企业经营管理优秀实践案例丰田利润模式初级课程教材.ppt

丰田利润模式初级课程教材ThinkingProfitSystermTheory LevelTextbook 维新远发管理 研究基地 TPS 基础篇 通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法 重新认识TPS 丰田集团 京津基地 丰田管理模式ToyotaProductionSystem 丰田利润模式ThingkingProfitSystem 学习丰田利润模式的目的 日本的宿命资源困乏优秀的技术开发新制造技术的确立高品质低成本 销售竞争激烈化严酷的商战制胜 利于不败之地的战略策定有必要 世界市场 资源进口 产品出口 学习TPS的目的 创造利润符合国际社会的发展完成社会使命 具有丰富的文化生活 具有地域贡献能力 具有员工的生活安定 首先要创造利润让企业生存 TPS基本思维模式 售价 成本 利润 成本主义 不可生存 利润 售价 成本 基本思维模式 成本主义 降低成本售价售价1提高售价需要 供给增加利润的方法2降低售价需求 供给 利益成本 利益成本 售价由购买方 客户 来决定 关于引入TPS关键TPS要跟经营管理系统相结合才有意义 领导层次这一点的认识是关键的 跟经营管理系统直接联系 生产系统 物流系统 目标管理 人财育成 成功取决于领导者的顽强意志1 以身作则的精神2 现地现物现认精神3 勿以失败为耻 勿训斥4 由全员参加集结智慧5 人财育成 确定目标 早期的决断并执行高层亲自追踪指导 适切的判断 迅速应对变化 导入的关键TPS不仅要在现场执行还在于企业全员参与营销 设计 生产技术人事 采购 生产管理企划 会计 品质保证制造全体的协力下进行 组织和作用 企划 会计 人事支持公司全体 营业信息 更加准确的信息 顾客 生产管理控制 开放设计 采购选定供销商确定目标成本 供应商 品质保证基准设定 制造技术 生产技术 生产准备维护系统 制造部门追求人 物 设备的效率 革新Group或改善Team 问题明确化并进行改善 日本历史 三方原会战织田信长 德川家康联合军3万8000武天信玄军50001572年10月 武田信玄动员两万五千人意图进军京都 途径德川家康的远江国 德川家康闻讯率自己所部五千人及织田信长援军三千余迎战于三方原 史称三方原会战 传说家康遭武田军山县昌景追击时 曾吓到拉大粪 他让人当场绘下自己愁苦的样子 作为日后激励之用 该画像现在仍存在 由于双方兵力悬殊 且用兵之妙信玄又略高一筹 结果德川 织田联军大败 织田援将 平手凡秀战死 此战德川家死伤一千六百余人 其部下分四批陆续扮成德川家康吸引了信玄军兵力 德川家康本人遂逃回滨松 此役德川家康虽然打了败仗 但武田信玄却十分佩服德川军的勇猛顽强 武田信玄的猛将马场信房 又称马场信春 事后对信玄说 看了三河军的尸体 头朝我军倒下的都是脸朝下 头朝滨松倒下的都是脸朝上 这说明这些士兵都是向前冲杀时战死的 因想逃跑而被处斩的一个也没有 据说德川家康就是经过此役而取得了 海道一雄 的名声 至于武田信玄则继续西征 但攻下野田城后突然折返 原因是信玄病重 有种说法是说 武田信玄是被德川家臣用火枪射杀 其堂弟武田逍遥轩则在凤来寺假扮武田信玄 折返的时候病逝 结果德川家逃过了被灭亡的一劫 武田信玄死后 织田信长同年消灭了室町幕府以及浅井和朝仓氏 基本瓦解信长包围圈 成功的克服了织德联盟所面临的的重大危机 约70CM 开射一枪后 从枪口插进短棒去除药渣 TPS方式的基本 追踪 改善 基本是5S 标准化维持 问题的显在化 浪费的排除 丰田5S的定义 5S的定义整理把必要的物品和不必要的物品进行分类不生产不必要的物品整顿目视化管理 创造对问题一目了然的工作环境清洁创建安全 健康的工作环境清扫工作环境的美化素养标准化及其训练 1 整理 Seiri 分离必需品及不必需品 坚决不生产不必要产品 固有定义 在生产过程中生产的边角材料 切割粉末 捆包材料 粉尘 垃圾等作为废品去处理 但是可以再利用的边材留下后用 丰田式的定义 固有理念当然合理 但关键在于不生产不需要的商品 区分的概念由各自 经理 部长 班组长 来决定 并且一定要制动出统一的标准 丰田执行范例不合格品的出现 一定要算入成本工厂内有好多同样的设备真的需要吗 在生产过程中 需要二次 每天加工数量有严格的标准吗 是否严格的在执行 整理的方法 1 红色标签作战法2 犹豫不决时的处决方法3 一半一半丢弃法4 不要堆积 当场丢弃5 反复进行整理的要点 1 管理者是关键2 丢掉过去3 不设禁忌和例外 整理的标准 以使用频度来分类 2 整顿 Seiton 创造目视化管理的环境 让问题自然一目了然 固有定义 通过目视化管理让所需要的工具 零部件 问题等一目了然 丰田式的定义 固有定义自然重要 但更重要的在于目视化管理和创造能够发展问题的环境 现在的状况如何 可一目了然 并且迅速发展问题及问题出现的位置 并可立即解决问题 丰田执行范例生产线上的安东是操作员工拉线来通知生产线的异常胶液机的液体残留提示是由信号灯来体现焊头调换可通过提醒看板来确认通过区域提示板可记录每日出现的问题 并可追踪调查标准库存提示 可判断作业当中即时存库量整顿的方法 1 树立典范 尝试实施2 做出明确标识3 活用 膝盖以上 肩膀以下 区域4 画出区域线5 可视化的推广6 方便使用7 文件 资料和文具的整顿 3 清洁 Seiketsu 安全 健康的作业环境 固有定义 经常维持整理 整顿 清扫 丰田式的定义 固有定义 更安全 健康的作业环境 安全第一最为关键 不因品质及成本而判断或改变作业环境以员工安全 健康的工作环境作为基本 丰田执行范例员工一人搬运15kg重量的标准改成8kg以下的标准机床下操作工序 炎热 繁重 火花四溅的工作环境 改成自动化操作作业通路仅50cm宽 有碰撞的危险性 改成70cm宽 20cm 的宽度弯腰工作状态改成站立操作的环境清洁的方法 1 可视化 展示化2 保持自身的清洁3 见习 竞赛4 教育 学习活动 4 清扫 Seisou 环境的美化 固有定义 清扫 擦拭再清扫 丰田式的定义 清扫 清洁的工作环境 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标 丰田执行范例仅一次不能达到目标 提升高度达到目标来创立优质环境 设定5阶段 首先完成第一阶段 1阶段 设备及工具的清扫2阶段 区域及路线的清扫3阶段 建立美化的实施计划4阶段 建立维持管理的标准计划 任何人 何时从事何事 5阶段 作为操作循环 持续改善清扫的方法 1 区分污渍的种类和程度2 看不见的地方也要清扫干净3 巧妙地处理垃圾4 清扫用具的准备5 为清扫进行改善6 边清扫边检查 5 素养 身美Shitsuke 标准化及训练 固有定义 做到持续 身美保持行为的优美 外表 心灵 丰田式的定义 制定标准 以基础制定标准化 训练达到标准化 设定标准化项目及其法律管理者要率先遵守标准化的行为规范 并设定其为公司的法律教育员工 指导员工管理者要彻底执行标准化 才可育人 人可记之 将标准化记录备案 不管任何条件下均以同样的标准操作 严格制定 何时 何人 何地 何事 何因 如何去做 5W1H的方式 丰田执行范例率先垂范 有时间就打扫 下属员工一定会效仿你彻底锻炼遵守一般规则 厂内行走人行通道线 遵守信号灯等 持续改善 PDCA方式的推进 素质教育方法 1 充分理解规则2 设法做到快乐 轻松地遵守规则3 信息的公开化4 取消不彻底的做法 5S活动的总结5S同安全 品质 效率 设备故障等有深刻的关系 明确目的 将5S的改善一个一个确实地坚持下去 5S活动的关键 1 决定的事情 坚决执行2 制作道具 遵守执行3 管理者明确改善 改良 首先亲自在实践中验证4 如需其他部门协助的工作 首先联络关联部署进行商谈 结果 全体努力地结晶 会创造洁净的 轻松地工作环境和客户信赖的品质 同时会回报给工作 若想改变环境 首先从自身改变做起 进行5S活动的实践 5s 可视化 舒适的工作环境 效率化 顾客满意 能快速发现异常及问题 通风良好 窗明几净的环境 高品质的商品能够如期交货 5S的目标 品质与工作进度紧密相关 高效率的工作环境 识别真正的浪费 你买的是什么 披萨面团 酱汁 配品装饰 掉在地上的配品装饰 供烤箱的电能 烤箱不工作开着的电能 通宵 电话费 闲着的工人 它与顾客息息相关顾客是唯一确定产品价值的人 顾客用他们的资金和生意投票 不增加产品价值的任何东西都是浪费 问一下自己 顾客会为浪费付钱吗 我们怎样确定什么是浪费 浪费是 耗费时间 资源 空间但不增加产品和顾客服务价值的任何东西 我们怎样确认什么是浪费 浪费是 增加成本却不增加价值的任何东西 大野耐一圈 Muda浪费 Mura不均衡 Muri负担过大 浪费 丰田对浪费的卓越追求Muda 浪费 七种形式的浪费 也是这个模块的范围 Muri 负担过大 工人或机器的过度工作或过多压力 Mura 不均衡 工人的工作量不平衡 我们怎样确定 增值 增值 任何改变材料形状 形式 或者功能以满足客户需求的活动 被称为增值活动 非增值 任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动 被称作非增值活动 附属 必须要做但不直接增加产品价值的工作 被称为附属活动 成本结构制造方法改变成本因企业而异制造技术左右企业的实力 成本 人工费 原料费 动力费 其他 因为做法不同 费用也不一样 各公司几乎相同 付与产品附加值的成本 增值模式 增值的 非增值的 必要的 不必要的 保持 增值 不存在 降低 附属 消除 非增值的 顾客需求 是流程改善的驱动器 昨天满意的条件不为今天所接受 明天的要求将会更高 客户订单 产品交货 产品交货 浪费 时间 客户订单 时间 浪费 消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间 制造的基本理念 企业员工 一生最宝贵的时间近一半都在企业度过企业为员工提供合适的工作环境 员工通过实质性的劳动为企业创造价值 一生的时间 在企业的工作时间 睡眠时间 其他时间 什么是实质性劳动 请问创造实质性劳动的环节在哪里 组装完成笔的一瞬间 这支笔具有了产品价值 有了产品价值 就可以卖给客户 从而获得利润 也就是说 所谓实质性劳动 就是指具有产品价值和客户价值 并为公司创造利润的劳动 除此之外其他一切劳动都属于浪费 笔帽 笔芯 组装完成 移动 移动 追求实质性劳动 你每天的工作时间是多少小时 其中为企业创造价值的实质性劳动是多少小时 働动 日语 動 指单纯的移动働 働日语中表示 劳动 工作 的字是 働 分带有人字旁 働 的意思是 480分运用智慧的实质性劳动 实质性劳动少的原因 员工不自觉 偷懒 插图 现场各种浪费造成的实质性劳动时间少 关于浪费的认识及思维方式 操作员工的动作状态 a 实质劳动产生价值的实质作业动作 d 现在条件下不可消除的浪费条件改变后可消除的浪费 b 浪费作业上不必要的动作没有附加价值的动作 c 马上可以消除的浪费 动作 马上可以消除的浪费原来 改善后 在一个工作区域内完成 省去移动造成的浪费 笔帽 笔芯 组装完成 移动 移动 七大浪费的认识 过剩生产的浪费掩盖其他浪费 影响改善物 搬运的浪费 库存的浪费 加工存在的浪费改善关键人 等待的浪费 动作的浪费质 不合格品质造成的浪费 过剩生产是罪魁祸首 1 会产生其他浪费材料 零件的消耗包装等费用的增加搬运工具的增加 2 为何产生过剩生产错误考虑稼动率认为生产线停止是件坏事对机器故障 不良 缺勤等担心对超负荷生产的担心流程不合理 批量生产 对生产效率的错误判断 因过剩生产而无法判断问题发生的时间及地点等 掩盖问题的存在 稼动率和可动率 需要量可 100 稼动率 100定时生产能力可 100 设备满负荷操作时的所需要的能力 可动率 机器运转时的正常工作能力 预防保全及换线的改善使其接近于100 热衷于大批量生产的企业很多 按订单去生产 提高可動率 提高生产能力的思维方式 表面生产能力 实质生产能力 需要量100个 日 10人100个 日10人120个 日 20个是生产过剩浪费 人改变组织构成100个 日才是真正的改善 案例 过度生产的浪费 即时生产仓库入库5500双出库1500双 更多的部件 更多的钱 结果 更多的不良 更多的处理 更多的空间 更多的机器加工 更多的书面工作 更多的人员 更多的经费 搬运的浪费所有的搬运都是浪费临时的存放 重新摆放 移动所产生的浪费 案例 运输的浪费 传输的浪费 缩短零部件储存处和使用处之间的距离 从JIT仓库到19线的距离是100米 结果 我们必须通知取料人员去哪里取料 除了使用处以外 我们需要另一储存处 我们需要另外的材料运输工人的和设备 即时生产仓库 库存的浪费错误的估计销售市场而过剩生产所制造成的库存无法立即销售 商品只有销售后才能产生利润库存期间都是浪费 案例 在库的浪费加工工序库存零部件库存 在库的浪费 水和暗礁 库存之海 品质问题 长距离运输 销售商交货 长的调整时间 工人紧缺 流水线不平衡 机器故障 计划欠佳 沟通问题 疏于照料 大量的库存意味着比不平衡的航行 因为库存中隐藏着诸多问题 原材料 完成品 在库的浪费 水和暗礁 动作的浪费 手的动作 转换拿去方式脚的动作 半步或回步眼的动作 寻找物体及判断作业体的动作 伸腰 曲蹲 回转物的动作 物的上下及反转 案例动作的浪费 拿起下面的箱子 站起来 弯腰 拿起箱子 放下箱子 转过身 从滑道上拿物品 等待的浪费员工操作等待的状态 4M人 二人作业 作业不均衡 物 材料短缺 材料未到 未发货 不合格等 设备 故障 操作周期过长 方法 监控作业 无作业指示及作业计划 案例等待的浪费 人的等待 机器的等待 4M Man 人 操作人员 1 他遵守标准了吗 2 他的工作效率能接受吗 3 他具有问题意识吗 4 他负责吗 他有责任感吗 5 他够资格吗 6 他有经验吗 7 他是否被派到了合适的工作岗位上 8 他愿意改进吗 9 他是否保持良好的人际关系 10 他身体健康吗 4M Machine 机器 设备 1 它能满足生产需求吗 2 它满足工序能力吗 3 涂油 润滑 充分吗 4 检测充分吗 5 操作经常中断是因为机械故障吗 6 满足精确的要求吗 7 是否发出异常的噪音 8 场地充足吗 9 机器或设备充足吗 10 是否都处于良好的工作状态 4M Material 物料 1 数量是否有误 2 等级是否有误 3 品牌名称是否有误 4 是否有杂质混入 5 库存是否充足 6 是否存在材料浪费 7 操作充分吗 8 是否丢弃了在制品 9 场地充足吗 10 质量标准是否充分 4M OperationMethod 操作方法 1 工作标准充分吗 2 工作标准升级了吗 3 方法安全吗 4 方法能否确保生产出优秀的产品 5 方法有效吗 6 工序充分吗 7 设置充分吗 8 温度湿度够吗 9 光亮和通风充分吗 10 与前面和后面流程的联系充分吗 加工的浪费 在制造商的浪费在设计上的浪费 因焊接脱离 现场判断下追加焊点 除掉了构造上看不见的涂料 真因 案例 程序过多的浪费 裁剪 缝纫 从客户的角度来考虑 所有的步骤都增值么 裁断处裁断 包装 即时生产仓库点数 检查 缝纫的点数 案例 返修的浪费 返品 退货 开胶 颜色修补 开展改善活动的十大觉悟 1 重视 留意 关心员工2 要拿出自身独到的智慧 全力实行3 没有困惑或难题 就不会迸发出智慧4 勿花钱 用智慧 没有智慧 用汗水5 勿找借口 去想可行之策6 立即行动 不追求完美 60分即可7 把无价值的动作转变成有价值的劳动 把无价值的行动变成有价值的劳动8 时间是动作之影 动作的浪费里面伴随着时间的浪费9 改善无止境 记住 现在的做法 永远是最差的做法 10 坚决做到不掩盖问题 隐瞒问题 并建立让问题可视化的体制 丰田式问题的发现与解决 温水煮青蛙 据说来源于美国康奈尔大学科学家做过的著名 青蛙实验 科学家将青蛙投入已经煮沸的开水中时 青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生 同样是水煮青蛙实验 当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中 然后再加热 结果就不一样了 青蛙反倒因为开始时水温的舒适而水中中悠然自得 直至发现无法忍高温时 已经心有余而力不足了 被活生生的在热水中热死 事实真的如此吗 温水煮青蛙 现地 现物 现认在丰田又称 三现 主义 它是突出现场确认的务实的管理精神 现地 发生问题的地点 现物 对发生问题的对象进行确认 现认 摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯 注意数据和事实 对问题进行分析 找出真正的原因 对现地 现物 现认的认识 1 什么是问题 问题是需要改善的或待解决的事情 不良物料很多客户经常抱怨 成本浪费过高生产效率平平 工作安排不畅机台故障不断 交货经常延误库存不断堆积 安全事故频频灾害偶尔就有 组织士气低落目标达成困难企业成长与创新的重要使命个人职涯发展的重要基本能力 问题的分类 发生型问题 异常的改善 探索型问题 现状最差 设定型问题 创造性培养 过去 现在 未来 原因取向 目标取向 问题认识的重要性 对问题的解决需要现地 现物确认 同时 现地 现物也是发现问题最好的方法 但前提是要有问题意识 同一事物 有问题意识 发现问题 进行解决 没有问题意识 未发现问题 问题出现 变大 变严重 问题意识的思维方式 差不多就可以了 常有的事儿 不得了了 要做点什么 要具有制止其发展的感性 问题 对问题的意识 无问题意识陶醉于自己的做法 自以为是 习惯了 不特别觉得有问题 不愿多事或无力感 技能 知识 智能或经验不足 无外界刺激的无竞争或无危机感 未发觉有问题或无心发现问题 欠缺工作标准 问题意识薄弱 缺少问题侦测 拒绝问题或漠视问题鸵鸟症 鸵鸟心态是一种逃避现实的心理 也是一种不敢面对问题的懦弱行为 有鸵鸟心态的人 不敢面对现实 不敢担当责任 散光症 视觉疲劳 模糊 漠视 不主动发现问题对找问题没有时间对问题无兴趣发现问题 但无心改善无心解决无力解决能够积极发现问题 但对问题的改进缺少方法和技巧 问题意识的简历及目标的确定 1 要了解对方 知己知彼 看看差别有多大 2 确定理想状态 找出差距 3 与对手相比 如果已强过对方 那么就不要再强 制定更高的标准 4 目前良好的状况还会存在隐藏的问题 所以不要放松问题意识 要继续去发展 并努力解决 解决问题的几个阶段 1 问题的整理归纳对问题的现状进行整理 分类 是问题显现化 找你给点问题突出化 并使原因具体化 细化 以便制定解决的对策 并从重点开始解决2 找到问题发生的场所问题由后工位向前工位追溯 直到找到问题发生的工位 分解问题 由重点进行解决 3 发现问题的现况明确问题是突发性的 还是周期性的 以便制定不同的对策进行解决4 分析真正的原因 5W 是解决问题的关键 发现问题 一定是有什么改变了 好的时候和不好的时候的差异 现地异物要能够区分出来 什么是5W分析法鸟为什么可以飞 苹果为什么从树上掉下来 很久以前开始人们通过反复的问 为什么为什么 找出真正的原因 往往是会潜意识的使用 为什么为什么 分析 多问几个为什么 是比较简便的方法 因此常用在生产第一线 这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用 称之为 5W分析法 简单的说 就是连续问为什么 why 直到找到真正的原因的方法 所谓真正原因 就是发生源 只有对发生源采取有效的对策 才能使问题得到有效解决 做到再发生防止 不带任何问题成见地到现场实地观察生产状况 对每件事 每个问题重复问5个 为什么 大野耐一 追求问题真因的思维方式 5次为什么 发现了问题 有造成问题原因的事实 有造成问题原因的事实 AX BX CO AX AX BX BX CO CO 为什么 为什么 为什么 推断可以成为原因的事实 推断可以成为原因的事实 对事实进行确认 对事实进行确认 继续 真因 为什么机器停止作业了 因为超负荷 保险丝断了为什么超负荷 因为轴承润滑油不够为什么润滑油不够 因为油泵没有把油吸上来为什么没有吸上来 因为油泵磨损了为什么磨损了 因为没有过滤器 粉屑掉进来了 对策 安装过滤器 如何进行5W分析 1 找全原因 正确的分析方法并非是现象出现后再凭想象进行分析 而是以现地现物思想 将所有可能的原因进行有规则的分析 有顺序 无遗漏的解决问题的分析方法 2 认真观察准确表述 进行5W分析 要分析出真正的原因 必须认真观察 在可以掌握的范围内确实捕捉本质现象 然后准确描述 如对三角形的描述 例 追求真因的5W的使用技巧 1 要用简单的语言对问题进行描述 如 卡具夹手 不简洁的描述 简洁的描述 问题描述 因为工作太多 忙于取件 按下开关后 卡具没有停止的时候 就去取卡具下面的工件 所以被夹了 问题描述 1 卡具在运动中 2 手放在卡具下面 为什么 2 因果关系是逆向分析的分析原因不够深入 没有找到能够解决问题的真正原因 不要用己有的观念来判断问题 这样真正的原因没有被发现 结果 发动机烧了 原因 润滑油不够 为什么 A B两个人打架了 是B的原因造成的 B就是这样的人 和谁都处得不好 关系相处的不好 为什么 为什么 为什么 3 不要将问题无理由的扩散whwhwhwhwhwh 发动机烧坏了 润滑油不够 经营者不好 忘记加油 加油的管理制度不完善 管理者不了解现场情况 经营者选错了管理者 真因 要用能够亲眼看到的 亲身体会到的事实对问题进行分析确认 不能用人的能力等感觉的根据进行原因的确认 1 制定防止忘加油的工具 看板 2 制定定期确认表 换总经理 对策 对应和对策的不同设备故障的发生情况 设备停转 更换限位开关 在冷却液出口处有限位开关 装置从基点脱出 限位开关不起作用 设备超限位 限位开关上有冷却液 将限位开关移动到接触不到冷却液处 其他生产线生产设备 为什么如果做得不充分 还会发生 对应 处置异常 对策 再发防止 利用PDCA循环进行持续改进分析 解决问题的过程是一个持续改进过程 创造无缝式流程 行动 ACTION 浮现问题 计划 PLAN 对策 执行 DO 评估结果 检查 CHECK 建立改善的目标 按计划推行 确定是否按计划的进度在实行 是否达成预订的计划 新作业程序的实施和标准化 意义 提高流程的水准 解决问题 的难关是什么 解决问题的难关 之一 上司会给与支持吗 不要忘记上司是你最大的客户 获得上司的支持就成功的关键 知己知彼 上司 构建伙伴关系 学会管理上司的方法 相关课题 上司的管理自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的询问 有问必答 而且清楚 让上司放心充实自己 努力学习 才能跟上上司的进度 让上司轻松对上司保持起码的尊重 让上司心理满足虚心接受批评 不烦二次错误 让上司省事不忙的时候主动帮助他人 让上司有效毫无怨言的接受任务 让上司满意 不要说 对 或是 是 对自己的工作 主动提出改进措施 让上司进步不可背后说上司的坏话不可过于突出自我不可承诺无法达到的目标咨询不是资料不要只带问题去见你的上司不要以为上司知道的与你一样多 学会和上司共处 上司的管理 解决问题的难关之二 同时会给你协助吗 给予同事积极地协助学会与不同类型的同事相处体会生活中的 让步 明确给同事带来的好处真心的赞美他人解决问题的难关之三 更新的 问题 如果失败了怎么办 首先应该努力避免失败 但是万一失败了 坚持不要逃避责任不要把责任推给不下或同事在查明原因后主动向上司进行报告用积极地态度对待 失败 解决问题的难关之四 当部下没有干劲时充分发挥领导才能 激起部下得干劲探究不下没有干劲的原因考察部下是否具备解决问题的专业知识和技能是否因为你的说明和准备不充分而不知道怎么办才好明确提示正确的标准和目标 牢记使部下达成他们的目标就是你的工作 每天做一点从解决小问题出发首先要考虑的是 具备思维能力和分析能力然后要做的是 实施和执行并得出结果不要认为 因为是小问题所以不想改善 每天做一点 坚持下去每天自我反省 确定明天的改善目标 丰田魔鬼十训 第一条 首先 你就是成本 消除无用的浪费 否则没有提升 浪费总会被习惯性的隐藏起来 所以首先避免在工作中有所隐藏 不要隐藏劣质产品 随后再处理 很容易造成浪费分享真正的丰田方式丰田方式讲究 在生产中铸就质量 质量不会通过严格的检验而有所提升 检查只能发现劣质产品 所以 重要的是生产线对优质产品的生产能力 每次出现劣质产品是多问几个为什么 努力寻找问题出现的真正原因 在这个过程中 优质产品的生产能力一定会提高 自然也就实现了在生产中铸就质量 重视微小的数字 重大的浪费就会呈现出来 如果地上掉的不是零件而是现金会怎麽样 用可视化带动成本的缩减分享真正的丰田方式丰田方式中有 成本可视化的 说法 如果只是空喊 公司的经济状况不好 必须缩减成本 可能大家都不会有所反应 可是 如果让成本清晰地呈现在眼前并明确削减的标准 那么每个人都会感到压力 这样才算是信息的共享 如果公司的所有情况都能做到可视化 每位员工都会看到问题的所在 那么自然而然的就会产生集体智慧 不要用过去的数据预测未来 这只能让浪费继续下去 为什么要用过去的数据为基础预测未来不要让文件变成废纸分享真正的丰田方式许多人都会以过去的成绩为基础来制定将来的计划 可是丰田告诉我们 过去的成绩中一定存在很多浪费 以此来预测将来 就等于是承认了这些浪费 然后再去制定新的计划 放弃从过去预测未来的思维模式 忘记过去的成绩 经常去现场进行改善 这就是丰田方式 效率是衡量工作的唯一标准 忙碌并不等于高效 每天只工作一小时劳动不等于工作分享真正的丰田方式丰田方式认为 推动工作的进展才能够被称为效率 业绩和辛苦与否无关 在你一天的工作中 到底有多少时间算得上是真正的 工作 呢 丰田方式从最初就一直强调这点 而 通过效率推进工作 的观点也已经成为了丰田人的恒古不变的座右铭 生产产品并不是目的 工作是要生产必要的产品 过量生产也是浪费库存就是犯罪分享真正的丰田方式生产销售不出去的产品 在必要时间之前提早生产出产品 生产超过必要数量的产品这些都是过剩生产 它只会造成效率低下 原料不足或相关作业的等待或延迟 人力浪费以及库存的后续浪费 生产加工必须以高效率为前提 只在必要的时间生产必要的数量的必要产品 这就是丰田的 准时化生产 原则 第二条 一旦开始就不要放弃 半途而退会助长惰性 不要以为自己的改善已完成 需要改善的还很多 仔细观察工作现场重视改善的结果分享真正的丰田方式观察现场 了解现场说起来简单 可实际上 真正落实到现场有哪些问题 需要怎样改善就没有那麽容易了 只有发现问题才能利用自己的知识和经验去解决 所以 发现问题对改善来说至关重要 一定要咨询观察 看到问题的本质 再重复这项工作的过程中自然就实现了改善 观看 观察 审视 随时训练自己透彻了解现场的能力 这才是丰田方式 避免应急处理 应急只是一种暂时的敷衍 采取对策了吗 反复提五次为什么 分享真正的丰田方式在丰田 我们反复的问为什么 努力寻找问题的真正原因 这一点上工作中必须彻底地执行 换句话说 只有打破砂锅问到底的态度才能把工作做好 竭尽全力 而不是 尽力而为 努力做到最后一刻不要留给自己例外的借口分享真正的丰田方式实际上 零不合格率是制造业永恒的课题 不过 如果总是带着 有些例外也没关系 的思想 那么社会恐怕永远也不会进步 在工作中严格执行零不合格率的标准 在现场中努力寻找故障发生的原因 这种要求虽然苛刻 不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度 满意但不满足 自信但不自大 忘记昨天的成绩达到目标后就把要求再提高分享真正的丰田方式丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理 所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比 找到中间的差距 在分析原因 努力超越 在这个世界上 好的东西非常多 所以在达到一个目标之后 应该立刻转向另一个目标 不间断的进行改善 正是这样不懈努力才让丰田成为世界知名的顶级汽车企业 第三条 给他磨练 以识别人的能力的高下 通过少量投入实现大量生产 这就是丰田快速成长的秘诀 工作就是与麻烦事打交道丰田快速成长的秘诀分享真正的丰田方式如果人员 设备 原材料 资金都非常充裕 生产当然不会有什么难题 可是与此相对 如果人员 设备有限 原材料 资金紧张 那么所有人都会陷入紧张的状态中 大家会努力思考如何利用人员 如何安排设备 如何节约原材料以及如何让避免不合格产品 所以 在条件比较宽松的时候 大野先生会要求我们 用更少的人员完成既定的生产 总是让下属在紧张状态下工作 这就是丰田的人才培养方式 工作要由 是否必要 来决定 而不是 是否可能 在看似不可能的条件下激发智慧在开始工作之前先弄清楚 不可能 的原因分享真正的丰田方式很多事情都是这样 如果你总是想着不可能 那就真的没有可能 相反 如果你想着没问题 往往就会有意外的收获 丰田方式的基本思想就是尝试 工作的成功一定是属于那些积极探索的人 绝不事先告诉答案 让员工积极地思考 困境激发智慧在现场寻找答案分享真正的丰田方式强大的压力往往会让人产生高超的智慧 不过 并不是有压力就一定会产生智慧这么简单 首先要相信工人的潜能 然后还要时刻做好在困难时伸手援助的准备 这种 指引式 的工作方法值得每位管理者学习 在压力下培养员工 通过控制成本去完成改善 压力会帮助员工成长严格的成本控制会推进企业的发展分享真正的丰田方式在困难的目标面前 人们会集中一切智慧去思考解决的对策 这就是 创造力 所以 故意设置一些类似 更少的预算 更短的时间 或者 更少的人数 等障碍也是一种行之有效的工作方法 总之 改变对事物的看法和思维方式 一定会让公司的创造力和改善力迅速提升 改变员工的生产观念 帮助他们树立战胜困难的决心 观念的改变非常重要过剩生产就是最大的浪费分享真正的丰田方式虽然很多人都懂得 只生产够销售出去的产品 这个道理 可是想要切实做到这一点却很困难 所以 只有严格做好了准时制生产 才算真正落实了丰田生产方式 第四条 要意识到竞争对手比你优秀 透过表面看问题 抓住改善的机会 发现问题立刻改善尽快开始 彻底解决分享真正的丰田方式丰田方式强调 一旦开始改善就要全力以赴地去发现和解决没一个问题 今天的时间已经来不及 或者 联系不上技术人员 等说辞都会被视为借口 这些理由最终都会导致巨大的浪费 一切问题都要在现场解决 一切问题都要立刻解决 周六才能完成坐在办公室等待分享真正的丰田方式如果上司命令说 请完成这项工作 那么就一定要负责到底并尽快完成 大野先生一直强调这种亲历亲为的工作态度 这也是他领导的团队总是能够保证高效率工作的原因 不要把问题留到明天 尽力在今天找到最好的解决方法 扎实做好基础的工作觉得正确就要坚持分享真正的丰田方式 扎实做好基础工作 不是让现场的工人增加劳动强度 相反 这是为了让他们工作的更加轻松 发现问题立即解决 避免隐患的遗留 这需要办公室职员与现场工作人员的密切合作 立刻解决问题 的态度在工作中至关重要 微小的累积铸就了伟大的业绩 认真做好每一项简单的工作丰田方式就是建立在简单的工作的基础上分享真正的丰田方式彻底把每一项简单的工作做好其实已经分厂困难 你一定也有过因为自己或下属没有做好简单工作而抱怨不停地经历吧 其实这正是一个难得的反省机会 第五条 工作就是一步一个脚印 用十二分的辛苦去换取十分的成绩 不要因为 完成 而停止 工作就是要不断地追求更好 别做惟命是从的下属说明书工程师分享真正的丰田方式丰田方式提出 通过人类的智慧在竞争中获胜 如果只是按照上司的指示或者机器说明书去做 那么很难在工作中有所创新 运营智慧更好地完成工作 这才是真正的丰田方式 在工作中添加自己的智慧 三人的工作量必须缩减到由一人可以完成在差异中求胜分享真正的丰田方式如果只是看到低廉的人力成本就把工厂转移到国外 那么如果当地的人力成本上升 又要继续转移生产地点 所以 丰田方式倡导不依赖人力成本的高低 始终坚持通过智慧去创造物美价廉的产品 错误的工作方法只会增加劳动强度 工具与凶器的区别两种看板分享真正的丰田方式如果使用方法不当 便捷的工具很容易变成残忍的凶器 为了避免这个问题的出现 管理者们需要认真学习和掌握工作的相关技能 不要只是按照文字说明去发号施令 应该努力在工作中添加自己的智慧 培养下属发现问题和解决问题的能力 不能一切都由上司来操控改善要遵循一定的步骤分享真正的丰田方式下属会在自己的思考和尝试中找到问题的解决答案 虽然这会花费一定的时间 不过 这也正是改善需要遵循的步骤 如果上司对什么事情都指手画脚 那么下属会放弃思考的权利 一切都按照指令去行事 这样的公司恐怕会很难形成强大的竞争力 第六条 为了让下属心服口服 需要更长远的目光和更坚韧的努力 将合适的人放置在合适的职位上 成为值得信赖的上司不要滥用职权分享真正的丰田方式为了得到更好的改善方案 与现场工作人员建立良好的信任合作关系非常重要 所以努力成为 值得信赖的上司 这样才能聚集起精兵强将的下属 想办法让下属心服口服 这才是丰田的上司 改善需要亲历亲为 这样才会得到下属的拥护 高层管理者也有很多顾虑改善要一步一步的实现分享真正的丰田方式现场的人员对于自己理解的工作会投入全部的精力 而对于不理解的工作则会产生抵触情绪 阻碍改善的进展甚至导致半途而废 在改善的过程中 一定会有很多人感到不适应甚至无法接受 这时不要滥用职权 发号施令 而是要耐心的向大家解释 为什么要这样做 需要怎样配合 等内容 尽最大努力得到他们的理解和支持 这才是人才培养的真谛 在命令别人之前先自己动手 工作真的变轻松了示范生产线的作用分享真正的丰田方式总而言之 很多事情可能都很难在头脑中想清楚 可是实际尝试后却发现另一片天地 管理人员最忌讳的就是滥用职权 发号施令 而应该多尝试 多动手 重视示范生产线的作用 事实要比任何职位和权力都更容易让人信服 大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现 不再依赖建议共同思考的重要性分享真正的丰田方式上司有责任培养下属独立思考的能力 不过 在这个过程中自己也要用心思考 丰田方式认为 自己什么也不思考 把一切问题都抛给下属 在困难的时候既没有建议也没有鼓励的人根本就没有做上司的资格 第七条 先接受任务 再去思考完成的方法 坚信 一定能够完成 其他的想法只会变成工作的阻碍 一定能够完成完不成的理由有太多太多分享真正的丰田方式有时候 你的想法是要变好 可实际情况却变得更糟 所以 只有不断的尝试才能进步 否则最多只是原地踏步 即使改善成了改恶 那么再改善就好了 如果一次没有变好 那么久在尝试第二次或者第三次 最后一定能够得到理想中的好结果 每个人都拥有无限的智慧 关键是怎样激发和运用 智慧和知识的识别先别急着说 完不成 分享真正的丰田方式如果没有尝试就说完不成 那么就等于放弃了努力的机会 丰田方式倡导 要在工作中添加智慧 将自己的智慧运用到工作中 一定会让工作变得更好 不要像评理论家一样品头论足 这样的态度解决不了任何问题 到铸造车间去别为完不成工作找理由分享真正的丰田方式出现问题之后不要空洞的批评或者评论 应该立刻前往现场 从微小的问题开始改善 为了最终好的结果 必须培养这种迅速的行动力 通过改善改变表面忙碌的状态 忙碌并不等于工作从容地提高业绩才是最理想的结果分享真正的丰田方式无论身为管理者还是自己亲手在工作 都必须不停的思考 为什么要这样操作 为什么是这个程序 为什么要有这个步骤 等问题 同时 还要积极的探索让工作 更轻松 更有效 第八条 失败是成功之母 只有在失败中才能找到真正的自信 如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果 危机是激发智慧的绝佳时机培养战胜困难的能力分享真正的丰田方式把困难或者危机看成机遇 这一点非常重要 突破的过程可能会很痛苦 不过 你要你努力去思考 应该做些什么 怎样才会效率高 等问题 就会在不知不觉中提高分析问题和解决问题的能力 不要因为失败而放弃 要