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卓越绩效 战略 公司战略部署 2013年现场评审报告 柯达颠覆原因 不愿放弃既有市场 寄望通过专利保护来阻挡新技术 但终究被数码技术的洪流颠覆 柯达曾经是世界上最大的影像产品公司 占有全球2 3的胶卷市场 柯达从来都不缺少技术储备 它曾经站在照相技术的巅峰 拥有一万多项专利技术 世界上第一台数码相机正是柯达于1975年发明的 然而 柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续研发 而是妄图通过专利保护把数字影像技术雪藏起来 以保护现有产品 殊不知 一些企业在充分借鉴柯达专利技术的同时 巧妙地绕开了专利保护的障碍 开发出更廉价的数码产品 柯达没有想到 在申请专利保护的范围之外 大量数字技术扑面而来 当意识到问题的严重性时 为时已晚 柯达最终于2012年1月申请破产保护 NOKIA颠覆原因 当革命性的智能手机技术出现后 依然固守传统思维与产品 终于错失良机而江河日下 曾几何时 NOKIA几乎就是手机的代名词 它曾经连续14年占据市场份额第一 是当之无愧的移动老大 诺基亚最早提出了智能手机概念 并宣称自己不再是一个手机制造厂 而是一家互联网公司 但是它在理念上照搬了电脑和传统互联网的概念 想要把智能手机做成像电脑一样强大 于是想尽办法要把键盘 鼠标 桌面管理方法都搬到智能机上 2007年 苹果iPhone出现了 它用手指替代了实体键盘 独创了平铺桌面 通过AppStore拉拢了无数开发者 彻底颠覆了旧有的智能手机概念 诺基亚选择与微软合作 而微软的WP系统相比iOS Android不具优势 再加上缺少第三方应用 消费者不得不选择其他产品 诺基亚最终无力回天 把自己以72亿美元的价格卖给了微软 读者文摘 颠覆原因 面对互联网的冲击 无法突破原有的商业模式 因此无力应对产业的变革 摩托罗拉颠覆原因 注重以技术推动创新 却忽视消费者的驱动力 未能根据市场变化调整产品研发和营销方式 瑞星颠覆原因 传统的销售杀毒软件和收费升级模式 被互联网免费杀毒模式颠覆 它不愿自己革命 只能被人革命 公司战略部署 2013年现场评审报告 7 22 33 117个类目 22个评分项 33个要点 172个问题 11个核心价值观 4 2战略 90 该条款是对 战略 类目目的的概述 表达了组织实施战略管理的完整过程 明确战略制定流程和方法 基于内外部环境分析 制定战略和战略目标体系 进行战略部署 制定并实施长短期实施计划 对企业重要资源进行配置和管理 建立和评审组织关键绩效指标 跟踪战略进展情况 结合经营实际 变化的经营环境 新的思维和机会 调整公司的目标体系 战略和战略部署 4 2战略4 2 1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定 部署及进展情况 4 2战略4 2 1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定 部署及进展情况 战略类目体现的要求是9项基本理念中的 战略导向 和 系统管理 的具体化 同时 也体现了 顾客驱动 和 学习 改进与创新 顾客驱动 是一种战略质量观 顾客的满意和忠诚 市场的拓展均是构成竞争力 盈利能力和经营成功的关键因子 学习 改进与创新 必须融入到工作过程 是当今经济环境下必须考虑的战略因素 战略制定和部署活动的特别作用在于使这种融合与组织的战略方向保持协调一致 组织应通过战略制定 确立战略和战略目标 通过战略部署 使战略和战略目标具体化 转化为实施计划和关键绩效指标 并配置资源予以实施 战略制定是组织对其未来发展的谋划 决策过程 组织应基于使命 愿景和价值观 以顾客和市场为导向 收集内外部环境的数据 信息 运用预测 估计 选择和设想及其他方法分析和预见未来 确立战略和战略目标 获得持续发展和成功 本条款包括两项要点 战略制定过程 要求说明如何进行战略制定 战略和战略目标 则要求说明所制定的战略和战略目标 4 2 2 1提要组织如何制定战略和战略目标 战略制定过程是一个科学的策划过程 往往有几个具有显著特点的工作需要完成 包括确定战略制定的方式 分析组织内外部环境 确定战略目标 选择战略方案 评估和确定战略 这些工作任务的完成也就构成了战略制定的主要步骤 公司的每位管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色 认为战略管理只是高层管理者的责任是大错而特错 一般来说 公司的高层领导者亲自主持 职能部门管理者 技术专家 关键的基层管理者及其适宜的员工参与 有时还要顾客和供应商的参与 战略执行的管理者参与战略的制定 有利于战略的落实 顾客的参与确保了对顾客需求的重视 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1组织应描述其战略制定过程 主要步骤及主要参与者 如何确定长 短期计划的时间区间 以及战略制定过程如何与长 短期计划时间区间相对应 长 短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度 时间区间的确定能够将绩效预测 绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来 时间区间的确定不是简单的一种时间分割 与行业发展的整体状况有很大关系 一般地 短期以一年为宜 长期取决于以下因素 新产品开发周期基础设施的建设周期所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力其它 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1组织应描述其战略制定过程 主要步骤及主要参与者 如何确定长 短期计划的时间区间 以及战略制定过程如何与长 短期计划时间区间相对应 要点 1 是否有一个清晰的战略制定过程 该过程分成了哪些主要步骤 是否全面并体现了流程化和系统性 2 是否运用了一些科学的制定战略的工具方法 哪些人参与了战略制定过程 参与人构成是否合理 3 确定的长 短期策划时间区间是什么 合理性如何 这些区间是否能够满足绩效比较和绩效预测的要求 这些区间确定的依据是什么 战略制定过程是否与这些时间区间一致 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1组织应描述其战略制定过程 主要步骤及主要参与者 如何确定长 短期计划的时间区间 以及战略制定过程如何与长 短期计划时间区间相对应 4 2 2 2 2如何确保制定战略时考虑下列关键因素 如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或领域的机会 经济 社会 道德 法律法规以及其它方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的影响经营的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 战略的执行能力 要点 1 在制定战略时 组织都考虑了哪些关键的影响因素 风险 挑战和有可能影响组织的未来机会和方向的所有其他要求的信息 2 组织是否和如何进行环境分析 组织应用何种方法或机制来系统地 及时地获取这些重要的环境因素的数据和信息 采用了什么方法来分析或评价这些数据和信息 如何识别 提炼组织外部的关键机会和威胁 内部的关键优势和劣势 如何将它们应用到战略的制定上来 3 是否特别关注外部正在发生的变化 组织如何评价 分析这些变化将如何影响到组织和实现目标的能力 4 组织如何准确和诚实地评价自己实现目标和战略的能力与风险 4 2 2 2 2如何确保制定战略时考虑下列关键因素 如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息 战略和战略目标应与使命 愿景和价值观相一致 战略和战略目标确立了组织的长期方向 引导着资源的分配和调整 战略是指组织针对主要变化或改进 竞争事项和经营优势而明确的打算或应对 通常既关注外部也关注内部 涉及有关顾客 市场 产品 服务或技术方面的重要机会和挑战 战略目标是一个组织为保持和获得竞争力 确保其长期的可持续性所必须达到的状态 是组织增强竞争力 获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平 战略目标包含若干关键指标的长期和短期的量化目标 明确不同指标在不同阶段应达到的未来状态或绩效水平 实现战略目标的对应时间表 是指对实现战略目标过程中各阶段性成果的时间点的描述 关键的量化指标是指战略目标应该有对应的可以量化的关键指标 目标值表现为一个数值或数值范围 是根据比较性 竞争性数据所做出的预测 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标 要点 1 组织是否制定了关键战略 战略目标及其对应的时间表 是否进行了清晰描述 2 时间表的设定是否合理 是否能够帮助确定企业发展的健康趋势 3 战略的确定和战略目标的设定是否体现了经过科学分析的结果 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标 长 短期的挑战 战略挑战 是指对于组织未来的成功有着决定性影响的那些压力 包括外部的和内部的 外部的战略挑战可能会涉及顾客或市场的需要和期望 产品 服务或技术变化 财务的 社会的和其他的风险 内部的战略挑战可能会涉及组织的能力 人力或其他方面的资源 战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素 通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系 而核心竞争力指组织最擅长 独特且难以被模仿的能力 所有相关方 利益相关方 是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体 关键的相关方包括顾客 员工 合作伙伴 管制机构 股东 社区 包括各类公益机构 均衡地考虑长 短期的挑战和机遇 以及所有相关方的需要 如 股东的投资收益 顾客的满意与成功 员工的发展与满意 供方的共同成长以及社会责任要求等 4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势 如何反映产品 服务 经营等方面的创新机会 如何均衡地考虑长 短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要 要点 1 组织所做的策划是否与在组织简介中列出的组织所面临的战略挑战和战略优势联系起来 所有的战略挑战和战略优势都应该有相应的战略和目标加以应对 组织是否考虑了产品 服务 经营等方面的创新机会 组织是如何看待长期和短期战略 战略目标之间的平衡的 2 组织如何均衡地考虑在 领导 一章中所确定的利益相关方的需要 确定一组平衡的战略目标 使股东 顾客 供方及合作伙伴 员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化 即和谐共赢 4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势 如何反映产品 服务 经营等方面的创新机会 如何均衡地考虑长 短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要 将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标 并予以贯彻实施 同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况 预测组织未来的绩效 以保持竞争优势 本条款包括两项要点 制定与部署实施计划 使组织的战略和战略目标得以实施 针对组织的关键绩效指标 进行预测 对比 以便制定 跟踪 验证目标和计划 4 2 3战略部署4 2 3 1提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标 以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效 实施计划 是对应于长 短期战略目标的具体行动方案 包括了详细的资源安排和时间要求 实施计划的制定是战略管理的一个重要阶段 此时战略和战略目标已经十分明确 从而能够在整个组织范围内得到理解和部署 实施计划的部署包括为各部门 各层次 各时间段建立起协调一致的测量指标 战略管理是一个不断循环 没有终点的过程 外部经营和技术环境的变化 内部资源的变化 可能会使实施计划 战略和战略目标明显不起作用 组织应有能力对其予以高速并快速执行 以提高组织的绩效和保持竞争优势 基于总体战略和相关业务战略 制定和部署各职能领域的战略实施计划 确定关键绩效指标 采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法层层分解 细化 以实现战略目标 组织应适时分析 评估实际与计划的偏离 并考虑内外部环境的变化 对战略 战略目标及其实施计划进行调整并予以落实 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实现战略目标的实施计划 如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实 要点 1 组织是否制定了将战略和战略目标转化为实施计划的结构化或系统的过程 组织是否依据成本 风险和成功的可能性来评价各种备选计划 2 组织部署实施计划的方法是什么 是否有效 3 实施计划是否对组织的日常活动和改进活动起着管理作用 4 组织是否制定了战略 战略目标及其实施计划调整的系统性方法 近期做了哪些调整 这些调整是否基于对外部环境扫描和对内部能力的定期分析和评估 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实现战略目标的实施计划 如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实 主要长 短期实施计划 是指对应于长 短期战略目标和战略挑战而制定的具体行动方案 包括详细的资源安排 时间要求 监视系统等 主要长 短期实施计划应包括市场营销 技术 生产运营等方面的计划 反映在产品和服务 顾客和市场以及经营管理方面的关键变化 4 2 3 2 2说明组织的主要长 短期实施计划 这些计划所反映出的在产品和服务 顾客和市场以及经营管理方面的关键变化 要点 1 组织是否制定了长 短期的实施计划 它们与关键成功因素 战略目标 测量指标有很好的对应性 层次是否清晰 2 这些实施计划是否可行 不脱离现实 3 这些实施计划中是否包括了一些由于在产品和服务 顾客和市场以及经营管理方面的变化而主动采取的措施 4 2 3 2 3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现 说明组织为了实现长 短期战略目标和实施计划的重要资源计划 配置资源是战略部署的重要内容 组织在战略部署的过程中 应该根据实施计划各项目的优先次序和重要程度不同 对所属资源进行分配 组织战略不同 资源配置的重点也不同 组织应最大限度地利用有限的资源 一般讲 资源配置包括人力资源计划配置 财务资源配置 基础设施资源配置以及信息化资源配置等 人力资源计划是最为重要的一项资源计划 是指为完成长 短期战略目标和落实长 短期实施计划而作的人力资源战略规划 可包括以下要素 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 要点 1 组织是否制定了获取和分配资源的过程 这个过程是否与战略实施计划的制定和部署过程整合在一起 2 获取和配置资源的过程是否简洁 有效 3 组织是否制定了一些重要的资源计划 即资源类的职能战略规划 如人力资源计划 财务资源计划 基础设施计划 信息化发展计划等等 4 2 3 2 3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现 说明组织为了实现长 短期战略目标和实施计划的重要资源计划 监测实施计划进展情况 是指实施计划落实的质量直接影响着战略和战略目标是否能够达到 任何一个有抱负的组织都会设计合理的目标和测量指标来时刻监测组织实施计划的进展 这样能够给组织一个纠偏的机会 测量指标 是指将输入 输出以及过程 产品 服务和整个组织的绩效 结果 加以量化的数据信息 确保测量指标的协调一致 是指各过程 各层次 各时间段绩效指标系统的协调一致性 也蕴含 通过实施计划的建立和实施有助于组织的一致性 对实施计划测量系统的有效执行可以使组织的领导者 管理者和个人监视和调整各实施计划与组织的协调 关键绩效指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 是指所有关键的战略部署领域都有相应的测量指标 包括各职能领域 部门以及关键的合作伙伴和供应商 如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 4 2 3 2 4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标 如何确保这些指标协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方 要点 1 针对每项实施计划 是否都有可行的测量指标 这些指标是否能够作为正确反映实施计划进展的关键指标 数据的可获得性如何 2 从战略目标到各部门各层次的测量指标是否一脉相承 准确支撑 通过这些指标的测量和统计 能否校准组织各层次的行动 保证方向的一致性 3 这些指标是否涵盖了全部的重要领域和相关方 可能是还要包括供应商 合作伙伴 4 2 3 2 4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标 如何确保这些指标协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方 绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计 是一种关键的管理诊断和战略策划工具 其方法可包括定量和定性的预测方法 如时间序列分析 回归分析 德尔菲法等 预测可以是从过去绩效推断而来的 可以根据必须达到或超越的竞争者绩效而确定 也可根据复杂多变的市场变化做出 还可以是未来绩效的目标 通过绩效的预测和对比 能够帮助组织提高绩效预测能力 以便更准确地描绘未来组织和主要竞争对手 标杆的绩效趋势 制定在竞争中领先的目标以及对策 更全面地评估其相对于竞争对手 标杆和自身目标的改进和变革的速率 以应对绩效差距 进行绩效改进和战略调控 确保实现所预测的绩效 4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 组织应根据4 2 3 2所确定的关键绩效指标 基于所收集的相关数据和信息 运用适宜的科学方法和工具 对长 短期计划期内的绩效进行预测 并将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 以制定和验证自己的目标和计划 4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 要点 1 组织是否预测了关键绩效指标在未来战略规划期内的具体绩效目标 在预测未来绩效时是否考虑了以往的绩效 顾客要求 资源约束 竞争者的绩效 非竞争者标杆的绩效 2 组织如何收集相关数据和信息 分析和预测竞争对手的未来绩效并进行比较 是怎样看待相对于主要竞争者的竞争地位的 是否能够客观发现自己的竞争优势与不足 3 组织是否能针对关键的活动 识别合适的 可比较和借鉴的标杆 包括最佳绩效数据及其背后的最佳实践 是否能从中发现一些提高竞争能力的机会 应对绩效差距 开展比学赶超 以实现所预测的绩效 在与目标和以往绩效对比中 有无发现问题并及时纠正 公司战略部署 2013年现场评审报告 按照 绿色动力国际潍柴 的使命 以客户满意为宗旨 围绕企业的核心价值观和愿景 企业建立了全面科学的战略管理体系 以市场为导向 以法律法规为准则 收集内 外部信息 通过战略分析 确定战略方向和目标 开展了战略规划和部署 使命 绿色动力国际潍柴 核心价值观 责任为本 愿景 成为国际潍柴在西南战略板块的重要组成部分成为重庆经济驱动力的重要组成部分 战略目标 按照集团统一部署 大力实施科技强企 人才强企 管理强企战略 全面推进企业可持续发展 2020年高速柴油机年产20万台 汽油机年产30万台 中速机年产4000台 销售收入达到180亿元的目标 组织机构成立 环境与资源分析 战略方向确立 确定企业战略目标 组织机构成立 企业战略规划委员会企业跨部门战略规划小组制定企业战略规划实施办法 确定战略规划流程 各职能部室负责相应关键信息收集召开跨部门战略规划小组会议分析信息数据应用PEST分析模型 波特五力模型 发动机生产周期及关键成功因素分析模型 SWOT模型战略分析工具 对外部宏观环境 行业环境 内部资源和能力等关键信息进行战略分析 明确企业发展所面临的优势 劣势 机会和威胁 企业PEST分析模型 环境与资源分析 重潍柴波特五力分析模型 柴油机生命周期及关键成功因素分析模型 战略方向确立 根据信息分析 由跨部门战略规划小组制定企业战略草案战略规划委员会对企业战略草案进行评审 确定最终方案 确定战略目标 企业战略规划区间 长期为十年 承接集团十年的长期战略部署 中长期战略为3 5年 与国家五年规划保持同步 同时 为应对市场和经营环境变化的挑战 企业战略规划将逐年进行滚动调整 2013年现场评审报告 公司战略规划委员会统一领导职能战略规划 由企业管理处牵头 各职能部室积极参与 积极利用平衡计分卡工具对工作进行梳理 形成了十大职能战略规划 并且按照时间和层级将职能战略规划分解到年度综合计划 月度业务计划 实施计划的制定和部署 顾客与市场 财务运营 基础设施设备 质量与提升 产品供应链 技术与研发 信息与知识资源 人力资源 WOS精益生产 企业文化 使用战略解码工具和方法 将公司战略重点进行清晰地描述 并转化为具体行动 通过集成高层团队的智慧 采用集体研讨的形式 对公司的远景目标和战略举措达成共识 以员工能够理解的形式清晰地描述出来 同时制定出相应的具体行动计划 然后逐层分解责任到人 每季度对执行过程进行反复对照 质询和提升 实施计划的制定和部署 一个愿景一个声音 高管层战略解码会 I 2 3 分公司 部门层战略解码会 自上而下签订个人绩效合约 绩效回顾与改进措施 4 上下同欲者胜 军中无戏言 质询与提升 加强对战略实施的监控企业建立了战略评估机制 加强对战略制定与实施的事前 事中和事后评估 采取定性与定量相结合 财务指标与非财务指标相结合的方法 结合关键绩效指标综合评价分析 企业内部资源和能力分析 竟争对手及标杆的对比分析等 对实施中战略的效果进行事中评估 为制定新一轮的战略提供信息 数据 根据监控情况持续优化战略当企业在开展战略监控和评估过程中 若遇内 外部环境发生重大变化或集团战略调整时 企业及时调整 优化战略目标 以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡 为保证股东 员工 顾客 合作伙伴 社会等各相关方的利益 企业根据国家五部委发布的 企业内部控制基本规范 成功导入并实施内控体系 建立了十大职能领域的关键绩效测量指标 为做好战略规划开展进度的监控 企业建立了从企业到部门到班组的绩效监控体系 全方面保证战略执行情况受控 确保覆盖所有关键领域和相关方 关键绩效测量指标 企业成功实施了企业内部控制体系建设项目 根据风险调查结果 对采购管理 存货管理 工程项目 固定资产 合同管理 人力资源 税务管理 研发管理 业务外包 资金管理十个高风险业务模块实施了控制点设计 控制点执行 财务报表准确性 反舞弊机制以及审批授权控制等风险识别 发现并有效整改设计缺陷和执行缺陷共计120余项次 确保了企业各项业务符合了 企业内部控制规范 的相关要求 通过了正源和信会计师