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动作及时间分析 2008 5 19 1 前言 对于企业来说 质量 Q 资本 C 生产量和交货期 D 是三个最重要的管理项目 再加上安全 S 员工土气 M 这五项被称为工厂五大要素 也是个企业在夹缝中得以生存的关键 在生产第一线直接负责生产的员工是质量意识 问题意识 改革意识的决定者 他们熟悉车间状况 能及时地发现车间问题 积极推进改革 轻松 快捷 安全 高效地为顾客提供满意的产品和服务 需要全体员工的共同努力 今后的作业现场不能像以前那样处于被动状态 要采取进攻性的姿态主动地捕捉问题是非常重要的 因此 为了促使问题的发现和改善 就得积极而灵活地运用工业管理手法 2 动作分析 一 动作分析的定义和目的1 定义动作分析是在程序决定后研究人体各种动作的浪费 以排除多余的动作 减轻疲劳 使操作简便有效 从而制定出最佳的动作程序 2 意义动作分析的实质是研究分析人在进行各种操作细微动作 删除无效动作 使操作简便有效 以提高工作效率 3 目的发现操作人员的无效动作或浪费现象 简化操作方法 减少工作疲劳 降低劳动强度 在此基础上制定出标准的操作方法为制定动作时间标准作技术准备 3 动作分析 二 动作分析的种类1 作业人员工序分析法以目视观测寻求改进动作的方法 例如 详细观测各个操作单元 以双手程序分析方法及动作经济原则为分析工具 2 基本动作分析法完成的操作虽然千变万化 但人完成工作的动作可由18个基本动作构成 这18个基本动作又称为18个动素 动素分析 是将工作中所用的各个动素逐项分析 以谋求改进 3 胶卷分析法用摄影机将各个操作动作拍摄成影片放映 而加以分析 目前国内多采用摄像机 将生产线上各个动作拍摄下来 然后放映加以分析 4 动作分析 三 作业人员工序分析法1 加工 作业 使对象发生物理性的或者化学性的变化 可组装 分解 是真正的生产性的工作或作业 2 搬运 将对象体从一地点搬到另一地点的行为 3 检查 调查对象是否和标准一样 并对其重量和数量进行计算核对的行为 4 停滞 待工 指作业人员或机器没有进行真正的生产性的工作的现象 因此在进行改善作业时 尽量取消这一现象 5 动作分析 四 18动素我们对18动素进行归纳 并将其分成以下三大类 1 第一类 作业进行时的必要动作 2 第二类 使第一类动作推迟进行的动作 3 第三类 没有进行作业的动作 6 动作分析 五 作业人员工序分析法的顺序1 决定分析的目的 2 选择作业熟练的标准作业人员作为分析研究的对象 3 决定将要分析的作业范围 4 对该作业进行仔细观察 5 准备分析专用纸 并记录作业人员的作业 6 决定分析详略程度 7 绘制作业人员工序分析图 8 研究改善方案 绘制分析图 9 如果改善方案得到认可 就要根据方案进行改善 对方案进行验证 7 动作改善的目标和顺序 一 动作改善的目标消除不经济 不均衡和不合理的现象 8 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则 动作经济原则 又称 省工原则 是使作业 动作的组成 能以最少的 工 的投入 产生最有效率的效果 达成作业目的的原则 1 双手的动作应同时而对称 能熟练应用双手同时进行作业 对提高作业速度大有裨益 单手动作不但是一种浪费 同时也会造成一只手负担过重 动作不平衡 从动作经济的原则出发 双手除休息外不能闲着 另外 双手的动作最好同时开始 同时结束 这样会更加协调 用最少的动作投入 达到最大的工作效果 9 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则2 人体的动作应尽量应用最低等级而能得到满意结果 人身体的动作可按其难易度划分等级 具体如下表 动作等级越低 动作越简单易行 反之 动作等级越高 耗费的能量越大 时间越多 人也越容易感到疲劳 事实上 许多家庭用品的设计都体现了降低动作等级的原则 以电灯开关为例 使用接触式开关就比使用闸刀式开关动作等级低 而各种家用电器遥控器的使用 也都使动作等级大大降低 10 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则3 尽可能利用物体的动能 曲线运动较方向突变的直线运动为佳 弹道式运动较受控制的运动轻快 动作尽可能有轻松的节奏 自然节奏是人类的习惯与天性 节奏能使动作流利自发 大多数喜欢从事重复性操作的人 都喜欢把操作安排的能流畅 轻松地从一个动作过渡到另一个动作 并且按节拍进行 因为这样会得到提高效率 减少疲劳地效果 例如 上下型挥动大铁锤 最佳效果的效率为 9 4 圆弧型挥动时 即后面挥上 前面打下 从而利用动能下降 故肌肉不易疲劳 其效率可达20 2 11 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则4 工具 物料应置于固定处所及工作者前面近处 并依最佳的工作顺序排列 在所有地动作中 寻找是属于非生产性地浪费动作 即不能产生附加价值 所以应设法消除或减少 如若工具及材料依一定地次序放置以及适合地工作区域 可使操作者养成按照最佳顺序工作地习惯 操作者可以不经过考虑 思索 就能顺利地进行工作 也可以节省双手移动的距离 从而达到以较小地精力达到工作目的 12 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则5 零件 物料应尽量利用其重量堕落至工作者前面近处 例如 要把二楼仓库内的成品搬运装车 如果从楼梯使用人工搬运 则费时费力而且效率低下 如果使用电梯搬运 则可能路线迂回 而且投入较大 若能设计一搬运滑道 利用重力使成品从二楼直接滑到车上 另一个人在车上进行整理 效率必可大为提高 13 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则6 应有适当的照明设备 工作台和坐椅式样及高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜 良好的工作条件 可以减少作业者不必要的身体疲劳 7 尽量解除手的工作 而以夹具或足踏工具代替 在操作过程中 常发现手在做持住的工作 把时间和力量用在非生产性的动作中 为此 可以设计出适当的夹具 以代替手去执行持住的动作 解脱双手去做其他具有生产性的动作 还可以考虑以足踏代替手执行持住操作 使双手同时可做检取和加工的动作 14 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则8 可能时 应将两种或两种以上工具合并为一 此原则应用范围相当广泛 且及受欢迎 将两端各有一种用途的手工工具掉头使用 总比放下手中的工作 再去寻找握取另一种工具省力省时 例如 在日常生活中 红蓝铅笔 带橡皮头铅笔 就是明显的例子 生产中 能敲能夹的钳锤 能敲能拔的钉锤 双口扳手等 15 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则9 手指分别工作时 各指负荷应按其本能予以分配 手柄的设计 应尽可能增大与手的接触面 机器上的杠杆 手轮的位置 尽可能使工作者少变动姿势 一般情况下 人们都习惯用右手 认为右手比左手不易疲劳 且更灵巧 手的接触面积越大 每个单位面积上受力就越小 这就是为什么凡以手操作的手柄 手轮的接触面多是呈曲线的原因 机器上的操作杆及手轮的位置 应能使操作者少变动姿势 设计时应使操作者伸手可及地完成所需动作 使操作方便省力 不至发生弯腰 转身 走动甚至爬高等动作 16 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则10 工具及物料应尽可能预放在工作位置 事前定位 事前定位是指把物料放到预先确定地位置上 以便要用时能在使用它的地方拿到 有人做过试验 将工具放置的位置分为 未预放 半预放和完全预放三种 若 完全预放 需用时100来表示 则 半预放 为123 未预放 为146 可见 完全预放 与 未预放 其效率相差达50 例如 螺丝刀 平卧在工作台上 146 挂架上 工作位置旁边 123 用弹簧掉于工作位置上方100 17 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路 减少动作数量进行动作要素分析 减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法 追求动作平衡动作平衡能使作业人员的疲劳度降低 动作速度提高 比如双手动作能比单手大大提高效率 但必须注意双手动作的协调程度 18 动作改善的目标和顺序 二 动作经济原则 缩短动作移动距离无论进行什么操作 空手 搬运 总是必不可少的 而且会占用相当一部分动作时间 空手 和 搬运 其实就是 空手移动 和 负荷移动 而影响移动时间的最大因素就是移动距离 因此 缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了 使动作保持轻松自然的节奏前面三项原则是通过减少 结合动作进行的改善 而进一步的改善就是使动作变得轻松 简单 也就是使移动路线顺畅 使用易把握的工具 改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作 19 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序1 问题的发生 发现 时常拥有问题意识在生产制造的现场 每天都有新的问题在发生 有些人可能视若无睹 觉得一切都很正常 因而也就缺少改善的动因 效率也就日复一日地停留在同一水平上 改善往往源于问题的发生和发现 管理者如果能带着疑问审视现场所发生的一切 特别对细节的地方加以留意 就更容易找到改善的对象 20 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序2 现状分析 分析现状的作业 动作问题了现以后 就应该针对问题发生的现场 展开细致的调查 掌握翔实的数据 使问题进一步明确 然后根据掌握的事实 展开分析 这个步骤中 应坚持以下原则 现实主义的原则对问题把握 一定要以现场发生的事实为依据 运用5W1H的方法反复弄清事实的真相 切忌主观猜测 脱离事实 完成了什么 要做这 是否必要 有无其他更好的成就 何处做 为要在此出做 有无其他更合适的地方 何时做 什要此时做 有无其他更合适的时间 由谁做 么要此人做 有无其他更合适的人 如何做 要这样做 有无其他更合适的方法 21 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序2 现状分析 分析现状的作业 动作 数据化的原则文字性的描述往往难于区分具体的差异 会使事实的把握处于模糊状态 这样的结果 一则会导致问题分析的难度加大 而且改善的效果也难于衡量 因此 只要能数据化的地方一定要掌握具体的数据 客观分析的原则分析者有时会因为立场差异 导致分析方向的偏离 常常把问题归咎于其他部门或其他人 这样就容易导致扯皮现象的产生 给问题的解决设置了人为的障碍 所以进行问题分析时一定要先已后人 保持客观的立场 22 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序3 找出问题的真因 发现不经济 差异和不合理现象通过现状的分析以后 可以得到一些问题的可能原因 这时 应该逐一加以验证 把一些似是而非的原因排除掉 找到真正导致问题的原因 排除的过程应该坚持先简单后复杂 先成本低后成本高的原则 23 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序4 拟定改善方案问题的真因找到之后 就应该拟定改善方案 以消除产生问题的原因使问题不再复发 对于动作改善 可以参考动作改善ECRS四原则帮助拟定改善方案 动作改善四原则 24 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序5 改善方案的实施与评价 对改善方案进行实施和评价 反省 改善方案确定以后 就该集中相关人员进行说明训练 将任务分派下去 并对改善过程进行追踪监控 一旦有不理想的地方 还应及时进行调整 25 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序6 改善方案的跟踪和处置 如果改善方案中有不妥之处及时处理改善方案实施完成后 应收集各方面数据 与改善之前的数据进行比较 确认改善是否达成了预想的目标 由于生产现场的目标离不开PQCDSM 效率 品质 成本 交期 安全 士气 几个方面 所以以下数据收集比较也就顺理成章了 产量 稼动率 能率 作业时间不良率 合格率 客户抱怨件数材料损耗率 人工成本 间接人员比例按时交货率 平均延误天数安全事故件数 安全检查结果违纪个件数 改善提案件数 员工离职率 员工抱怨件数现场可以根据自己工作的特点寻找效果确认的项目 收集有关数据 进行效果确认 26 动作改善的目标和顺序 三 动作改善的顺序7 标准化倘若效果较为明显 就应通过标准化加以维持 制订新的作业标准书 现场整理布置规范 安全操作规程 工程巡视要点等文件并正式发布实施 这样也就完成了一个工作改善的循环 进入下一个循环 27 时间分析 一 时间分析的定义和目的1 定义时间分析是对参与人的作业 设定合适的作业方法即标准作业 以及为了确定标准作业所需时间所进行的改善活动 2 目的 指出不经济的作业时间 改善作业方法 设定标准作业 改善作业工具 并使之标准化 设定标准时间 合理分配员工 28 时间分析 一 时间分析的定义和目的时间分析的目的可分为目标和用途1 时间分析的目标运用跑表测定出按照先行的作业方法作业所需要的时间 得到的数据作为改善前的基础数据 作业的必要时间余裕时间其他的浪费时间 29 时间分析 一 时间分析的定义和目的找出作业时间长短不一的原因 加以改善 作业时间长短不一的原因很多 一般有以下几点 个人运用作业方法的差异 没有确定标准作业原材料的差别 原材料质量和形状上的差异机械设备的维护 有必要经常进行调整工具是否合适 没有标准化作业环境是否良好 安全和卫生管理不到位人员分配是否合理 没有确定合适的人员产品质量不稳定 多次不良修改 30 时间分析 一 时间分析的定义和目的2 时间分析的用途作为改善现行作业方法和设定标准作业的基础资料 作为设定标准时间的基础资料 作为决定人员分配的基础资料 作为决定人员应操作机械台数的基础资料 用时间值来确定作业的改善效果 作为公正地评估作业者技能及熟练程度和教育指导个人的资料 提供原价计算的基础资料 31 时间分析 二 在现场发挥作用的时间分析法时间分析的方法 与分析对象的作业种类 性质 分析目的相对应的方法很多 选择具有针对性的方法很重要 在工作中用得较多的方法有 直接时间观测法 胶卷分析法 VTR分析法 简易时间分析法 工作样本分析法等 1 直接时间分析法直接时间分析法是用跑表或是用钟表直接观测实际作业的作业时间 32 时间分析 二 在现场发挥作用的时间分析法 2 胶卷分析法 VTR分析法这两个方法是用派头和录像带记录作业过程 然后在安静的会议室里放映 数一数镜头数 再用小型计算器算出时间值 或者 按放映时间来得出作业时间 每个场景都通过仔细观察画面并提出作业改善的方法 还有先用录像机拍摄 再放映 观察画面的同时又用跑表进行观测的方法 这些方法不仅具有可反复放映的优点 又能够把握现状 进行时间观测的同时又能够发现需改善的地方 33 时间分析 二 在现场发挥作用的时间分析法 3 简易时间分析法 实绩资料法 这一方法适用于稳定的 反复性的作业 按照过去的实绩数据 可求出制造一件产品所花费的大概时间 因为如了解生产实绩和作业的实绩时间 就可通过计算方法得出制造一件产品的时间 虽然谈不上精确 但能作为大概的标准时间来估计作业 4 工作样本法工作样本法是利用概率理论 观测分析作业者及机械设备工作状态 工作样本法和进行产品质量管理的抽样检查是同一道理的 用工作样本法进行观测不像用跑表法进行观测一样 它不能直接计测出观测对象的作业时间和非作业时间 34 时间分析 三 直接时间分析 1 时间观测的顺序1 仔细观测作业者的动作 2 用跑表读出各作业要素所需时间 3 在观测用纸上记录观测结果 35 时间分析 三 直接时间分析 2 反复性作业的时间分析顺序明确调查目的 制定调查计划 在现场进行时间分析 必须先明确调查目的 作业方法的改善改善车间里效率低 工时多等问题 改善工程管理上的卡脖子工程作业 讨论各种的作业方法比较几种方法的优劣 比较两个以上的作业人员进行的作业方法 36 时间分析 三 直接时间分析标准时间的设定设定新产品的作业的标准时间 随着作业方法的改变 重新确定标准时间 检定现行标准时间是否稳妥 明确调查目的后 向相关人员 上司 前后工程及相关车间人员 进行解释说明 预先调查生产计划 知道调查对象进行作业的时间安排 还须制定调查日程 时间 期间 的计划 在调查时 确定各成员的任务及分工协作 37 时间分析 三 直接时间分析2 选定观测对象 观测的作业如果是一个人进行的作业 那么这个观测者即为观测对象 有两个以上的作业者的话 按以下顺序来决定观测对象 改善和比较作业方法的情况下 则选择熟悉作业的老手 在设定标准时间的情况下 则选择熟练程度 经验 从事作业的态度等处在车间的平均水平的作业人员 不选择内向的人和见人就紧张的人 38 时间分析 三 直接时间分析2 选定观测对象 一般选择 选择不管是从体力 还是技能 都能够用途自己职责的作业人员 在进行时间分析调查时 要赞扬能十分理解 非常配合的人 选择没有什么后台的人 3 对车间的所有员工说明调查目的 赢得合作 39 时间分析 三 直接时间分析4 做观测准备 5 进行预备调查 把作业划分为要素作业 时间分析调查的所有成员都要仔细地观察作业对象 按照作业顺序分割要素作业 确定时间的观测点 每一个要素作业和观测时间点需保持一致 有不一致的地方大家一起讨论 在观测纸上记录已确定的要素作业及记录其他的注意事项 40 时间分析 三 直接时间分析6 决定观测回数 设定标准时间的观测 需要有充分的观测回数 下表为算出观测回数的大致标准 41 时间分析 三 直接时间分析7 实施观测 站在能清楚地看见作业内容的位置 为了不干扰作业者 站在作业者不会是被监视的位置 观测时的姿势 眼睛 跑表和作业位置在同一条线上 观测中注意到的必须作笔记 42 时间分析 三 直接时间分析8 统计及整理观测结果 在算出要素作业的净时间时 如出现了最大和最小等异常值的情况 而又知道其原因 在算平均值的时候把异常值除外 如不知道原因 就不做异常值处理 算出平均值 有时因观测失误 忘记读时间 碰到这种情况 也不用着急 在观测用纸 计数 一栏记录 M 或 L 异常值的判定标准一般地说 比