Structure des organisations et enjeux RH associés.doc

Les cinq configurations structurellesLa structure simpleSa composante dominante = le sommet stratgique. Le mcanisme de coordination dominant = la supervision direct. Caractristiques: Elles apparaissent dans des organisation naissantes On parle de structures entrepreneuriales car la structure plac sous un leader tant notamment le fondateur de la structure. Structure plutt de petites et moyennes taille, dans un environnement dynamique Structure extrmement centralise Peu dencadrement car ligne hirarchique peu dvelopp. Le manager va faire excuter les directives Le poids de linformel est important, structure trs peu formalis. La division horizontale du travail est trs faible, les oprateurs effectuent des tches trs varies.Avantages: Structure flexible, favorise la ractivit Favorise la motivation, facile dans ces structures de donner du sens + lien plus personnel avec le dirigeantInconvnients: Tout repose sur le dirigeant, donc la transmission peut tre difficile Lorsque les organisations se dveloppent on a pas de personnes spcialistes et donc des tches trs complexe a prendre en charge au niveau du centre oprationnelLa bureaucratie dynamiqueLa composante dominante = la technostructure (=charg de standardiser les procds de travail)Mcanisme de coordination dominante = la standardisation des procdsCaractristiques: Environnement simple et stable Unit de production de grande taille, plutt vieillissante et dans lindustrie Structure trs centralise Travail fortement divis, spcialisation des acteurs sur des tches simples et rptitives Formalisation du travail, poids des rgles et procdures formelles afin de tout rendre prvisible pour pouvoir tout rationaliser Ligne hirarchique beaucoup plus dveloppe que prcdemment, le rle du manager est un rle de contrle que le travail seffectue comme il a t pens, conformment aux procdures de travail).Avantage: Gains de productivitInconvnients: On cherche tout anticip, mais si environnement dynamique impossible de tout prdire = problme dadaptation. Cot de coordination, on multiplie les niveaux dencadrement pour encadrer le travail Le cot humain pour encadre ce type de structureLa structure divisionnelleComposante principale = ligne hirarchiqueLe mcanisme de coordination dominant = standardisation des rsultats.Caractristiques:Structures plutt dcentralises, dcoupes en plusieurs divisions qui ont une certaine autonomie, avec un contrle administratif fort au niveau du sige. La performance de la structure repose sur les responsable de ces divisions, ils ont une grande autonomie dans leur travail (soumis au contrle de performance de la part du sige)Avantages: Capacit dadaptation son environnement propre Contrle financier facilit, car facile disoler le rsultat des diffrentes divisionsInconvnients: Cot important de la structure, redondance des cots pour chaque division Risque de mauvaise coordination entre le division (pas de partage des ressources)Bureaucratie professionnelleLa composante dominante = le centre oprationnelLe mcanisme de coordination dominant = la standardisation des qualificationsExemple: LhpitalCaractristiques: Structure trs dcentralise Dans le centre oprationnel, les professionnels sont extrmement qualifis, dispose dune forte expertise (mdecin) donc division horizontale du travail trs importante, grande autonomie dans leur travail Un certain nombre de standard prtablie en terme de qualification requise qui vont dfinir la manire dont on va organiser le travail et grer les tches. Environnement stable et trs complexesAvantages: Capacit dadaptation de la structure avec lautonomie des professionnels qui font que les dcision sont dune grande qualit La motivation des acteurs, travaillent au plus prs des clients.Inconvnient:Pas de contrle sur le travail des professionnelles, certaine impuissance de lorganisation, tout repose sur la confianceLadhocratieComposante principale = centre oprationnel qui fusionne avec des structures supports (support logistique et technostructure) car il prend en charge des tches trs varies y compris des tches dadministration.Mcanisme de coordination dominant = lajustement mutuelCaractristiques: Sadapte une situation donne, lactivit qui loccupe. Lobjectif tant de rpondre aux besoin des clients Activits non rptitives Se dfinit en fonction des problmes ou des projets rsoudre Reconfiguration permanente de cette structure Organisation plate Structure trs dcentralise, plate Peu de formalisation des comportements On me laccent sur la communication Le personnel est trs qualifi qui travail en quipe multidisciplinaire Environnement complexe et dynamiqueExemple: Les cabinets de conseilAvantages: Capacit dinnovation trs forte Capacit dadaptation aux demandes spcifiques du clientInconvnients: Problmes humaines car instabilit (on change de projet), car incertitude (mal identifier le comportement que lon attend de nous + difficile de situer son suprieur) Cot, car pas de spcialisation donc pas efficace et comptente pour faire les choses ordinaires (logistique, administratif.)Cest un modle qui a t trs critiqu. Minzberg mis laccent sur ces modles dit didals types qui sont des constructions thoriques, il ne voulait pas forcment tre fidle la ralit. Il en enrichit sa thorie. Il ajoute une composante = lidologie de lorganisation qui correspond la culture de lentreprise c a d la croyance partag par les membres de lorganisation. Ce qui est intressant, cest quelle va pousser les 5 composantes aller dans le mme sens. Parfois tellement importante quelle donne lieu une nouvelle organisation: lorganisation missionnaireLorganisation missionnaireComposante dominante = lidologie de lorganisationMcanisme de coordination dominant = Standardisation des normesCaractristiques:Cette idologie va se substituer aux standards, aux procdures et aux rgles.Organisation trs dcentralise avec deux puissants contrles normatifsLorganisation politiqueCoalition interne (force du politique dans le modle), notion de pouvoir. Parfois tellement importante quelle donne lieu une configuration nouvelle, nouvelle forme dorganisation. Seule forme dorganisation transitoire, organisation temporairement en crise.Pas de caractristiques propres, privilgis. Seul forme de caractristique cest une organisation domin par le conflit, les rapport de force (jeux de pouvoir).Et la GRH dans tout a?Des pratiques RH diffrentes selon le type dorganisation: la GRH comme fonction contingenteLes 5 modles de GRH de PICHAULT & NIZET3 critres de distinction: Degr de formalisation des pratiques Degr de spcificit des pratiques (gnriques ou non?) Degr de verticalit des pratiques (centralisation ou dcentralisation, qui pratique la gestion des ressources humaines dans lentreprise: au sein des services des RH, les managers, les oprateurs eux-mmes)a. Une GRH discrtionnaire adapte la structure simpleCaractristiques: Forte verticalit car la GRH est de la responsabilit du dirigeant, cest le dirigeant qui prend en charge les pratiques (recrutement) Ce sont des pratiques trs informelles, pas de critres prdfinis Ce sont des pratiques trs spcifiques, qui peuvent varies chaque instant, rien nest prdterminLexemple du recrutement: Pas de planification du recrutement Ce qui est important cest le poids du rseau du dirigeant, le bouche oreille Pas de critres objectifs donc le recrutement est selon lapprciation subjective du dirigeant Aprs le recrutement, on fidlise le salari grce la culture de lentreprise en dveloppant un esprit maison, on dveloppe des liens personnels avec le dirigeant de la structure.b. Une GRH objectivante adapte la bureaucratie mcaniste et la structure divisionnalisCaractristiques: Tentative de systmatisation des pratiques de GRH Donc formalisation trs forte (avec le poids de la rgle) Des pratiques uniformes avec des critres impersonnels. Lobjectif est de trait de manire quitable les membres de lentreprise afin de protger les membres de ces quipes de larbitraire Degr de verticalit est important entre les membres des analystes, prend en charge lensemble de pratiques de gestion de RHLexemple de lvaluation: Dune part sassurer que la personne a atteint ces objectifs Dautre part on sassure que la personne respecter les rgles, les procds de travail Critres objectifs objectiv par la grilles dvaluation, afin dobjectiv lvaluation du salariLexemple de la gestion des carrires: Rgles impersonnelles: russite un concours fait quon va voluer dans la hirarchie ou anciennet dan lentreprise Pratique dconnecte de la ralit du travailc. Une GRH individualisante adapte ladhocratieUne GRH la carte, on personnalise le lien salariale. Ce type de pratique se fonde sur la comptenceCaractristiques: Niveau intermdiaire de verticalit, les pratiques son prises en charge par le manager de proximit Degr de spcificit lev qui se traduit pas des contrats sur mesure tablit par un collaborateur et son manager de proximit= traitement ad hoc Formalisation importante, critres effectivement dfinitLexemple de la gestion des carrires: Elle est troitement lie du rsultat de lentretien dvaluation Lindividualisation des parcours conduit une responsabilisation des salaris sur la prise en main de leur carrire, deviennent acteurs de leur projet professionnel Cest lorganisation qui pilote la carrire des salaris, on parle de modle nomade (les acteurs vont soffrir aux plus offrant) Inconvnient: Beaucoup de turnover dans ce type de modle, recherche le travail le plus gratifiant. Il faut donc limiter la fuite des talents par la culture dentreprise notammentLexemple de la formation: On dpende beaucoup dargent sur la formation dans le but de dvelopper les comptences, qui se traduit par des programmes sur mesure (par le coaching) Inconvnient: le cotd. La GRH dlibrative adapte la bureaucratie professionnelleCaractristiques: Les pratiques de gestion des RH sont entre les mains des professionnels du centre oprationnel donc degr de verticalit trs faible Formalisation variable: des pratiques de GRH restent informelles mais sur certain aspects des professionnels saccordent entre eux pour tablir un cadre, le cadre de leurs pratiques Degr de spcificit variableLexemple du recrutement:A luniversit ce sont les professeurs qui rencontrent les candidatsLexemple de la formation: Il faut tant de niveau de formation pour entrer dans la structure Auto formation, dtecte ces besoins de formatione. Une GRH valorielle adapte lorganisation missionnaireImportance des valeurs de lorganisation. La GRH sorganise autour des valeurs de lorganisationCaractristiques: Caractre informel des pratiques, le fait mme de chercher expliciter ces pratiques peut sembler illgitime car le temps de travail, la rmunration nest pas considr comme tel, ce ne sera pas mis en avant Horizontalit conditionnelle, peut importe le niveau dans lorganisation, ce sont les acteurs qui sidentifie le plus ou personnifie le plus les valeurs de lorganisation qui dirige les pratiques des ressources humaines Degr de spcificit levLexemple du recrutement:Ladhsion du candidat aux valeurs de lorganisationOn formate les individus aux valeursLexemple de lvaluation:On juge ladhsion des personnes aux valeursCette valuation est ralis par les pairs (collgues), tellement informelle que souvent cela se fait par les bruits de couloirsConclusion:Avec ce modle on passe dun conception universaliste au contextualismeUniversaliste: On peut dfinir ce quest la gestion des ressources humaines, donc existence dune dfinition unique On identifie les bonnes pratiques de gestion des ressources humainesContextualisme: Pas de dfinition unique de la GRH Pas de one best way, aucun des modles nest suprieur aux autres, on peut avoir diffrentes pratiques de GRH, il faut tenir compte du contexte organisationnel Une cohrence interne entre les pratiques de GRH selon le type dorganisation: on parle de conventions de GRH = il permet de fournir des repres pour donner du sens aux situation et pour dfinir les comportements adopterLe travailIntroductionDiffrentes reprsentations du travail travers lhistoire: Selon Aristote, le travail est un activit ncessaire la survie de lhomme mais dnu de toute dignit sociale = ncessit et asservissement. Il permet de participer aux affaires de la cit par la parole Selon Karl Marx, le travail cest lessence de lhomme. Il sarrache aux conditions naturelles (animalit) pour devenir homme par le travail. Par le travail lhomme va donc saccomplir. Clot porte aussi cette vision du travail, cest un lieu de dveloppement de la subjectivit de lhomme. Par le travail lhomme se transforme lui mme. Et cest un lieu de rencontre de lautre. Ce qui met laccent sur la communication des organisations. Le travail est une activit crative qui peut tre source dpanouissement pour lhomme notamment quand lhomme a limpression de faire du bon travail: faire bien quelque chose est une source de joie. I faut supprimer les empchements afin de donner de lautonomie (pouvoir dagir aux acteurs) pour faire du bon travail.Selon la vision que lon porte on ne met pas en place les mmes modes de management.Partie 1: La rationalisation du travailCe courant est marqu par la recherche de la rationalit. Il faut identifier cette bonne faon de travailler. Cest par la science que lon va identifier ce one best way afin dassurer lefficacit du travail. Ce courant sest dvelopp par les ides de Taylor.1. Les principes de lOST par F.W TAYLORIl a commenc ouvrier et a ensuite mont les chelons = touch tous les postes dans lentreprises, donc il matrise le travail sur ces diffrents niveaux et a donc une lgitimit pour parler de ces diffrents niveauxConstat: un systme de production totalement inefficace, la production natteint 1/3 de son maximum potentiel Absence de coopration entre ouvrier et encadrants qui ignorant du travail rel accompli par les ouvriers et donc inutiles pour donner des conseils aux ouvriers. Flnerie systmatique des ouvriers, ils restreignent volontairement les cadences de production car ils nont aucun intrt augmenter les cadences de travail (salaire fixe et croyance trs forte de la suppression demploi si augmentation des cadences) + Tendance la paraisse pour les ouvriers Mthodes de travail inefficaces car il ny a pas duniformit dans les mthodes de travail.Donc propose lOSTEtape 1: Recueillir des informations auprs des ouvriers + mesurer le temps de travail des ouvriers Etape 2: Afin doptimiser le travail: rationalisation4 principes: La division du travail horizontale = On dcoupe le travail en tches lmentaire -pour le spcialiser-Le one best way, on limine tous les gestes qui ne contribue pas lexcution de la tche, le bureau des mthodes va laborer le mode opratoire le plus efficace.-Accomplir la tche avec un temps dfinit: chronomtrage La division du travail verticale = cols blancs/cols bleus Le systme de contrle du travail, chaque geste de louvrier doit tre surveill pour sassurer quils suivent la mthode prconis. Le systme de slection et de motivation-Systme de salaire aux pices. On a un seuil de production que les ouvriers doivent ralis, sils ne latteignent pas ils sont vir mais si ils sont au dessus = salaire diffrentiel. Lhomme est considr comme un agent rationnel qui cherche optimiser ces gains montaires.-Recrutement the right man on the right place. Il faut slectionner la bonne personne pour la mettre au bonne endroit-La formation2. Le prolongement: le modle FordisteCes principes ont t appliqu par Ford dans ses usines et se sont mmes vu prolong au sein de ces usinesAjoute 3 principes: Le travail la chane. Une fois rationalis, le travail est mcanis laide dun convoyeur qui dicte lhomme ce quil doit faire + son rythme de travail. Cest les produits qui circule entre les ouvriers et non plus linverse. Ce qui permet dviter les communication entre les personnes. La standardisation des biens. On prconise la ralisation de masse, la ralisation dconomies dchelles afin de rduire les cots unitaire de production et donc de rduire les prix Le contrat social: on propose un emploi stable et par un salaire attractif qui augmente de 2 dollar soit 5 dollar par jour. Il fait le pari que si on augmente la rmunration, les ouvriers pourront acheter les produits donc il pense la consommation de masse.Ide de prescription du travail:On essaie de prvoir lensemble des possibilit, ce quil faut faire mais aussi la faon dont il faut le faire. Et on contrle que les faon de faire on t appliqu.Dans ce type de modle, lhomme est peu pris en considration, cest plutt le poste de travail occup. On peut qualifier cette approche de mcaniste, lindividu est assimil au poste de travail, assimil un rouage du poste productif3. Les outils de formalisationConsiste en 2 choses: Dfinit le primtre de respo