改进工作在一汽-大众生产线上的应用毕业论文.doc

长春汽车工业高等专科学校继续教育学院 毕业论文（设计）中文题目： 改进工作在一汽-大众生产线上的应用 英文题目： Application of improved work in FAW Volkswagen production line 毕业专业：企业现场管理 学生姓名： 准考证号：290413200317指导教师： 二零一 四 年 七 月独创性声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 长春汽车工业高等专科学校 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。论文作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本论文作者完全了解 长春汽车工业高等专科学校 有关保留、使用论文的规定。特授权 长春汽车工业高等专科学校 可以将论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。（保密的论文在解密后适用本授权说明）论文作者签名： 导师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日中文摘要摘 要一汽-大众汽车有限公司作为国内最优秀的汽车合资企业，自成立至今不断发展壮大，获得了数之不尽的荣誉与成功。而这些成绩的取得，离不开一汽-大众公司内部的一个重要的企业文化，那就是持续有效的改进工作。因为一汽-大众知道，改进能力是一个企业最重要的基本竞争能力之一，不改进的企业只能维持现状或不断衰落，只有不断改进的企业才能不断向前发展。 本论文以一汽-大众公司的改进工作为研究内容，介绍及探讨了一汽-大众公司在九大要素方面的改进工作和措施，包括过程质量控制、生产现场管理体系（现场5s管理及目视管理等）、人员培训、合理化建议、KVP改进活动等等。 同时，本论文以本人在一汽-大众公司担任班组长工作的现场管理经验，结合生产线的实际情况，论述了以上提到的一系列改进方法和措施在生产线实施的相关过程，包括取得了什么成果，还有哪些不足，需要在改进中再改进等等。 希望通过本论文，能对一些企业的改进工作有所帮助，同时更希望本论文能对一汽-大众公司的改进工作有所借鉴，使公司的改进工作更臻完善，助力公司持续发展，取得更好的业绩。关键词：改进内容，实施措施，应用效果英文摘要A b s t r a c tFaw-VW as the most outstanding automotive joint venture, since its establishment, has grown in strength, gained plenty of glory and success. These achievements made, inseparable from the Faw-Volkswagen company an important corporate culture, that is effective and sustainable improvements. Because of Faw-Volkswagen knows that improved capacity is one of the most important basic competitiveness of an enterprise, without improved enterprise can only maintain the status quo or continue to decline, only improved companies can continue to develop. This thesis to Faw-VWs improve its work to research content, presentation and discussion of Faw-Volkswagen company improved and measures in various aspects, including quality control, production management systems (including on-site 5s and Visual management), staff training, rationalization proposals, KVP improvement activities, and so on. Meanwhile, the papers in my work as a team leader at Faw-Volkswagen company site management experience, combined with the realities of the production line discussed above refers to a series of improved methodologies and processes related to measures implemented in the production line, including what results have been achieved, and which lack needed improvement and improvement, and so on. Hope this can be helpful to some of the improvements, but also that this paper can improve the work of Faw-Volkswagen company reference, to refine further improvements of the company, power company continues to develop, to achieve better performance.Keywords: improvements to, implement measures application effect目录目录第1章 绪论11.1改进工作对于企业的作用11.1.1改进工作的意义11.1.2改进工作之于一汽-大众公司11.2改进工作在一汽-大众的开展和实施概况11.2.1改进工作需要解决生产中存在的哪些问题11.2.2改进工作在一汽-大众的实施概况和大致范围1第2章 改进工作在一汽-大众生产线上的应用22.1改进工作在一汽-大众的开展思路221.1改进工作在一汽-大众开展的指导思想221.2企业和员工要从改进工作的开展中受益22.2改进工作在一汽-大众的具体实施措施和开展情况2第3章 结论3参考文献I谢 辞iI第1章 绪论1.1改进工作对于企业的作用1.1.1改进工作的意义众所周知，现代社会已进入了一个全球经济一体化的时代，信息密集，产业林立，众多企业如雨后春笋般纷纷涌现，这就引起了全球企业经营环境的快速变化，以及日益激烈的市场竞争，所有企业都面临着前所未有的挑战。在这种情况下，开展改进工作对于企业来说就显得尤为重要。多少曾经表现优秀的大公司，由于不能适应市场的急剧变化，没有与时俱进，作好改进工作，而是固步自封，满足现状，导致逆水行舟，不进则退，最终被市场抛弃，落得亏损，裁员，被兼并甚至倒闭的下场。由此可见，企业要立足于市场不被淘汰，就必须开展改进工作。改进能力是一个企业最重要的基本竞争能力之一，在日益激烈的市场竞争环境中，企业必须做到能够根据内外部环境的变化，快速有效地进行应对性变化，才会在市场中处于竞争优势。推进企业内部的改进工作，培养企业内部的改进文化，是企业一项必要地、长期的基础性工作。改进工作是为了使现状变成更为理想状态而进行的改变，改进工作是实现企业发展的源动力，点滴的改进都体现创新精神，改进永无止境。改进工作就是企业在市场中立足的机遇，只有紧抓住改进工作的命脉，才能在市场竞争的激流中，劈波斩棘，逆流而上。所以说，改进工作对于每一个企业来说，都是关乎生死，不可或缺的。1.1.2改进工作之于一汽-大众公司首先，让我们来回顾一下一汽-大众公司的发展历程。一汽-大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。经过二十三年的发展，一汽-大众在东北长春、西南成都和华南佛山建有三大基地，拥有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂、轿车四厂、发动机传动器厂、成都发动机厂以及冲压中心等七大专业生产厂。从建厂当初的一个品牌一款产品，发展到现在的奥迪、大众两大品牌10大系列产品奥迪A6L、奥迪Q5、奥迪A4L、奥迪Q3、迈腾、CC、速腾、宝来、高尔夫和捷达轿车，每款产品无论是性能还是销量都是其细分市场里的主导产品。一汽-大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产企业。2013年，一汽-大众共向市场投放了全新捷达、奥迪Q3、新Q5、新CC和高尔夫A7等多款产品，产品上市即受到用户追捧，产品一直处于供不应求的状态。2013年，一汽-大众产销再度实现新突破，经营业绩再创新高，共生产整车1,538,888辆，同比增长14.6%；实现销售1,526,288辆，同比增长18.4%；全年销售收入3,203亿元人民币，同比增长13%，继续在乘用车行业排名第一；税前利润实现持续增长，同比增长14%，继续保持行业领先；向国家上缴税金超过550亿元人民币。从1991年12月5日第一辆捷达轿车组装下线到2013年年底，一汽-大众已经累计生产整车831.15万辆，向国家缴纳各种税金达到2,674亿元。截至2013年底，一汽-大众中方正式员工总数为27,140人，外方员工203人。可见，一汽-大众汽车有限公司作为国内最优秀的汽车合资企业，更是深谙改进之道的重要性，正是因为一汽-大众从其创立至今，时刻把改进工作奉为要旨，不断开展改进工作，从不稍有懈怠，才能不断发展创新，充满了旺盛的生命力，不断发展壮大，取得了今日令世人瞩目的骄人业绩。1.2改进工作在一汽-大众的开展和实施概况1.2.1改进工作需要解决生产中存在的哪些问题改进工作对一汽-大众来说意义重大，那么，具体来说，改进工作需要改进什么，需要解决一汽-大众在生产过程中存在的哪些问题不足和缺陷呢？主要是以下9个方面：生产过剩，等待，不必要的搬运，过多的库存，不必要的动作，废品问题，沟通不畅，不符合人机工程原则的操作方法，冗余的过程。 这9个方面的问题都会产生不同程度的浪费现象，这些都是要通过改进工作来解决的。 1.生产过剩就是生产目前没有需求的东西或提前将需求变现将其存库。生产过剩造成的浪费可诱发其它浪费，后果是存放这些产品的料架、存放场地，仓库、工位间或工位与仓库间的搬运、防生锈处理及库存管理需要增加的工时等。 超过需求量的生产，需要额外的工时与设备，造成电力、油等的浪费，并预先消耗了材料与零件。 出现废、返品需要重复生产或批量返修产生的工时消耗，占用资金和场地，提高产品成本，加大质量控制的难度，导致生产混乱，掩盖了问题等等。生产过剩需要彻底消除，因为生产过剩只会造成各种资源的浪费。 2.等待指的是没有供给所需的材料， 机器设备失灵，生产线作业分配不均，等待设备循环结束，其危害表现为附加成本，质量差，不能按时完成生产计划，造成管理混乱和工人的大量加班，增加人工成本、管理成本等。所以等待需要彻底消除，等待不会创造任何生产价值。 3.搬运指的是因运输过程的路径、器具、时间等设计不佳造成成本费用（时间、运输工具等）潜在的损坏可能性和潜在的寻找过程。其根源是工位组织不合理，生产计划不均衡，设备布局不合理，检验频次过高，物流规划不合理。危害为造成物流成本过高，生产中的搬运现象不会创造生产价值，但搬运现象无法彻底消除，只能说尽量减少生产中存在的搬运和杜绝不必要的搬运。 4.库存的浪费是工序间的在制品超过需要的数量、或购入数量过多的零件而产生的存货。库存意味着由被束缚住的资本产生的成本费用，附加的场所需求，附加的处理，潜在的缺陷来源，问题会被掩盖，占用大量的厂房面积和资金，被企业界称之为万恶之源。过多的库存会引起各种资源的浪费，而且还会引起物流方面的其他问题，需要彻底消除。 5.动作的浪费是指作业中不产生附加价值的人的动作。如走路（员工走很长的路）， 弯腰，转动、延展身体，寻找工具，员工额外的拆包装工作等。后果是：加大员工疲劳、操作时间，员工抱怨劳动、工作不符合人机工程学、产品质量差。不必要的动作只能浪费员工在生产过程中的体能，应尽量减少员工在生产操作中的不必要的动作。 6. 制造不良是指生产出废品和返修品。导致加工时所需的材料、能源、设备以及人工费等浪费，加大企业负担。生产出了有缺陷的零件，会导致：返工, 附加的运输,附加的检查/控制,返工所需的场地.其根源是设备精度不够、操作者未执行标准操作、工艺问题等。这种浪费特别需要负责生产过程的相关人员增加关注度。废品问题无法彻底避免，但应严格控制，以便降低成本。 7.沟通的浪费是指沟通不畅或沟通过多，信息存量没有构成双方相互理解的状态。其根源：流程问题，观念和意识问题，计划不周， 沟通双方理解的偏差。其危害是浪费资源，造成对问题理解的偏差，工作不能及时开展。沟通不畅需要彻底解决，沟通不畅的团队绝对不会是一个有效和成功地团队。 8.人机工程浪费指的是由于设备、工装、夹具等未按人体工程学原理设计、制造，导致生产过程中员工产生的动作浪费。其根源是在设计时对人机工程考虑不够，危害表现为增加工人的劳动强度，危害员工身体健康，降低员工的工作效率，降低产品的制造质量。不符合人机工程原则的操作方法只能浪费员工在生产过程中的体能，还可能造成错误操作，需要彻底消除。 9.多余的加工过程的浪费指的是无助于达到产品质量标准或过高的质量要求的加工。现象为，多余的加工，多余的检查、控制，多余的签字，多余的搬运，过高的材料和加工精度要求，设备选型， 机器空转，设备能力不匹配，设备故障率高。其根源是：产品设计、工艺、生产组织管理过程不合理。危害为：增加产品及设备成本。冗余的过程只会造成各种资源和时间的浪费，而无利于问题的解决，必须彻底消除。 只有把以上这九个方面的问题尽量加以解决，一汽-大众的生产过程才会更有活力和更富有效率。1.2.2改进工作在一汽-大众的实施概况和大致范围总体来说，一汽-大众的现场改进工作涵盖整个生产体系。包括：班组工作、目视管理、工位组织、目标管理、标准化操作、物料管理、过程质量控制、改进工作、全面效率维修。 1第2章改进工作在一汽-大众生产线上的应用2.1改进工作在一汽-大众的开展思路21.1改进工作在一汽-大众开展的指导思想改进工作在一汽-大众实施的指导思想总体来说是以人为本，发挥员工的主观能动性，形成人人都有改进的能力，事事都有改进的空间的局面。一汽-大众一直致力于推动持续改进、坚持不懈，促使员工提高个人能力，实现自我，经常思考，开阔视野，创造有竞争力的工作岗位，提高职业素养。一汽-大众认识到：只有发挥员工的能力，引出无限的可能性，尊重每名员工的智慧，才会有助于企业的不断发展完善；只有每名员工的改进意识提高了，员工的改进方法和能力才会相应提高；只有企业充分尊重员工的智慧，才会创造和谐的工作氛围。最终，达到以上这些条件，每名员工才能充分发挥主观能动性，积极投入到公司的生产建设中来，成就高素质的现代化工厂。2.1.2企业和员工要从改进工作的开展中受益改进工作的开展要落实到实处，那么到对于企业来说，就要推进企业内部的改进文化，对公司生产经营各个领域，从成本控制、质量优化、效率优化、效率提升、流程再造、产品设计、供应商管理等方面，进行全员参与的持续性改进，才能够消除企业内部的各种浪费，从而降低成本，提高生产质量，提升企业运营效率，增强企业盈利能力。改进是企业培养人才的重要手段之一，通过改进能使人的能力和素质提升，从而为企业发展奠定人才基础，所以企业必须要把改进工作当做一项必要的、长期的基础性工作来做。 改进工作的开展对于员工个人来说，改进可以为员工自身带来切实的益处，员工通过增强改进意识，提高改进能力，最终获得自我素质的提升。通过改进能够使员工的工作效率得到提高、安全性、操作便携性等得到增强。通过改进，使得企业每一名员工有更多的机会，参与公司建设，节约成本，提高质量，增强企业竞争力，为企业的发展做出贡献，增强主人翁责任感，分享改进给企业带来的成果。2.2改进工作在一汽-大众的具体实施措施和开展情况以上简要论述了改进工作和一汽-大众的关系、意义和实施概况等相关问题，下面就来详细阐述和讨论改进工作在一汽-大众生产现场的具体实施措施和实施情况。 前文曾提及一汽-大众的改进工作涵盖班组工作、目视管理、工位组织、目标管理、标准化操作、物料管理、过程质量控制、改进工作、全面效率维修这9大要素。9大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，其中改进工作要素贯穿在整个生产体系之中，起到了有力助推体系能力发展的作用。以下就逐一就这9个方面来论述一下改进工作在一汽-大众的开展情况。 1.改进工作 一汽-大众在改进工作方面的工作主要包括：合理化建议，KVP小组活动，KVP-Kaskade，专题改进活动。 合理化建议是指附带有解决方案的1-2人的独立解决问题的改进活动，是非领导指派的，全员参与的合理建议提出活动，并要求附带有解决方案。大多数情况下是个体行为，无序的群体改进活动。其特点是员工个人的改进活动，提出时改进已经实施完成，用建议表写下来申请验证.其流程可分为六步：1.发现问题。员工立足本岗发现问题2.提出措施。员工对于本岗位的改进措施最具发言权，措施提出时可能需要得到直接领导的支持或批准等情况。3.实施措施。员工亲自将改进措施进行实施，部门要帮助员工落实改进措施，明确推进流程，建立支持机制。4.申请验证。改进项目实施后，用固定的表格（合理化建议表）将改进完的内容记录下来，申请验证。 改进未实施好的建议由区域协调人建立改进数据库。5.评审。改进工作评审小组对员工改进项目进行评审。6.激励。评审后的改进项目，依据公司评审标准给予激励。 KVP小组活动：在没有具体的解决方案的前提下，由主持人（推选）集合小组成员的智慧，共同发现问题、解决问题的团队改进活动。“KVP2”是德语缩写：Kontiniueliche-持续不断Verbesserung-改进Prozess-过程，平方-加速。KVP2的特点 图2.1 KVP2的特点KVP2的开展流程 图2.2 KVP2的开展流程 KVP-Kaskade：是公司组织的，在专职主持人带领下有计划一轮又一轮的对生产现场各个环节进行梳理的改进活动。Kaskade的字面本意是瀑布或象瀑布一样流下。KVP-Kaskade Workshop的中文意思是：专题讨论会 ，研讨会。KVP-Kaskade Workshop活动也是公司开展改进工作的一种方式，它的基本含义是：无领导的小组讨论，在KVP-kaskade主持人带领下进行的改进活动.对KVP-Kaskade的理解为，KVP-Kaskade是自上而下、有专用方法、涉及到方方面面的以小组为工作模式的优化活动，是有步骤的持续改进和完成目标的方法和工具，本着对员工个人着想和培养的原则，改进速度快、效果好。一汽大众通过实施KVP-Kaskade改进工作，可以达到如下目标：消除不符合人机工程的动作，制作随行小车，消除料箱落地，实现无叉车上线，优化物流供货方式，质量改进，操作空间合理分配，合理工艺安排，标卡的优化完善，节拍平衡，生产线目视化，消除安全隐患，现场5S，辆份工时的优化。开展KVP-Kaskade 改进活动应遵循的基本原则图2.3 KVP2的开展流程我们的目的是创造有价值的作业：图2.4 作业分类 专题改进活动：是由公司或车间组织的，带有针对性阶段性的专题改进活动。 一汽-大众开展改进工作的实施步骤为：发掘问题；现状分析；设想改进方案；实施方案；效果评价确认。 发掘问题过程，是指寻找和发现关于生产过剩，等待，不必要的搬运，过多的库存，不必要的动作，废品问题，沟通不畅，不符合人机工程原则的操作方法，冗余的过程等生产过程中的9大方面缺陷的相关问题。 现状分析过程。追究原因时，“ 5W 提问”是一条铁定的原则，目的是在发生问题时找出真正原因、彻底防止问题再发生。其中5W 提问的具体含义为，做什么，何处做，何时做，何人做，为什么，如何做。 设想改进方案过程。其追求的目标是 ，经济价值、安全管理、心理因素适用性。设想改进方案要从各个角度分析性地、独创性地、尽量不做很多判断地构思。其代表方法：清单检查法。设想改进方案还要符合动作经济原则。动作经济原则是对身体动作本身及作业场所布局等的原则，应用的机会很多，在标准作业中，也基本应用于推进动作改善。改进与障碍通常表现在的心理如下：1.先入为主、固定观念2.尝试、思考方法的框框3.多一事不如少一事的消极主意思想4.习惯、惰性。妨碍改进的托辞如下：1.以前从未做过。2.以前做过一次，不行。3.干得好好的，为什么要改变？4.我们很忙，那又不是我们的责任。5.那种想法太“小儿科”了。这些都是改进工作中必须严格避免的常见误区。 实施方案过程指的是订立工作标准，指导训练操作人员。在实施方案前，最重要的是面向有关人员的说明、理解活动以及对工人的教育、培训活动。若忽略工厂的人际关系，将使改进成果减少一半，所以，必须引起足够的重视。 效果评价确认过程。新方法实施后的影响，原定目标是否达到。其中有以下几点需要注意1. 评价改进时，必须特别注意的是，无论采用何种评价方法，都不能以性急过早下结论。任何事物都需要一个成熟的过程。2. 评价改进结果时，不能仅以感觉或定性表现进行评价，关键是与最初设定的目标相比较。3. 对于已得到好评的改进成果，必须通过修订标准操作卡等文件，将改进成果制成新的标准。4. 持续改进。与既定目标相比，改进实效比期待值低很多。另外由于新方法的展开，有时也会发生新的问题。 2.班组工作改进。 班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。开展班组工作的目的在于，在充分考虑员工目标的同时，保证企业目标的不断实现。有助提高企业竞争力，提高工作满意度，同企业保持一致。 班组管理是体系的核心，班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。班组长要认真学习各要素的工作要求和标准，组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。所以， 一汽-大众在班组工作方面采取了如下改进措施： 完善保证班组工作顺利推进的组织机构，增设班组安全员，细化责任分工。 推出最优的工作流程，目前车间的管理规定均已经更新至4版或5版，而且根据生产实际，新增的不同类别的管理规定，保证班组工作顺利推进，流程文件中对职责分工、工作流程、工作接口等均有详细说明。 班组长聘用采用ADC测评，是基于工长及管理人员竞聘平台开发的适用于总装一车间的班组长选拔制度，对班组长的各项能力进行综合评价，以适应目前公司快速发展的需要。 全面采用计划和总结制度，制定了有效的班组工作年度工作目标、计划、总结 。年度工作计划要全面的包含了班组工作要素的要求，并结合车间实际情况，进一步明确了重点工作；该计划要能够确保年度目标的完成。 年度工作计划当中要有各项工作的明确完成时间、负责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查、讲评等内容。 以自审自查促进问题整改，提升班组团队的组织力。班组每月制定内部审核计划，进行有效的内部审核 ，并形成评审报告，工段例会上通报问题的整改措施，并跟踪落实 ，建立避免类似问题再度发生的机制 。 3.目视管理改进。 目视管理是把所有的标准、目标和条件都能利用形象直观色彩适宜的标识展示在人们眼前，让人们一目了然、一看就明白，并能识别和理解错误所在。 目视管理的构成是：地面标识；工装、工具的标记；材料（物品）的标识；生产现场中的车辆管理标识；保证员工劳动安全的有关标识；引导标识等等。一汽-大众在目视管理方面采取了如下改进措施： 地面标识规定为生产区域地面标识为灰色、行车道为桔黄色、危险警示地面标识为黑、黄相间颜色，表示上方有可移动物通过提醒注意。 目视板和目视标识种类不断增加，内容逐渐完善，适应了公司多种车型混流生产的需要，达到有效指导生产的目的。 目视标识模板和粘贴标准逐步完善，与公司要求同步，如VI标识更改等，在此过程中我们不拘泥于形式，不断与工业工程科对标并得到部门的支持，形成了鲜明的车间特色。 4.工位组织改进 工位组织是本着安全、清洁、良好保养、人机工程、清晰的原则，合理地形成和保养工作位置及工作位置周围区域，去除不必要的物件。 工位设计是指员工从安全、一目了然及人机工程的角度来装备工作位置及其周围区域的方法，所有不必要的东西都从工位上拿走，工位上存在着确定好的类别划分所有的东西及每件东西都给予一个确定的位置。一个理想的工位设计，可以为我们完成下面的内容打好基础：使工序范围内的工作流程一目了然，实现不断提高的劳动生产率、质量及员工的满意度，缩短新员工的熟悉工作时间，充分发挥不同能力员工的积极性。一汽-大众在工位组织方面，采取如下改进措施： 工位保持整洁有序，每个人都保持他的工位，他的工位周围区域，他的使用的工具干净且有序，工作区域是干净的。清除多余的物品，料箱中仅存在预定好的东西，料箱在预定好的位置，在工作区域内没有多余的物品。制作清晰的标识，工具、辅具及其所属的存放地都做了清楚地标识（如，用颜色），工具、辅具都在为它们预定好的位置上。物料拿取方面形成员工三角形，设置80厘米线和工位10等分线，第七条10等分线为节拍报警线。全部采用精益料架供货，部分区域采用线旁超市备货的先进模式，大量采用设计先进的随行小车。 5.目标管理改进 目标管理是指，在一个组织(班组、工段、车间)内就确定的目标值进行目视化和跟踪。目标管理应具有两个作用：激励作用和导向作用。 目标管理的三个特征是：目标分解、自我控制和目标的目视跟踪和讲评。 一汽-大众在目标管理方面，采取如下改进措施： 员工绩效考核细化、量化，评分标准和扣分标准每个工段统一，工段间的差异很小。 班组目标管理表格逐步完善，强调质量、安全和基础管理的内容。 目标评比、竞赛，增强全区域及全车间员工的目标控制意识。 6.标准化操作改进 标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。 标准化操作的优点是：由班组成员负责编制“标准操作卡”，保证各班次按相同的工作方法完成工作；发现并消除浪费，提高劳动生产率；避免缺陷，保证质量标准；在完成工作过程中保证工人安全；工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化；方便新员工熟悉工作；是KVP活动的基础；是规划工位的基础。 一汽-大众在标准化操作方面，采取如下改进措施： 车间下发标准操作卡制作培训材料，列为车间二级培训和班组长培训的重点内容。 标准操作卡组成内容由操作卡和图示两项增加为操作顺序卡、行走路线图、现场测时表、操作方法卡四项内容。尤其注重操作方法卡的内容描述和注意事项，达到新员工看标准操作卡能够完成岗位装配的目的，在新员工基础技能培训时，编制标准操作卡是一项重要的考核内容。标卡编制方式更为合理，三个班次的班长与操作者共同制定，综合产生最合理、最符合安全要求、工艺要求、质量要求的操作方法并固化。 7.物料管理改进 物料管理是保障生产过程中物料供应的原则和方法。持续的消除浪费、降低成本是物料管理的出发点。 开展物料管理的意义在于，通过精益的、标准化的物料系统，降低物料库存、稳定生产流程、消除浪费、降低成本。现场整洁有序；通过快速反应，提高供给的可靠性；节省生产区域面积；是生产车间和物料供给系统提高效率的基础；促进质量改进。 物料管理改进遵循如下几个方面的原则：（1）拉动原则。要求从设计到执行满足从工位到供应商的要货原则。（2）相关因素。（3）工位布置。工位布置要满足安全、一目了然、符合人机工程等要求。其目标是；行走路线最短，体力消耗最小，拿取零件便捷，要有重量限制，物料要标准化和可视化；使用符合标准的器具。 一汽-大众在物料管理方面采取如下改进措施： 物料上线使零件容易被拿取，且以最短的距离送到生产线上，实现准时的、准确的、高效的物料供给。物料布置有利于操作，要使用指定的装载工具并摆放在规定的位置 自己定做精益料架，节省了占地空间和物料摆放更为规整和一目了然。 采用直送工位。每天一次或多次，按照消耗量或需求，直接从供货商送货至工位。直送工位可减少库存环节，减少场内运输。 采用理货改进，其定义是零件从一个或多个料箱中转换到一个合适的料箱中，并进入运输系统。其特点是将大料箱换成小料箱。 使用货筐备货，从而使备货模块化，有利于无法事先分装，较零散的小件，从而提高了生产线的生产效率。 排序供货，即准时化顺序备货以及送货。在供货商和上产线之间减少工作环节，克服零件的复杂性，降低了生产线工人的劳动强度，同时也减少了物流的库存面积和加速了企业的资金周转速度。 生产现场工位的物料摆放都要有可视标识和最大最小储备量，从而使操作现场的物料管理更为规范整洁。 8.过程质量控制改进 过程质量控制的目的是，给员工反馈其工作的成绩或不足；明确员工的任务，提高质量和成本意识；在控制过程中不断改进，以达到预期的目的；坚持避免缺陷并加快排除缺陷的速度；提高质量和生产效率；消除系统性的问题；在原基础上有提高，达到新水平；通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平；重点是提高质量保证能力。 一汽大众的过程质量控制改进工作体现在引入了QRK质量环和VDA概念。很大程度上提升了整车的质量等级，减少了生产过程中错漏装的产生。其优点为 1) 可以保证得到一个质量较好的车。 2) 能够使内部用户原则得到更好得贯彻，使所有的车符合质量标准。 3) 使过程稳定受控。 4) 能够对质量经常进行监控分析。 5) 有利于正确快速的解决问题。 6) 争取实现零缺陷。 质量控制环的运行条件为， 1) 对质量控制环的开始和结束做标识，明确其界限。 2) 用作业指导文件的形式确定质量控制环内的工作。 3) 把质量、评定、排除的职能纳入文件中。 4) 确定与各控制环进行界限信息交流的方法和途径。 5) 明确规定每个控制环的量化目标值 6)不断给员工反馈质量控制环实现目标值的情况。 7)任命一位控制环负责人。 再来看一下一汽-大众体现在VDA方面的改进工作。 VDA是Verband Der Automobilindustrie ev 的缩写，德文直译为德国汽车工业联合会。再细分VDA6.3是汽车工业质量管理第三部分过程审核，是对过程的质量能力进行评定，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。VDA6.3中与生产相关的要素有：与生产相关的是要素6，其中分要素：(1)人员/素质、(2)设备/工装、(3)运输/零件处理/储存/包装、(4)缺陷分析/纠正/不断改进。 围绕着VDA的概念，一汽-大众在生产现场进行了如下的改进工作：车间各工序之间采取内部用户原则，即上工序不合格品不收，本工序不合格品不干，不合格品不下流。 进行质量方面的检查改进工作，包括：操作者的自检，上下道工序之间的互检，班组长的抽检以及车间检查员的专检。 9.全面效率维修改进工作 TPM是全面效率维修,它是一个通过全员参与维修活动,并以提高设备利用率为目的的改进系统。 在TPM改进工作方面，一汽-大众一系列的改进措施： 设备负责人制度及负责人轮换制度，培养了设备管理能人，有效保证开动率。 设备点检图示钳电分工，发生故障时，便于快速联系维修。 上线电