我国企业培训中存在的问题及其对策浅析.doc

我国企业培训中存在的问题及其对策摘要：由于我国进入市场经济的时间较短，对于大多数刚刚从人事管理过渡到人力资源管理的企业来说，并未真正发挥其人力资源管理的作用，尤其是未能将员工培训作为人力资源管理的核心手段。作为人力资源的重要组成部分，在企业内外部环境激变的今天，培训工作的成败关系着企业能否在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，培训的重要性不言而喻。但在实际培训的过程中，不少企业存在着各种各样的问题。本文针对在我国企业培训中存在的问题进行分析，并在此基础上提出可行性对策。培训是指“企业根据实际工作的需要，为了使员工获得和改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以提高劳动者的素质和能力，进而提高其工作绩效而对其实施的有计划、系统化的培养和训练活动”。我国企业培训的内容主要包括岗前培训和素质培训两方面。岗前培训即对受训者与工作相关的知识技能的培训。素质培训则为工作动机，态度，行为等，主要体现为企业文化相关的培训。作为企业管理的重要职能之一，企业培训是提高企业的生产力与竞争力，促进员工提高其自身素质、能力和自身发展的珍稀福利。然而，目前我国员工培训的开展因企业经营规模和领导者重视程度等原因参差不齐。甚至有的企业投入很多，结果却差强人意。如何搞好企业培训是值得我们去继续研究和探索的一个重要课题。一我国目前企业培训现状及问题（一） 我国企业培训的现状目前我国的企业培训取得了一定的成就：如用于培训方面的投资较以前也有了大幅的提高。特别是一些国有大中型企业在培训管理方面取得了一定的经验和进步，如海尔、联想、万科等培训制度比较完善,培训的方法灵活创新。正因如此，像源于海尔的OEC（日清日结法Overall Every Control and Clear）管理培训。目前流行于各大中型企业源于丰田公司的5S培训（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Setketsu、修养Shitsuke），以及目前流行于各大中型企业源于丰田公司的5S培训（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Setketsu、修养Shitsuke），两者成功的培训模式比知识技能培训高一层次，起到转变员工的工作态度、鼓励员工士气、激励员工行为、改善员工的工作效率等积极作用。各企业纷纷效仿。然而，对于大多数中小企业而言，要想获得如海尔、联想这样实力强大的大企业的培训成效是比较困难的。根据一份权威机构对我国企业的培训调查报告显示：只有42%的企业有自己的培训部门；92%的企业没有完善的培训体系；64%的企业宣称有自己的培训制度，然而经过进一步探访了解后，绝大多数的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求分析方面，仅有少数企业进行过系统规范的培训需求分析；国内企业投放在培训的经费远低于发达国家。据对282家国有企业的调查，员工培训的投资经费只有工资总额的2.2%，而发达国家的员工培训投资经费则占工资总额的10%-15%（中华企管培训网，2007）；大多数企业进行培训后忽略了评价效果的转移，而大多数有进行培训效果转移评估的企业发现培训只产生10%-20%的转化率，也就是说培训产生的效果只有10%-20%能应用到实际工作当中去，而其余的80%-90%的培训资源则被浪费了。 （二）我国企业培训中存在的问题1 对培训重视不够且投入经费不足。很多企业流行培训无用论的说法.认为培训可有可无，只是赶形式，走过场，多以应付为主，更不可能投入过多的培训费用。以我国某大型中小学课辅导机构为例，在全国拥有一百多家教学机构，但因各地区市场深入的程度差异，并未完全开展总部的教学模式，其信息、统计数字也各有不同。可在大连分支机构的员工培训中，培训所采用的案例分析、教学模式流程、数字信息统计等却仍然采用总部的统一培训内容，并未针对其大连市场的实际情况作出任何调整。从培训效果来看，既无实际意义，也对日后员工培训效果的评估及培训效果的转移造成极大的困难。究其原因，企业认为：（1）企业培训是一种高消耗而不是投资。尤其是对于民营企业来说，培训效果不能为企业带来直接的经济效益，培训效果难以量化评估。相比之下，企业更愿意投资那些高成长，高回报的项目。（2）由于我国劳动力市场长期表现为供大于求的形态，处于节省管理成本的角度出发，企业往往直接从市场招聘所需人才,认为培训是不必要的浪费。（3)培训内容脱离实际,培训信息滞后,内容简单,使受训者产生厌烦抵触情绪。2 培训机制不健全、不规范。 （1）大多数企业培训决策的制定，如，何时培训，培训内容，培训人员往往由企业领导者决定，只是在企业经营管理与业绩出现问题时才临时做出培训决策，仅着眼于短期利益，没有与企业战略目标相统一的长远规划。企业培训成为一种救火式，应急式的培训。（2）培训方式和方法不合理，培训过程缺乏必要的监督手段。许多企业仍采取传统的学习方式，即“老师讲、学生听、考试测”显然这种学校式的培训并不适用于成人培训当中。员工培训兴趣不高，培训效果不好，培训方法单一化，只是简单的理论教学，与岗位实践脱节。无论是对于培训教师的授课内容，还是受训者的实践创新能力都很难检测。（3）培训后的培训效果评估机制不完善。绩效考核，跟踪评价等制度经常被忽略。不重视培训后成果转化的推动。使企业培训没有成效，从而造成培训资本的浪费，进而产生“培训无用”的恶性循环。3 培训的成本和收益失衡。 企业投入培训成本，目的是希望员工通过培训提高工作效率降低成本获得收益，而实际上，员工培训后，绩效差异不明显，且培训员工的流失严重，培训收益微乎其微。二、解决我国企业培训中存问题的对策（一）培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。简单的说就是确保让有需要的人在适当的时候得到有效的培训。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训效果评估的依据。需求分析的目的就是确认差异。企业在做出培训的决策前，应确认现有绩效与预期绩效间的差距。并将其与决定培训的价值和成本进行比较。即，在绩效差存在的前提下，不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少。如不进行培训的损失大于培训的成本之差，则培训是必需的；反之，则不需要培训或培训条件不成熟，否则会造成管理成本的浪费。（二）领导者的支持当培训决策源于有效合理的培训需求分析时，企业的高层管理者要意识到培训对于企业发展的重要性。应当做培训与学习的领导者并在经济上给予大力支持，适应培训需要，及时配备教学设施和实践器材，协调各部门的关系，减少培训进行中不必要的阻力。同时加快培训部门建设，完善培训制度，敦促各级管理人员重视培训。目前可采取现场培训的时候要求高层领导亲临现场，而且上至总经理下至各部门总监、经理每年抽出一定时间亲自给其下属做培训。从每一位管理者做起，做培训的宣传者、鼓动者，带头做自觉学习的表率，创造学习的氛围，激发员工参与培训的热情.（三）制定有效的培训计划 培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。企业培训应该是一个长期的不间断综合性的过程。日本经营咨询专家大前研一认为：“任何片面对待培训，将本应完整的培训系统肢解利用的做法都将使其丧失宝贵的价值，也浪费了企业宝贵的资源。”因此企业培训计划的制定不应只考虑其短期利益，应与企业的长远战略目标一致。1 根据企业发展的不同阶段制定培训内容。 可将培训分为不同的主题。如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。在企业每个不同发展阶段都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。在创业初期，其主要任务是尽快回拢资金，收回成本；企业经营者关注的重点是企业业务量的的增长。因此，培训的内容应放在企业营销上，以期提高员工的销售技巧水平，客户沟通能力，推动企业的高速成长。在企业的发展期中，随着企业规模的不断扩大和业务量的不断增长，对应的人员管理和资源配置也变得相应复杂，因此企业经营者开始权力下放，管理分层。针对其企业发展中的薄弱环节全面开展、分块培训。在企业成熟期中，为保证其行业主要竞争者的地位，企业需要提高自己的核心竞争力，将员工的工作同企业目标紧密结合。因此，此阶段在继续巩固调整各部门各层次现有管理培训的基础上，着重于企业文化的建设，提高企业员工的整体素质。将企业长期发展所必需的观念、规则、态度传播到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同感和归属感，丛而减少企业人才流失。2 提高员工参与度。企业的大多数培训往往是领导下达培训要求，企业员工被动响应。员工积极性不高，培训效果大打折扣。在认清员工需求及岗位的工作需要的基础上，让员工适度参与培训计划的制定，激发员工培训热情和自我培养的责任感。使其培训效用最大化，增加培训效果转移程度。3 因其培训对象的不同，采取分级培训和延伸培训相结合的培训方式。对于不同的管理级别，因其所处的岗位职责，思维角度，管理技巧的不同制定相应的培训方式和内容；由于一线管理者和实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此延伸培训不可忽视。使一线管理者了解下属员工的岗位技能与职责，能够增加其管理的有效性和实操性；管理层内部也可由上至下逐级进行延伸培训,从而保障企业内部各层次、各人员间的无障碍沟通和提高团队合作意识。4 反馈与交流。这一点对于企业培训极为重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。（四）建立有效合理的培训效果评估机制，强化培训效果的转移。培训的最终目的就是要通过员工的系统培训，端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧，达到员工工作效用的最大化，从而实现企业效益的最大化。培训课程结束后应要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。企业短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中，使培训真正起作用。 建立积极的激励制度，通过建立合理的评估量化标准和指标，结合绩效评估标准，奖励能够积极地将培训运用到实际工作中的员工，为培训效果的转移创造良好的制度环境。具体的评估体系，可参考美国培训专家柯克帕特里克提出的培训效果的四级评估并结合企业的具体实际。（如图1） 培训效果评估的四个层级评估层次评估内容1反映评估受训者对培训的满意度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩图1 （五）将企业的战略发展与员工自身发展紧密结合，建立学习型组织，形成良性互动。一个成熟的、具有行业竞争力的企业，强调企业与员工的共同成长。只有在明确组织发展目标和个人职业生涯规划的前提下，在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进发展的利器。但从目前我国企业的实际情况来看，由于员工在企业中所处的地位和对参与实现组织目标的实际能力产生挫败感，从而影响组织和个人、目标的实现。此时员工尊重与自我实现的需要迫切得到满足，因此，是否能真正的做到以“人本位”的培训理念，进行组织的“培训文化”建设；把员工培训制度融入企业文化之中，建立学习型组织，是企业减少人才流失，增加员工忠诚度的关键所在；是企业在未来复杂的竞争环境中永保不竭的创新动力，最终达到“培训效益最大化”的根本所在。综述:企业培训作为人力资源开发的重要组成部分，以开始应用于越来越多的企业当中。但在其实际的运用中，还存在着各种各样的问题。如何使培训不流于形式，在“向管理要效益”的企业运营模式中，真正成为人力资源增值的必要手段；使企业的核心价值实现从货币资本逐步向人力资本的转变，还需要企业在理论分析的基础上结合自身实际，逐步探索一条适合本企业战略发展需求的培训模式。注释：蒋莹冰,浅析中小企业员工培训问题J,科技咨询导报,2007-9.企业培训现状中的数据资料来源于中华企管培训网,EB/OL/ArtPaper/Show.aspx?id=118095,2007.培训成本包括直接成本和间接成本。 培训收益：企业从培训计划中获得的按照价值衡量的实际成果。中国就业培训技术指导中心组织,企业人力资源管理师(二级)M,中国劳动社会保障出版社，2007第2版，P191.许丽娟，员工培训与发展，华东理工大学出版社，2008 第1版，P72.大前研一，差异化经营，中信出版社,2006第1版,P126.培训文化包括培训文化淡薄阶段、培训文化发展阶段、培训文化成熟阶段。我国企业大多处于