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第六章 供应链管理 第一节概述第二节基于供应链的采购管理第三节牛鞭效应第四节供应链管理的实施 内容概要 第一节概述 一 供应链产生的背景分析二 供应链与供应链管理的概念三 供应链的分类四 现代供应链管理思想五 供应链管理的内容 市场环境日趋变幻莫测 需求不确定性竞争更加激烈 全球化竞争顾客成为市场的主宰力量 个性化需求 纵向一体化 管理模式的弊端 SCM产生背景分析 市场环境日趋变幻莫测 需求不确定性 70年代80年代90年代21世纪 产品种类 产品生命周期 生产批量 整个世界经济出现了前所未有的全球一体化特征 全球资源重新组合和优化配置的能力不断提升 国际间生产因素自由流动的速度不断加快 竞争更加激烈 全球化竞争 竞争更加激烈 全球化竞争 企业面对的是一个客户至上的新经济 顾客成为市场的主宰力量 个性化需求 推 拉 一个客户有更大势力的供应链新时代 制造厂商 分销商 客户 供应商 零售商 生产客户需要的产品 而不是推销企业生产的产品 顾客成为市场的主宰力量 需求驱动 纵向一体化 管理模式的弊端 即某核心企业与其它企业是一种所有权关系在市场环境相对稳定的条件下 采用 纵向一体化 战略是有效的 但是 在高科技迅速发展 市场竞争日益激烈 顾客需求不断变化的形势下 纵向一体化 则暴露出种种弊端 增加企业投资负担 迫使企业从事不擅长的业务 对于复杂多变的市场需求 庞大的企业组织无法做出敏捷的响应 增大企业的行业风险 如果整个行业不景气 会在各个纵向发展的市场遭受损失 管理模式的转变 Change 从 纵向一体化 向 横向一体化 转化从 大而全 小而全 向 分散网络化制造 转化从 封闭式 向 开放式 的设计 开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始 在企业管理中形成了一种 横向一体化 的管理热潮 许多企业将原有的非核心业务外包出去 自己集中资源发展核心能力 通过和业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位 供应链管理的基本思想就是 横向一体化 即把原来由企业自己生产的零部件外包出去 充分利用外部资源 于是跟这些企业形成一种水平关系 人们形象地称其为 横向一体化 第一节概述 一 供应链产生的背景分析二 供应链与供应链管理的概念三 供应链的分类四 现代供应链管理思想五 供应链管理的内容 供应链与供应链管理 供应链供应链是描述商品需 产 供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络 指围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 将产品生产和流通中涉及的原材料供应商 制造商 分销商 零售商以及最终用户连成一体的功能网链结构供应链不仅仅面向制造企业 服务性行业也存在供应链 供应链中的信息流 物流和资金流 信息流 供应链优化 资金流 Transfer 交易 Transfer 交易 Transfer 交易 Transfer 交易 消费者 供应商 制造商 分销商 零售商 信息流 供应链管理 SCM 借助信息技术和电子商务 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终消费者的全过程 在提高客户满意度的同时 降低成本 提高企业的效益 针对供应链的活动所作的设计 计划 执行和监控 典型供应链的构成 供应商 制造商 仓库 配送中心 分销商 零售商 消费者 外包物流服务商 供应链视图 供应链系统的分层结构 核心企业供应链中的成员企业 n 2 3 1 2 1 1 n 2 1 3 n 1 2 1 n 2 n 1 2 n 1 3 n层的客户 顾客 最终客户 n 3 n层的供应商 最初的供应商 核心企业 第一层用户 第二层用户 3 n层的顾客 最终用户 第二层的供应商 第一层的供应商 3 最初的供应商 n 1 n 与传统的企业管理相比 1 管理范围 2 管理目的 3 管理层次供应链管理具有以下特点 1 以客户为中心 2 强调企业之间的合作 3 实质在于集成化管理 供应链管理的目的满足客户需求提高竞争优势获利 第一节概述 一 供应链产生的背景分析二 供应链与供应链管理的概念三 供应链的分类四 现代供应链管理思想五 供应链管理的内容 供应链的分类 1 根据供应链存在的稳定性 稳定的供应链 动态的供应链2 根据供应链容量与用户需求的关系 平衡的供应链 倾斜的供应链3 根据供应链的功能模式 物理功能和市场中介功能 侧重目标 效率型供应链 反应型供应链 快速反应型供应链 QR 以条形码扫描和EDI为基础 在供应商和零售商之间建立一个即时的供应补充系统 QR的对象寿命相对较短 如新服装款式 QR的目标是对客户的需求作出快速响应 QR实施分为三个阶段 1 对所有的商品单元条码化 利用EDI传输订购单文档和发票文档2 增加内部业务处理功能 采用EDI传输更多的文档 如发货通知 收货通知等3 与贸易伙伴密切合作 采用更高级的策略 如联合补库系统等 以对客户的需求作出迅速的反应 QR的效果 1 应用QR之前补货周期是62天 之后是15天2 在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用 而那些实施第二阶段QR的公司每年可节省费用27亿美元 第三阶段QR可节省约60亿美元3 实施QR的公司有WallMart Nike SaraLeeHosiery LeviStrauss Whirlpool Panasonic QR产生的背景和应用上世纪70年代后期开始 美国纺织服装的进口急剧增加 对本地纺织服装企业形成了严重威胁 用国货为荣委员会 KurtSalmon 美著名流通咨询公司克特 萨尔蒙 提高竞争力的调查虽然纺织产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率 但是整个供应链整体的效率却并不高 建议零售业者和纺织服装生产厂家合作 共享信息资源 建立一个快速响应系统 QuickResponse 简称QR 1985年后 QR概念开始在纺织服装等行业广泛普及 应用沃尔玛是最早推行QR的先驱Wal Mart在纤维纺织品领域公司与休闲服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系 初期发展阶段成熟阶段 通过多年努力 沃尔马特把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方 生产厂家 由制造商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制 即采用供应商管理的库存方式 VMI 供应商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品进行分析 把握商品的销售和库存动向 在此基础上 决定什么时间 把什么类型的商品 以什么方式向什么店铺发货 并采用连续补充库存方式 从而不仅减少了本企业的库存 还减少了沃尔马特的库存 实现了整个供应链的库存水平最小化 从Wal Mart的实践来看 QR是一个零售商和生产厂家建立 战略 伙伴关系 利用EDI等信息技术 进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换 用多频度小数量配送方式连续补充商品 以实现缩短交纳周期 减少库存 提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理 美国学者JamieBolton认为QR是准时方式 Just一in一Time 在零售行业的一种应用 效率型供应链 ECR ECR 厂家与商家战略合作计划 起始于食品杂货业 是指食品杂货的分销商和供应商以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则 及时做出准确反应而进行密切合作 使物品供应或服务流程最佳化 ECR以信任和合作为理念 通过引进最新的供应链管理运作和创造消费者价值理念 推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验和零售业的精细化管理技术 协调制定并推广相应的标准 力图在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破 ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力 建立一个敏捷的消费者驱动的系统 实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动 ECR的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展 美国日杂百货业 零售商和生产厂家的交易关系中支配地位的转换 20世纪80 90年代 商家品牌 PB 和厂家品牌 NB 零售商 新的零售业态如仓储商店 折扣店大量涌现 日杂百货业的竞争更趋激烈 他们开始寻找新的管理方法 生产商 为了获得销售渠道 直接或间接降价 牺牲了厂家自身利益 消费者 过度竞争忽视消费者需求 高质量 新鲜 服务好和合理价格 可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发 提供满足消费者需求的商品和服务 ECR的提出美国食品市场营销协会联合COCA COLA P G KurtSalmonAssociations对供应链进行调查 总结 分析 得到改进供应链管理的详细报告 提出ECR的概念体系 ECR的实施首先 联合整个供应链所涉及的供应商 分销商以及零售商 改善供应链中的业务流程 使其最合理有效 然后 再以较低的成本 使这些业务流程自动化 以进一步降低供应链的成本和时间 具体地说 实施ECR需要将条码 扫描技术 POS系统和EDI集成起来 在供应链 由生产直至付款柜台 之间建立一个无纸系统 以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户 同时 信息流能够在开放的供应链中循环流动 这样 才能满足客户对产品和信息的需求 既给客户提供最优质的产品和适时准确的信息 QR与ECR的差异 ECR主要以食品行业为对象 其主要目标是降低供应链各环节的成本 提高效率 QR主要集中在一般商品和纺织行业 其主要目标是对客户的需求作出快速反应 并快速补货 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同 杂货业经营的产品多数是一些功能型产品 每一种产品的寿命相对较长 生鲜食品除外 因此 订购数量过多 或过少 的损失相对较小 纺织服装业经营的产品多属创新型产品 每一种产品的寿命相对较短 因此 订购数量过多 或过少 造成的损失相对较大 l 侧重点不同 QR侧重于缩短交货提前期 快速响应客户需求 ECR侧重于减少和消除供应链的浪费 提高供应链运行的有效性 2 管理方法的差别 QR主要借助信息技术实现快速补发 通过联合产品开发缩短产品上市时间 ECR除新产品快速有效引入外 还实行有效商品管理 3 适用的行业不同QR适用于单位价值高 季节性强 可替代性差 购买频率低的行业 ECR适用于产品单位价值低 库存周转率高 毛利少 可替代性强 购买频率高的行业 4 改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速度 目的是最大程度地消除缺货 并且只在商品需求时才去采购 ECR改革的重点是效率和成本 第一节概述 一 供应链产生的背景分析二 供应链与供应链管理的概念三 供应链的分类四 现代供应链管理思想五 供应链管理的内容 现代供应链管理思想 现代供应链管理的思想强调处于供应链上不同环节的企业专注于其核心能力的提高 相互之间通过信息共享和协同设计 制造和分销 使供应链中的信息流 物流和资金流类似于一个整体运作 能快速满足最终客户不断变化的需求 同时 供应链上的各企业保留有决策独立性和特殊能力的竞争优势 甚至能跨供应链生存 供应链管理的思想是相当先进的 是对传统组织管理理论的重大突破 因此在该思想提出不久 立刻在管理界得到快速反应 比较著名的有美国斯坦福大学的国际供应链论坛 很多学校的管理科学与工程专业也开设了供应链相关的课程和方向 英国著名供应链专家马丁 克利斯多夫甚至在他的书中写到 市场上只有供应链而没有企业 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争 而是供应链和供应链之间的竞争 他的论断将世界对供应链管理的研究推向了高潮 现代供应链管理思想 现代供应链管理思想 在美国工业界 以两个咨询公司 PRTM和AMR为主 加上其他美国的几个领先的企业 组成了一个小组 并于1996年宣布成立了供应链理事会 Supply ChainCouncil 目前有1000多个成员 SCC选择了一个参考模型 经过发展 试验 完善 于1997年发布出了供应链参考模型 SCOR SCC将供应链参考模型 SCOR 看作描述和改进运作过程效率的工业标准 2001年 西门子公司开始实行SCOR管理模式 包括五个基本的供应链基本流程 规划 采购 制造 配送和退货 我国在进入90年代后期阶段 供应链管理的思想随着国外跨国公司一起进入到国内 也引起了理论界的重视 以一些大学的科研机构和国家项目为中心 对供应链系统的设计和发展 展开了大量的理论研究工作 2001年中国加入WTO之后 在国际竞争的压力下 供应链管理实践得到了快速的发展 现代供应链管理思想 第一节概述 一 供应链产生的背景分析二 供应链与供应链管理的概念三 供应链的分类四 现代供应链管理思想五 供应链管理的内容 供应链管理的内容 涉及的方面 供应生产物流需求具体内容 供应链管理信息系统的设计供应链管理的信息系统支撑体系供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的库存管理与控制 一 采购的内容二 采购中应特别注意的问题 第二节基于供应链的采购管理 采购包含哪些内容 生产企业 原材料 零部件 毛坯料 甚至有时候还是半成品零售企业 一般是商品 而不会去采购原材料和零部件 而且商品也有销售包装 有配套说明书企事业单位固定资产和日用品政府采购在加入WTO以后 采取了招标的方式 不像以前那样 固定几家供应商 现在为了降低成本 提高效率 有时候也采用比较灵活的方式 采购的定义与目标 采购定义 采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为 企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的 采购是企业物流管理的起始点 采购目标 是以正确的价格 在正确的时间 从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务 一 采购的内容二 采购中应特别注意的问题 第二节基于供应链的采购管理 采购中应该特别注意哪些问题 供应商的选择与评估供应商的动态分类管理采购模式的整合与流程再造 因素赋值法例 某种物品可有三家供应商提供 表中给出全部的评估数值和供应商总得分 层次分析法 AHP 1 递阶层次结构的建立与特点最高层 目标层 中间层 准则层 最底层 方案层 层次数不限每一层次所支配的元素不超过9个 2 构造判断矩阵准则比重 指标的权重 例子 3 层次单排序及一致性检验 各指标排序 判断矩阵对应于最大特征值的特征向量 经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值 这一过程称为层次单排序 4 层次总排序及一致性检验 方案排序 1 递阶层次结构的建立与特点 2 构造判断矩阵 S1 将的元素按列归一化得 对判断矩阵每列求和 将矩阵中每个值除以相应列之和 3 层次单排序及一致性检验 S2 将中元素按行求和得各行元素之和 S3 再将上述矩阵向量归一化得到特征向量近似值 指标权重 每行的平均值 各指标下方案层的权重的计算类似构造各指标下方案层的判断矩阵各指标下方案排序 4 层次总排序及一致性检验 对供应商进行选择和评估之后 应该对他们分别建立档案 便于对供应商分类管理 供应商要按照企业的要求来选择 这就涉及到供应商与企业的配合问题 对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题 就是不能给供应商固定级别 应该根据评估结果随时为他定级 成绩不好的供应商就应该被淘汰 两种供应关系模式 1 竞争关系下的采购策略买方同时向若干供应商购货 通过供应商之间的竞争获得价格好处 同时也保证供应的连续性买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制买方与供应商保持的是一种短期合同关系 2 双赢关系下的采购策略制造商对供应商给与协助 帮助其降低成本 改进质量 加快产品开发速度通过建立相互信任的关系提高效率 减少交易 管理成本以长期的信任合作取代短期的合同进行比较多的信息交流供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性 供应商关系管理 采购优化模式集中采购模式全球采购模式准时采购模式 为什么要采购订单而不采购库存 库存是万恶之源一定要采购目前急需的东西 采购应该有了订单以后再去采购 否则采购来的就是库存 市场需求拉动采购采购订单可以来自生产线上 也可以来自于销售 少批量 多批次 多品种现在如果仓库很大 货物很多 那将意味着这个企业的商品不能有效的流动 案例 戴尔采购订单而不采购库存 没有订单不采购如果顾客不下订单 戴尔就不会去采购原材料和零部件 库存的只是信息把信息库存起来而不是具体的东西 什么时候需要什么货 什么时候会断货 什么时候能够入库 装配时邻居供货戴尔的供应商与戴尔可以说是 隔壁邻居 距离很近 这叫就近采购 第二方物流节省运费30美元 单 增利6 一 牛鞭效应的概念二 牛鞭效应的原因与缓解措施 第三节牛鞭效应 啤酒游戏 零售商 批发商 分销商 制造商 客户 消费者 原料供应商 4 4 4 4 4 啤酒游戏是由麻省理工学院 sloan管理学院 于60年代设计的一个模拟实际供应链组织运行的游戏 角色 情人啤酒 制造商啤酒批发商零售商这三个个体之间 透过订单 送货来沟通 也就是说 下游向上游下订单 上游则向下游供货 游戏是这样进行的 由一群人 分别扮演制造商 批发商和零售商三种角色 彼此只能透过订单 送货程序来沟通 各个角色拥有独立自主权 可决定该向上游下多少订单 向下游销出多少货物 至于终端消费者 则由游戏自动来扮演 而且 只有零售商才能直接面对消费者 零售商的常态 1 销售 库存 进货2 订货时间约为4周3 每次订货4箱啤酒 安份守己的零售商首先 先假设你扮演的是零售商这个角色 你是个安份守己的零售商 店里卖了许多货品 啤酒是其中一项颇有利润的营业项目 平均来说 每一个礼拜 上游批发商的送货员都会过来送货一次 顺便接收一次订单 你这个礼拜下的订单 通常要隔4个礼拜才会送来 情人啤酒 是其中一个销量颇固定的品牌 虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作 但相当规律的 每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒 顾客多半是20来岁的年轻人 为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖 你尝试把库存量保持在12箱 所以 每周订货时 你已把 订4箱情人啤酒 视为反射动作 零售商1 6周第一周 风平浪静 第一周 一如往常 卖出4箱 进货4箱 结余12箱 所以你也一如往常 向批发商订货4箱 第二周 多卖了4箱 第二周比较奇怪 情人啤酒突然多卖了4箱 变成8箱 因此 店里库存就只剩下8箱 虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱 也许只是有人举办宴会 多买了一些啤酒吧 为了让库存量恢复到12箱 你这个礼拜向批发商多订了4箱 也就是订了8箱 第三周 还是一样 这一周跟上一周一样 还是卖出了8箱 批发商的送货员来了 送来的情人啤酒数量 正是4周前向他所订的4箱 现在 情人啤酒的库存量只剩4箱了 如果下个礼拜销售量还是这样的话 下个礼拜结束时 就要零库存了 为了赶快补足库存 你本来打算只订8箱 但是 怕销售量会再上升 为了安全起见 你多订了一点 订了12箱 第四周 原来如此 这一周 还是跟上一周一样 卖了8箱情人啤酒 有一天 你抽空问了一下买情人啤酒的客人 才知道 原来在第二周时 有个合唱团的新专辑的主打歌里 结尾是一句 我喝下最后一口情人啤酒 投向太阳 的歌词 可能因为这样 所以销售量就变多了 奇怪 如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段 为什么他们没先通知我一声呢 这一周进货量为5箱 嗯 批发商也开始反应我增加的订单了 你预期销售量可能还会上升 而且库存也只剩下1箱了 所以 这一次一口气订了16箱 第五周 库存没了 本周 还是卖了8箱 进货7箱 表示上游批发商真的开始响应了 不过 库存变0了 望着空空的货架 你决定跟上周一样 订16箱 以免落得 流行啤酒没货 的窘状 影响商誉 第六周 开始欠货 真惨 本周只到了6箱情人啤酒而已 还是有8箱啤酒的顾客需求量 但库存已然耗尽 你只好跟两位预约的老顾客说 下次一有货 一定先通知你们 望着空空的货架 想着 要是还有货 不知道可以多赚多少笔呀 真可惜 好象在方圆百里里头 只有你这一家才有卖情人啤酒 而且 照顾客预约的情况看来 抢手程度好象还会增加 以前可从来没有人会预约的 本来想再多订一点 但 一想到前几周多下的订单 可能就快送过来了 于是 你抑制住冲动 还是维持原状 订了16箱 希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉 零售商7 9周第七周 依旧 这一周 还是只进货五箱 五箱情人啤酒 刚把其中两箱卖给上周预约的顾客 不到两天 剩下的又卖完了 更惨的是 有五位顾客留下他们的联络资料 希望你一有货就通知他们 结果 本周欠了5箱货 你另外订了16箱 并祷告说下周会真正开始大量到货 第八周 火大 还是只进货5箱 火大了 该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧 真是的 反应这么慢 本周 你订了24箱 以免欠货量越来越大 生意不用做下去了 第九周 先别急 让我们换个角色 看看批发商和制造商的情况 批发商 向制造商下的订单 通常约4周会送过来生产商 制造到出货 约要花上2周的时间 啤酒游戏 Sloan管理学院的学生们 各种年龄 国籍 行业背景都有 有些人甚至早就经手这类的产 配销系统业务 每次玩这个游戏 得到的悲惨结果也几乎一样 消费者的需求变动 只有第二周那一次 下游零售商 中游批发商 上游制造商 起初都严重缺货 后来却严重积货 如果成千成万 来自不同背景的人参加游戏 却都产生类似的结果 其中原因必定超乎个人因素之上 这些原因必定藏在游戏本身的结构里面 这个游戏自20世纪60年代问世以来 已被全世界不同背景的学生和公司的管理人员玩过上千次 结果都是相同的 过度的反应出现在供应链的上游 从而造成系统的总费用常常5到10倍于执行最优化策略产生的费用 Sterman以及Diehl和Sterman认为产生这种不良绩效的原因在于参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体 因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈 尽管啤酒游戏是理解牛鞭效应的一个有用的教学工具 但是它并不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响 Sterman注意到 参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量 而忘记了考虑自己在途订货 在途订货是指已向供应商订购 但尚未交付的订货 根据库存理论 参与者应该根据自己的在手库存加上在途订货减去未交付的需求来决定下期订单数量 这种非理性的决策在良好管理的企业中是不允许存在的 针对在啤酒游戏中暴露出来的非理性决策问题 Sterman认为通过对管理人员的再培训 帮助他们养成 系统思维 systemthinking 可以有效地解决这个问题 StermanJD 1989 1995 通过 啤酒游戏 案例分析证实了牛鞭效应是游戏参与者的系统性 非理性行为和对反馈信息错误理解造成的 Forrester Burbidge和Sterman的工作激励了大批后来的研究者 许多经济学家和运作管理学家开始把研究兴趣转移到这个充满挑战的领域 并在牛鞭效应的存在性和可能原因的分析方面取得了可喜的研究进展 尽管如此 大部分的工作仍然仅仅局限于定性的分析 实证的观察以及计算机的仿真上 学者们仍然不能从理论上清楚地解释 究竟有哪些因素 在什么样的条件下 通过什么途径诱发了牛鞭效应 供应链中的信息畸变 牛鞭效应 顾客需求 分销商收到订单 生产商收到订单 供应链中的信息畸变 牛鞭效应 牛鞭效应 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象 信息扭曲而逐级放大 导致了需求信息出现越来越大的波动 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭 因此被