产经营公司总裁岗位描述 续 南沙资产经营公司总裁办公室主任岗位描述 2 工作职责 负责行政会议和例会的组织工作 参加和列席会议并作会议记录 整理会议纪要和办理下文事宜 并对会议讨论的重大问题组织调研和提出报告负责根据总裁的指示编排工作活动日程表 做好重大活动的组织和接待工作负责公司企业注册 登记 商标 后勤管理等事务的处理负责公司对外的社会公关和配合总裁协调各部门和下属企业的工作关系负责公司的综合统计 信息收集 汇总入档和档案管理工作负责公司管理信息系统的建设和运行负责公司的安全工作负责公司企业文化建设和各项内部行政管理制度的制定和执行监督负责完成总裁日常交办的其它工作 3 权限 有对直接下级任免 晋升 岗位调配 报酬 奖惩等事宜的建议权总裁授权范围内的行政费用审批权对公司及各子公司的商标 专利的申请 注册 变更 缴费等的管理权 1 相互关系 直接上级 总裁直接下级 本办直接下属其它内部关系 总公司有关部门外部关系 有关政府机构 新闻媒体等 4 工作要求 认真 负责地处理各类事务 和总裁保持良好的沟通 及时汇报重要的信息与政府及有关上级主管部门保持密切联系积极做好公司的行政 对外公关 档案等服务工作 树立公司的良好形象办公用品的使用以节约 实用 方便办公为原则保证公司有一个安全 整洁的办公环境定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施 监督执行科学 合理地管理档案并提供快速 准确的有关服务 5 上岗基本条件 仅供参考 具有大专以上文化程度或中级以上技术职称 熟悉行政管理等知识年龄在30 50周岁之间从事行政管理工作经验5年以上具有较强的组织 分析 公关 协调能力有较强的写作功底 并具有良好的口才和沟通能力 6 关键业绩指标 总部行政费用的控制状况档案 文件管理的有效有序性公司年度内无重大安全事故 南沙资产经营公司总裁办公室主任岗位描述 续 南沙资产经营公司人力资源总监岗位描述 1 相互关系 直接上级 总裁直接下级 本部下属员工其它内部关系 公司职能部门和下属子公司对口职能部门 岗位 外部关系 有关政府机构 相关企事业单位 人才咨询机构等 2 工作职责 负责制定公司人力资源管理制度 实施细则负责监督检查公司有关人力资源方面规章制度的执行情况负责定期分析 上报公司人事 劳资信息负责公司各职能部门及下属子公司员工的招聘 培训 薪资 考核等人事工作负责公司人才库的建立与维护负责审查 办理公司各职能部门及下属子公司员工的的岗位调动 职称评定 离退休等事宜负责办理员工出国审报 资格审查负责办理员工投诉 员工与公司劳动争议的解决事宜 3 权限 有对直接下属的任免 报酬 奖惩等事宜的建议权具有在总裁授权下的费用审批权总裁授予的其它权力 4 工作要求 要求充分地储备岗位人员 科学地管理人事档案 公正地考核各部门工作人员及时为各对口部门 岗位 提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性 提高员工满意度 5 上岗基本条件 仅供参考 年龄为35 50周岁之间 身体健康大学本科以上学历 具有人事管理经验5年以上良好的管理协调能力和口头表达能力有较强的分析 决策能力 组织能力要求工作原则性强 处事公正 公平 6 关键业绩指标 公司人力资源需求的保证状况战略性人才的储备和人才库的建立状况人力资源结构状况 南沙资产经营公司人力资源总监岗位描述 续 南沙资产经营公司财务总监岗位描述 1 相互关系 直接上级 总裁直接下级 本部门直接下属各职能主管其它内部关系 公司职能部门和下属子公司有关职能部门外部关系 有关政府机构 金融机构 会计咨询机构等 2 工作职责 负责参与审定公司的各项预算负责审核财务报表及财务预算完成分析报告 向总裁汇报负责超预算特殊支出审核真实性 合理性负责提供公司决策层有关财务信息并对其进行分析以便决策负责掌握公司资金信息 解决资金缺口并制定相应的筹资方案负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题负责公司财务内控制度的制定和实施 3 权限 有对直接下级任免 岗位调配 报酬 奖惩的建议权有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免 岗位调配 报酬 奖惩的决定权有权审批总裁授权范围内的费用开支有权调配公司内部的资金 4 工作要求 保证总公司及下属子公司资金 资产的安全 高效运行保证财务管理部各分项职能的协调 有效运作保证各种信息的畅