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十项管理技能训练 主讲人 章哲 1 管理技能之一 角色认知 2 管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的 突发的和短期的活动当中 他们几乎没有时间静下来思考 因为他们工作经常被打断 有超过50 的管理活动少于9分钟 3 角色认知 三个维度 作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理 4 管理者的角色 挂名首脑领导者联络者监听者传播者 发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者 5 管理者角色的三个方面 第一方面 人际关系角色挂名首脑 领导者 联络者第二方面 信息角色监听者 传播者 发言人第三方面 决策角色企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 6 角色的五大变化 实现方式 野牛领头雁工作方式 个性化组织化工作内容 做业务做领导控制方式 直接间接心理满足方式 喜欢尊重评价方式 个人业绩团队业绩 7 角色认知 作为上司的职业经理 管理者领导者教练变革者游戏规则的制定者和维护者 8 管理者与领导者 管理者 领导者 可以任命 可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理 被任命的拥有合法职权进行奖惩 影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者 9 角色的认知 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型 10 角色认知 作为上司的职业经理 错位一 业务员错位二 官 11 讨论 经理不应做什么 请分组讨论 时间15分钟 讨论结束时 由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现 至少列出不应做的5个方面或事项 每位代表发方时间3分钟 12 角色认知 作为下属的职业经理 作为下属 应当扮演好什么角色 13 角色认知 作为下属的职业经理 角色定位 经营者 上司 的替身 14 角色认知 作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托 你对上司负责是上司的代表 是职务代理人 你的言行要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事 15 作为下属的职业经理常见的误区 民意代表只代表个人意见 对上司 对下属 同级 对客户 供应商内部人控制向上错位 16 角色认知 作为同事的职业经理 作为同事 应当扮演什么角色 17 角色认知 同级之间 一点小事找来找去重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做都是应当的自己最重要 18 角色认知 同级之间 对部门价值的认知 19 角色认知 同级之间 我们从事生产工作 每天很辛苦 工作环境又不好 公司的产品是我们生产出来的 业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦 他们不体谅我们的困难 我们任劳任怨地工作 却得不到应有的肯定 毕竟是有我们 才有产品 如果没有我们 公司又能做什么生意呢 生产部门看自己 20 角色认知 同级之间 别人看生产部门 他们喜欢起哄 诉苦 又做不好事情 他们封闭在自我为中心的世界 根本不关注顾客真正的需求 现在早已经是买方市场了 早不是生产什么卖什么的时代了 没有我们 他们生产的越多 公司亏损就越大 他们一天到晚被交货期限 生产日程 原料 品质管理所困 不知道他们还懂些什么 21 角色认知 同级之间 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们 我们看得准市场的方向 制订明确的决策 并且引导公司走向成功 我们还有很好的眼光应对变化中的世界 并策划未来的成长 在内部 我们还必须与那些狭隘短视的财务人员 销售人员以及生产人员打仗 幸好有我们在 公司的未来才不会出问题 幸好有我们在 公司才有了品牌 公司的产品才被消费者了解 销量才能不断增加 22 角色认知 同级之间 其他部门对市场部门的看法 他们是一群不切实际实际的幻想家 只仰望天上的星星 却看不见脚下的大坑 他们与日常工作的实际脱节 却忙着策划一个个的广告 一个个的什么活动 他们不应好高骛远 而应该脚踏实地 好好地做些正经事才对 23 角色认知 同级之间 销售部门心目中的自己 公司的利润靠我们 我们整天风里来 雨里去 看人脸色 把产品一个一个销出去 把钱一分一分挣回来 他们那些人 还不都靠我们养活 没有我们 公司的人吃什么 喝什么 我们战斗在第一线 不象其他部门 都坐在办公室里 可以喝茶 聊天 看报 空谈清议 那有什么用呢 24 角色认知 同级之间 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了 好象公司的人都是他们养活的 谁不知 他们还不是为了自己 为了拿提成 没有高额的提成他们还干工作吗 销售有什么呀 不就是一个搬运吗 把产品从厂里搬到经销商那里就完了 说是他们风里来雨里去 谁不知道他们在外面花天酒地 花着公司的钱 吃喝玩乐 每月拿回的应收款不多 发票倒是一大堆 其实就那么几个经销商 有什么跑的 要不是我们这些部门撑着 公司早被他们 销 耗光了 其他部门对销售部门的看法 25 角色认知 同级之间 人是第一位的 市场竞争不是产品的竞争 不是技术的竞争 实质是人才的竞争 没听世界上优秀的企业家在说 企业生产的不是产品 实际上是生产人吗 我们就是公司生产人的大本营 我们整天做的是选人 用人 留人 激人 育人的事情 公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的 试想 如果没有我们 研发部能有优秀的研发人员吗 销售部能有优秀的业务员吗 厂子里能有优秀工程师吗 人力资源部心中的自己 26 角色认知 同级之间 他们不就是公司的一个衙门吗 平时神神秘秘 定这个制度 立那个规矩 找这个了解情况 找那个谈话 有事找他们 严肃那个劲 要多难受有多难受 其实他们常把无能的人招进公司 以势压人 搞的薪酬制度不合理 考核时鸡飞狗跳墙 公司的不少事就是他们把小事搞大了 把大事搞乱了 他们生产人 开玩笑 我们不是人才能进公司吗 还用他们生产 他们只要不给我们添乱就算烧高香了 其他部门对人力资源部的看法 27 角色认知 同级之间 我们是公司资金的守护神 我们控制成本以确保利润 我们做事小心谨慎 并且防止公司发生重大错误 如果让生产部门的主张得逞 我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金 减少利润 至于业务部门 如果放手让他们去干 他们可能只会做广告 没有我们的工作 公司岂不变成福利院了 财务部门心目中的自己 28 角色认知 同级之间 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人 他们缺乏远见 太过小心 斤斤计较 只会用数字来衡量事情 他们只知道要控制成本 却无法创造利润 其他人对财务部门的看法 29 角色认知 作为同事的职业经理 角色定位 内部客户 30 角色认知 同级之间 如果公司里的全体经理 都能够以对方为客户 都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准 根据对方实现自己的工作 那么 这将是一个不可战胜的 高绩效的团队 一个 梦之队 一个 胜利之师 31 角色认知 为什么不能把对方做为内部客户 从上司那里领报酬对 管 和 被管 的角色较为认同对职责理解的偏差 32 我去找过李经理 他们部门不履行职责 事情卡在他们那里了 不怪我了这是他们份内的事 凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责 我还强调我的职责呢 不是我推卸责任 而是这一块确实归人家王经理管 我们不能跑到人家的地里种麦子吧 33 角色认知 同事是内部客户 经理之间是客户和供应商的关系注意方向性从客户着想 将同事当作外部客户 内部客户满意从以职责为中心 向内部客户的需求为中心转变内部的计划 34 如何向内部客户的角色转换 让用户订货 共同制订目标 目标对话从客户那里发现商机 35 国际公认的职业经理的特征 正规的知识结构和将这些知识运用于实践所必需的技能 遵守约束职业人员行为的正式职业道德标准 36 管理者的使命 履行职责组织 计划 控制 指挥 决策利用资源人力 物力 财力运用技能方法标准 评估方法 改进措施 沟通 领导 激励为了达成目标个人的 部门的 公司的促进发展个人 公司使组织成员 股东 客户满意 37 管理的三个层面 观念层面 制度层面 操作层面 38 管理技能之二 时间管理 39 时间那里去了 对时间的分析 忙乱的任经理那里浪费了时间因无计划或计划不周因工作无主次因无授权因不良沟通因不良习惯 40 分析时间的六种方法 方法一 时间价值分析方法二 时间支配能力分析方法三 工作紧急性分析方法四 工作重要性分析方法五 会议分析方法六 干扰因素分析 41 什么是80 20原则 时间管理方法之一 80 20原则 事例 42 如何应用80 20原则 第一步 罗列工作第二步 分类第三步 分配时间和精力 43 常见的误区 面面俱到 都想做好完全主义 都想做完平均分配时间和精力 44 时间管理的原则二 第二象限工作法 不紧急 重要 不重要 紧急 第一象限 紧急重要 II第二象限 不紧急重要 III第三象限 紧急不重要 IV第四象限 不紧急不重要 45 第二象限工作法 要点一 合理将工作分配到四个象限要点二 80 时间做第二象限工作要点三 纠正第 象限工作要点四 不要被第 象限工作迷惑要点五 根据第二象限制订工作计划 46 如何应用 肖经理的一天 47 养成好习惯 你是否有这些坏习惯坏习惯是可以改变的 不良的坏习惯是无意中形成的 良好的习惯可以在有意中形成 坏习惯必须改变 48 建立习惯的四个阶段 不良习惯的无意识阶段 目前的状况不良习惯的有意识阶段 检测 反省良好习惯的有意识阶段 学习 训练良好习惯的无意识阶段 重复 坚持 49 管理技能之四 沟通 50 为什么沟而不通 那些活动属于沟通 两个70 沟通是最重要的管理活动 51 什么影响了沟通 高高在上不善倾听自以为是缺乏反馈偏见 52 组织沟通与人际沟通 组织沟通人际沟通不要归罪于外 53 沟通对象和渠道 沟通对象有那些 应当与谁沟通正确的沟通对象 当事人正确的沟通对象 指挥链常见的几种对象错位现象 54 通过什么渠道沟通 正确的沟通渠道 会议沟通正确的沟通渠道 一对一沟通常见的几种沟通渠道错位现象 55 沟通是倾听的艺术 获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差 倾听的好处 倾听 56 沟通是倾听的艺术 为什么听不进去 57 倾听的五个层次 先入之见 自以为是 时间不足 急于表达自己观点 环境干扰 58 倾听的技巧 事先约定时间和时限设身处地积极地回应排除情绪确认理解听完再澄清 59 反馈技巧 什么是反馈什么影响了反馈 没有习惯 地位的影响 竟争关系 急于回应 60 如何给予反馈 针对对方需求明确 具体正面 建设性对事不对人集中于对方可以改变的行为 61 如何接受反馈 倾听 不打断避免自卫询问实例 澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动 62 如何向上司汇报 与上司沟通的障碍 来自上司的障碍 来自中层经理自身的障碍 63 期望的差异 上司的期望中层经理的期望出发点的差异评价的差异表达的差异 64 汇报的要点 要点一 客观 准确 简明 陈述事实要点二 对应原计划要点三 从上司角度看要点四 尊重上司的评价 不要争论要点五 补充事实要点六 及时寻求反馈 65 水平沟通 自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突 水平沟通为什么难 66 水平沟通的要点 坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝 67 如何向下属推销建议 与下属沟通的障碍 下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 关系远近推销建议的好处 68 FABF Feature 特性 B Benefit 利益 69 推销建议的方法 处理认同处理不关心处理怀疑处理反对 70 管理技能之四 目标管理 71 目标管理的好处 统一目标 劲往一处使 在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点 72 目标管理的特征 特征一 共同参与特征二 与高层一致特征三 可衡量特征四 关注结果特征五 辅导和反馈特征六 与绩效考核相关联 73 好目标的特征 好目标的特征 与高层一致 目标系列高层目标必须是明确的中层确认理解 74 2020 3 21 75 好目标的特征 SMART原则 S明确的M可衡量的A可接受的R现实可行的T有时间限定的 76 好目标的特征 具有挑战性 77 设立目标的七个步骤 步骤一 正确理解公司目标步骤二 制定符合SMART原则的目标步骤三 检查目标是否与上司目标一致步骤四 列出可能遇到的问题和障碍 并事先寻求解决方法步骤五 列出实现目标所需要的知识和技能步骤六 事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源 并事先确认步骤七 确定完成日期 书面化 78 如何为下属制定目标 区分重复性工作与非重复性工作根据职位说明书 为下属制定那些目标 79 来自下属的阻力 讨价还价无所谓习惯接受命令和指示目标冲突 80 管理技能之五 激励 81 如何进行激励分析 激励是公司的事情重业务不重激励激励 奖励 不就是钱的问题吗 我的激励没问题 常见的激励误区 82 如何进行激励分析 这小子在想什么 理论案例需要层次理论 83 这小子在想什么 分析方法 分析方法 问题清单法分析方法 抱怨分析分析方法 问卷法 84 中层经理的 激励 菜谱 什么是 激励菜谱 激励是需要资源的激励的两套 菜谱 85 激励菜谱 制度层面奖励制度职业发展晋升员工持股加薪福利 激励菜谱 能力层面 中层经理的 激励 菜谱 86 认可与赞美 拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语 学会PMP 87 认可与赞美的前提 信任 信任他们善于发现优点 88 认可与赞美的环境 宽容 允许犯错误允许与自己不一样 89 认可与赞美的要点 要点一 及时要点二 具体要点三 认可满意的要点四 部分要点五 改变自己要点六 真诚要点七 改善批评 90 根据人格类型激励 指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励 91 指挥型员工的激励 别试图告诉他的怎么做当他的认可别不行时 让他们试一试重效率鼓励竟争关注结果不要放任 92 关系型员工的激励 关心个人生活注意沟通技巧 使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为因队的贡献 93 智力型员工的激励 与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意 94 工兵型员工的激励 为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉 95 管理技能之六 绩效评估 96 中层经理在绩效评估中的角色和作用 出发点 上下关系 目的 绩效标准 次数 依据 主导者 针对性 连续性 绩效改进计划 评估的含义 传统考核与绩效评估的区别 97 公司的绩效考核程序绩效循环 两个程序的分析 98 中层经理的角色和作用 设定绩效标准绩效观察绩效伙伴 帮助改善绩效 99 如何为下属设定绩效标准 公司层面 绩效标准考核者层面 绩效标准 绩效标准的两个层面 100 定量标准的设定 举例常见问题解决的方法 101 设定绩效标准的要点 要点一 需求分析要点二 事先沟通要点三 共同确认要点四 可衡量化 102 不恰当评分的原因 仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自以为公正盲目的性格理论 103 不恰当评分的消除方法 事先沟通评估与绩效有关的方面公开绩效观察 104 绩效面谈 不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式 常见的误区 105 面谈准备 个人总结 中的问题面谈准备的五个方面 106 绩效面谈的步骤 步骤 陈述面谈目的步骤 下属自我评估步骤 向下属告知评估结果步骤 商讨下属不同意的方面步骤 共同制定绩效改进计划 107 管理技能之七 领导 108 对权力的分析 什么是权力权力的好处 109 权力的三个特点 强制性潜在性与职位相联系 110 权力戒律 戒律一 权力不能用来激励戒律二 权力不能使人自觉戒律三 权力不能产生认同戒律四 力对下属影响有限戒律五 权力不能滥用戒律六 慎用权力 111 领导风格 多种多样的领导风格下属发展的层次 工作能力 工作意愿 下属发展的四个阶段 112 四种领导风格 高指挥 高支持 低指挥 低支持 高指挥 低支持 低指挥 高支持 113 领导风格 运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为 怎样运用指挥型的领导风格 114 相同的人采用不同的领导风格 第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格 115 不同的人采用不同的领导风格 高能力 低热情人员的领导风格低能力 高热情人员的领导风格 116 管理技能之八 教练 117 做教练式经理 118 教练的八个要点 要点一 言传身教要点二 教练的目的在于协助学习要点三 协助下属解决特定问题要点四 精心甄选人员要点五 直接运用在工作上要点六 了解下属需求要点七 不一视同仁要点八 准确了解下属水平 119 管理技能之九 授权 120 授权是什么 通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权 121 授权不是什么 授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单分工授权不是寻找代理 122 为什么不授权 组织的障碍高层的障碍下属的障碍中层经理的自身障碍 123 中层经理授权的特点 受各方面影响对技能要求高经常面临 反授权 日常性强 124 授权的四种类型 必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作 125 必须授权的工作特征 特征一 授权风险低特征二 经常重复特征三 下属做得更好特征四 下属能够做好 126 应该授权的工作特征 特征一 下属已具备能力特征二 有挑战性 但风险不大特征三 有风险 但可控 127 可以授权的工作特征 特征一 一般由中层经理自己做特征二 有较大风险特征三 能锻练下属 128 不应授权的工作特征 特征一 需要身份特征二 设定标准特征三 重大决策特征四 人员甄选 考核 奖惩特征五 签字权 129 适度授权 中层经理对授权的想法下属对授权的想法 上下级的差异 130 授权的五个级别 指挥式 批准式 把关式 追踪式 委托式 131 建立 约定 沟通期望平等对话约定条款 硬约束 132 管理技能之十 建设团队 133 什么是好团队 把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体