05-项目章程和需求范围.ppt

映射关系 2004 启动过程的价值 图示 启动过程开始一个项目或项目阶段 该过程组的成果确定了项目的用途 明确了目标 并授权项目经理开始实施这一项目 项目管理框架 启动程序组 每个过程组中的启动过程 许多大 或者复杂的项目可以划分为若干阶段 每一阶段开始时对启动过程进行审查 有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需要上 这时候要核对进入下一阶段的要求标准 包括是否有必需的资源等 决定该项目是否已经做好了继续下去的准备 或者是否应推迟或中断项目 在随后的各项目阶段 进一步审核和细化本阶段的项目范围 在以后的各阶段重复启动过程能够在经营需要已经消失 或者认为项目已经无法满足这一经营需要时 将项目停顿下来 让顾客与其他利害关系者参与启动过程同意分享项目所有权 对于项目的成功至关紧要 项目管理框架 启动程序组 启动过程组与其它过程组的关系 开始一个项目或项目阶段 该过程组的成果确定了项目的用途 明确了目标 并授权项目经理开始实施这一项目 项目管理框架 启动程序组 4 1制定项目章程 这些信息应反映在项目章程之中 一旦项目章程获得批准 项目也就得到了正式授权 在启动过程中 进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明 任命项目经理最初的假设与制约因素也要拟成文件 项目章程可以由项目管理团队起草批准与资金的取得是在项目之外 项目管理框架 启动程序组 项目的发起原因 项目的起始通常发生的主要原因有 市场需求 Amarketdemand 由于市场需求量变化而引起的 营运需求 Abusinessneed 由于市场竞争变化引起的 客户要求 Acustomerrequest 由于出现新的消费需求而引起的 技术进步 Atechnologicaladvance 由于技术出现新的变化而引起的 法律要求 Alegalrequirement 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的 社会需求 Asocialneed 项目管理框架 启动程序组 制定项目章程DevelopProjectCharter 项目章程是正式批准项目的文件授权项目经理在活动中动用组织资源建立项目与组织日常工作之间的联系由项目实施组织外部级别适合的 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 Aprojectinitiatororsponsorexternaltotheprojectorganization atalevelthatisappropriatetofundingtheproject issuestheprojectcharter 项目管理培训 启动程序组 项目章程的内容 1 为满足项目利害关系者的需要 愿望与期望提出的要求 RequirementsthatsatisfyStakeholderneeds wantsandexpectations经营需要 高层项目说明或本项目对应的产品要求 Businessneeds high levelprojectdescription orproductrequirementsthattheprojectisundertakentoaddress项目目的或上项目的理由Projectpurposeorjustification委派的项目经理与权限级别AssignedProjectManagerandauthoritylevel 项目管理培训 启动程序组 项目章程的内容 2 总体里程碑进度表Summarymilestoneschedule利害关系者影响Stakeholderinfluences职能组织及其参与Functionalorganizationsandtheirparticipation组织 环境 外部假设与制约因素Organizational environmental externalassumptionsandconstraints说明项目合理性的经营实例 包括投资收益率Businesscasejustifyingtheproject includingreturnoninvestment总体预算Summarybudget 项目管理培训 启动程序组 制定项目章程的过程 项目管理培训 启动程序组 工具与技术 依据 成果 1 合同2 项目工作说明书3 事业环境因素4 组织过程资产 1 项目选择方法2 项目管理方法系3 项目管理信息系统4 专家判断成果 1 项目章程 项目选择标准Projectselectioncriteria 财务回报 NPV 成本 收益分析 IRR技术进步或创新市场 市场份额公众认知水平对雇员的影响是否符合 促进公司战略 项目管理框架 启动程序组 项目经理明确 指定ProjectManager sAssignment 项目经理的任命应在开始实施项目计划前 越早越好 最迟不得晚于实施 Execution 最好 Preferable 早于项目计划编制完成前 4 2拟定 初步 项目范围说明书 利用项目章程与启动过程组其他依据为项目提出初步粗略高层定义的必要过程 这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求 产品要求 项目的边界 验收方法 以及高层范围控制 在多阶段项目中 这一过程确认或细化每一阶段的项目范围 项目管理培训 启动程序组 项目范围说明书ScopeStatement 范围说明书在项目利害者之间确认或建立一个对项目范围的共识 作为未来项目决策的文档基准 随着项目的进展 项目范围说明书可能需要根据项目范围的变更而进行修改和完善 项目管理培训 启动程序组 项目范围说明书 续 项目范围说明书包括 项目论证 Projectjustification 执行项目所要满足的营运需求 提供评估对未来效益平衡的基础 项目产品 Project sproduct 是产品描述的简要概括 项目可交付成果 Projectdeliverables 各层次子产品的总和 它们各自得到完整或满意地完成后 标志着项目的完成 一旦明确 应该识别非可交付成果 任何没有明确要求的结果 都意味着它在项目可交付成果之外 项目目标 Projectobjectives 确定项目成功完成所必须满足的定量标准 项目目标必须至少包括成本 进度和质量标准 项目目标应该有属性 如成本 计算单位或一个绝对或相对的值 项目管理培训 启动程序组 确保项目成功包含所有需要的工作 且不包含与项目无关的活动 思考 忘了一些工作有什么后果 多加了一些工作有什么后果 范围管理 定义 项目章程定义 项目章程是项目启动阶段的输出物 用于说明项目 产品的商业目标 项目范围 项目里程碑等 另一用途是告知组织中其他成员该项目的项目经理是谁 即项目的决策者 在实际项目中 往往以项目约定的方式来代替 并会增加一些项目激励 项目验收的说明 项目章程的主要内容一般包括以下几个方面 1 对项目的背景做一个说明 包括机会与机遇的说明 2 这一问题究竟是什么样的问题 3 为什么要做这个项目 4 这个项目的范围如何界定 5 目标是什么 项目的产品是什么 有什么要求 完成标准是什么 除了以上五方面的内容外 还有一些假设条件 或者相关的一些影响 包括项目风险及所需的资源 人员或者其他条件 这些都可以作为项目章程的一部分 格式见模板 项目章程组成要素 子曰 名不正则言不顺 言不顺则事不成 项目与日常工作不同之处主要在于临时性 日常工作具有一定的惯性 人们会自然的投入资源来完成 项目则不同 人们往往不会主动参与 因此 需要把人们对项目的重视度提升到日常工作之上 首要的工作就是 正名 项目章程就是使得项目 正名 的重要文档 项目管理知识体系PMBOK中指出项目章程应该包括两大部分 项目要实现的业务需求和项目产品的描述 换言之 对于我们关心的ERP项目 可以称为项目的目标和交付成果 项目章程例子 CRM软件开发项目章程基础信息1 项目起始时间 2006 6 1到2006 11 302 项目经理 张三联系电话138988888883 项目理由 结合 公司多年的销售和营销经验 公司已经形成了一批潜在的客户群 公司已经有成熟的软件体系架构4 项目目标 以标准的客户关系管理理论为指导 结合公司的营销经验 在6个月时间里开发完成具备客户管理 市场管理 销售管理 服务管理 统计分析和CallCenter六大功能的CRM客户管理管理软件 预算6个月投入为50万人民币 项目管理方法论 1 项目管理方法采用公司标准的项目管理和CMMI规程 2 软件开发过程和方法采用RUP统一过程方法论角色和职责1 沃尔特 项目发起人和赞助人 负责监督项目2 张三 项目经理 负责计划 监控项目 对项目质量负责3 李四 IT部门经理 负责为项目提供适当资源和培训4 王五 业务接口人 负责为项目提供业务需求签名 以上所有干系人签名 定义项目的过程 初步范围说明 有了项目章程代表项目正式启动 项目经理在得到授权后可以开始充分利用职权和资源开展项目管理的工作 其中的重点就是项目管理计划 而做计划前也必须知道项目的范围 所有启动阶段还得输出初步范围说明书 这在IT项目中可以理解为用户的原始需求或用户需求 重点仍然在描述产品范围而非项目范围 所以用户需求重点仍然是将需要交付的产品功能描述清楚 将验收准则描述清楚 而对于假设约束 风险 进度 边界约束或验收等可以直接到项目管理计划中再进行描述 范围管理过程 项目范围说明 为什么需要需求管理 越早在需求管理中解决错误 项目就越节约成本 准备应对变化强于幻想需求一成不变 项目的过去和现在 IT业内早期的项目比较直接 简单 大部分是把企业内部的运作进行自动化 例如薪资管理系统 库存管理系统等 这些项目的范围可以从功能部门的工作内容 和雇员的工作说明 按人工运作流程等方面搜集功能需求 进而建立项目的范围 到了今天 大部分的项目是从概念进而立项 成为项目 这些项目都是跨部门的需求 而且没有任何模式可以依从 在客户来说 功能需求也只是一个很模糊的概念 当我们接收一个类似的项目开始进行交付的时候 最感觉头痛的问题便是如何建立整个项目的明确范围 建立项目的功能需求 不但合约的服务内容常常含糊不清 或者只有一个服务框架的说明 让很多技术人员发觉合约签订后所建立的 范围 内包括的工作和交付物 绝对不能按合约签订时的服务价格和指定的工期内可以 成功 地把项目完成 建立项目的范围 上世纪80年代中期 一些编程工具开始提供系统快速示范模板建立的功能 利用 快速应用开发 RapidApplicationsDevelopment简称RAD 模式进行系统开发 利用工具建立一个示范程序 让客户可以看到一些结果 从而启发客户对系统的功能需求 一些技术人员认为只有采用这模式才能够建立初步项目范围 可惜这是一个错误的观念 任何一个客户在决定投资系统开发的时候 肯定已经很明确的知道这系统所能够带来的商业效益 不然客户绝对不会花费这笔系统开发的费用 签订有关的合约 纵然是内部的系统开发 要没有一个商业效益 企业绝对不会投资在系统的开发项目 为效益建立定义 发现项目的价值了解客户的真正目标通过项目的背景 现在遇到的问题 项目的前景分析等等 为效益建立解决方案 建立范围的模式 每一个项目都有期待的商业效益 而每一个效益按有关的功能需求来完成 只要能够建立有关的效益定义 是建立范围的基础 每一个效益有一样或多样的功能需求才能完成 从功能的需求上我们可以建立一个或多个有关的解决方案 而每一个解决方案均有一定的交付物 可能是一个或多个的业务流程 一个或多个系统的