人力资源管理的变革胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统k.ppt

人力资源管理的变革 胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统 华立管理学院严正 2006 2 25 个人简介 严正 人生期许 终生学习 智慧经营 达善社会 美国领导力研究中心认证讲师华立集团人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验 UT斯达康 红塔集团 昆明制药 云南烟草 国华浙能 中国联通 中国经营报 正泰集团 中国奥康集团 天正集团 红蜻蜓集团 宁波富达集团 华杰电子 传化集团 上海联洋房产 温州家具协会 温州服装商会 湖南省工商联 培训 杂志 浙商论坛 首届中国培训管理者大会 首届企业商学院院长暨首席学习官年会 2005年中国企业培训年会等 目录 胜任素质模型的诞生 发展及其意义胜任素质模型构建基于胜任素质模型的测评工具胜任素质模型的应用Q A 胜任素质模型 对企业发展至关重要 胜任素质模型 对企业发展至关重要 一份对北美1000家公司的调查显示 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为10 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为14 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司 其三年股东总回报为30 一般来讲 世界500强公司的股东回报每增加1 将使其市场价值增加6150万美元 胜任素质 胜任素质 简介 胜任素质 胜任素质 是从组织战略发展的需要出发 以强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式 工作方法 操作流程 著名的心理学家 哈佛大学教授麦克里兰 McClelland 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人 胜任素质产生的小故事 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初 美国外事局国务院选拔外交官 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令人非常失望 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析 识别能够真正区分工作业绩的个人条件 胜任素质 胜任素质 方法的历史简介 背景 美国外事局甄选驻外联络官 ForeignServiceInformationOfficers FSIO 原因 传统能力测验预测效率低导致不公平方法 行为事件访谈 BehavioralEventInterview BEI 发现 FSIO三种核心胜任力 胜任素质 1 跨文化的人际敏感性2 对他人的积极期望3 快速进入当地政治网络建议 测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 问题与思考 我们今天为什么要在这里谈论胜任素质模型 为什么胜任素质模型今天成为一个被广泛应用 经久不衰的工具 胜任素质能满足哪一些商业需求 企业持续经营示意图 根深才能叶茂 内圣才能外王 企业组织能力建设加强企业财务 客户 内部营运 学习与成长四个方面紧密的因果关系 层层递进 以最终实现企业的发展目标和战略 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低 替代程度高行业整合 竞争对手越来越少但越来越强新的竞争对手 外来或本地 的涌现 导致竞争型态的改变政府法令改变 如宏观调控 影响资源的供应和市场的需求成本压力上升客户期望更佳的服务和解决方案技术 产品 技术 正在飞速变化知识员工的管理 利润率继续下降现存业务 市场发展空间受限股价不理想到处是红海战略 基本前提 企业成功 因应时势的战略 组织能力 错误战略 商业模式 组织错误 战略方向 改变竞争空间产品多元化 互联网 宽带 数码整合 生化科技发展市场多元化 全球化客户群专注 戴尔 西南航空价值链专注 个人计算机 集成电路 手机 问题 随着新的战略方向的确定 公司如何建立有助于战略实施的组织能力 何谓组织能力 组织能力 组织的DNA 为客户创造价值 超越竞争对手 可持续 深植于组织而非个人 举例 3M丰田丽嘉酒店 Nordstrom西南航空戴尔数目 专注 2 3个突出的 范围 整体公司 非部门 判断 客户 一些范例 如何建立所需组织能力 组织能力 制度 政策 人性假设 作业指导书 行为准则权责 流程员工治理模式 思维模式社会角色 自我形象个人特质 性格特征动力 动机 价值观 企业使命 愿景价值崇尚交往模式组织语言 组织管理模式 容不容许 员工意愿 愿不愿意 组织文化与气候 崇尚什么 员工能力 会不会 知识技能经验 加强人员管理 组织管理和文化管理是组织能力建设最主要的途径 而胜任素质模型是最主要的工具 通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划工作分析胜任素质建模 招聘 选拔 培训开发绩效评估报酬生产率改进方案 劳资关系 工会 安全与健康 国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素影响的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律雇佣品牌 组织能力的形成 信息技术管理 财务与成本管理 内部控制管理 采购与工程管理 人力资源管理 企业经营活动之价值链 1 2 3 4 5 6 市场与客户分析 愿景与战略设计 新产品开发管理 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 管理与支持流程 7 8 9 10 11 新产品开发 产品Concept开发 产品上市适当性评估 制定产品价格 指定上市时间及流通方式 产品设计开发 开发预算选定及投资计划 开发日程及流程管理 确保开发必要的资金来源 开发样品及促销品 需求预测品牌管理 竞争品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目标设定 品牌运营计划 品牌开发活动 产品群影响度 收益性分析 产品革新 品牌portfolio分析 市场调查 客户需求分析 潜在市场分析 营业业绩分析 产品群收益性分析IMC运营 市场分析 Target设定 产品Concept定义及竞争品牌分析 广告目标协议 广告Concept设定 广告制作及评价 广告预算设定及MediaPlan DataStoring 广告执行及效果测定 促销 活动企划及管理 效果分析及事后监控 销售 利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M S MarketShare 缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用 销售利润M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度 企业管理 业务支持 营业 Marketing 物流 生产 采购 R D 业务流程 新产品开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC运营 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 运营 品牌成果分析 广告 促销企划 广告 促销执行 广告 促销评估 成果分析 市场分析 品牌管理 广告促销 IMC运营 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 例 制造业价值链分析 岗位的胜任素质 组织架构制度 流程企业文化 组织绩效个人绩效 输入 过程 输出 游戏规则 人力资源的I P O流程 案例分析 投入因素处理过程结果 产出 Inputprocessoutput 请用I P O模式分析企业的考核因素 并说明为什么要选用这些因素 发展目标经营理念文化价值 工作岗位 工作业绩 岗位功能 工作任务 胜任素质 工作行为 完成目标落实理念实现价值 胜任素质是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩需要的行为特征 什么是胜任素质 胜任素质方法特征 结果导向 胜任素质方法以最终结果为唯一的判断取舍标准直接与优秀结果挂钩的行为特征才是胜任素质胜任素质方法坚持结果导向的指导思想 以为正确的 事情往往并不正确 时髦的 东西往往缺乏应用价值只有经过结果检验 才能保证答案的正确性和有效性 胜任素质方法特征 行为导向 胜任素质是对优秀行为的明确定义和描述胜任素质方法坚持行为导向的指导思想事情是靠人做出来的人必须通过行为来完成任务有了好的行为 才会有好的结果本性难移 行为易改 理论依据 胜任素质是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 人的三部分及其需求 体 接触物质的世界 是六欲之所在 魂 接触精神世界 是七情之所在 灵 接触神 是终极关怀之所在 是人之本 人之根 体 魂 灵 情感 心思 意志 魂由三部分构成 心思 情感和意志 心思可以思想 考量事情 对其测量的商数为IQ IntelligenceQuotient智商 人类有思考的秉赋和上下求索扣问世界的渴望 有认知事物探求真知的需求 优秀的管理者必须面对员工这样的需求 并为这种需求的实现提供机会 这乃是激励 情感指的是人的快乐喜悦 忧伤恐惧 爱与恨 压力承受能力等 对情感测量的商数通常称之为EQ EmotionalQuotient情商 但是人们常常忽略了对意志力的测量 我们在这里称之为VQ VolitionQuotient 意商 有人也称之为逆商 AQ 主要强调面对逆境的承受能力 我认为过于片面 因为有的人知道怎么处逆境 却不知道怎么处顺境 知道怎么处贫贱 却不知道怎么处富贵 所以许多人在成功了之后很快便迷失了自己 找不到往前的方向 失去了理想和信念 胜不过各样的诱惑 成为随波逐流的人 甚至成为犯罪堕落的人 魂的三部分及其商数 魂 灵 情感 心思 意志 素质冰山模型 胜任素质 能力 是一组可见的和能够应用的知识 技能 行为 以及特殊情况下个人个性特征的组合 胜任力是跨情境 跨时间的行为或思维风格 它是人格中相当深层次和持久的部分 能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为 素质的层级 知识 指一个人对一个特定领域的了解 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指一个人持续而稳定的行为特征 如能通过似乎无关的因素认识模式 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就亲和和影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述 知识 技能 行为习惯 个人特质 性格特征 动力 动机 价值观 容易判断 可以培训改进 但难以预测高绩效 尤其是对管理及中高层人员 有很隐蔽的权变性 通过行为习惯反映 与高绩效有一定的联系 可以观察 通过有效方法可以评估判断 可以引导发展 与高绩效高度正相关 素质模型的重点表现形式 胜任模型表现形式 知识 会计 市场营销 工程技能 机械操作 制定预算 制作文本文件 解决问题 谈判 沟通行为 配合 同情心 冒风险 团队合作性格特征 诚实 遵守道德 自信 自我调整 思考并讨论 麦克里兰博士带给我们什么 胜任素质模型带给我们什么 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则 一 能否显著地区分工作业绩 是判断一项胜任素质的唯一标准 也就是说 在实际工作中 表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的 可以客观衡量的差别 二 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 任何主观判断 理论假设 和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立 胜任素质 面对现实的产物 由理想向现实回归是胜任素质方法的本质人们总是情不自禁的实践理想王国的规则现实世界总是逼使人们遵守自然的法则胜任素质方法代表了人们同现实的合作这一特征决定了胜任素质方法能够帮助人们走出由于主观思维定式造成的误区 胜任素质方法的根本原则 组织效率 个人业绩 家庭背景 外向型 博士 智商 血型 职业经历 态度 价值取向 个人需求 身高体重 不设任何主观前提 完全以客观结果为取舍标准 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳 因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础 组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系 小结 胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派 但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里 由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次 第一层次 能力胜任能力 名称和定义描述 第二层次 关键行为指标 对胜任能力的衡量指标项 第三层次 有效性评分标准 对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述 给出高 中和低3个级别的描述 优秀表现 高 良好表现 中 较差表现 低 胜任能力模型举例 第一层次 包含10项胜任能力 1 信守职业道德2 战略性思考3 抓住机会4 倡导和领导变革5 将战略转变为实际成果6 激发共同目标7 说服和影响力8 建立伙伴关系9 鼓励公开交流思想和知识10 持续学习 胜任能力举例 鼓励公开交流思想和知识 定义 第一层次 营造一种公开的 坦诚交流的企业文化 鼓励大家自由地表达自己的观点 关键行为指标 第二层次 营造一个能够不断进行公开交流 分享知识的工作环境 利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧 在作出回应前 能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见 并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的 积极的和批评性的反馈意见 胜任能力模型举例 续 有效性评分标准 第三层次 鼓励公开交流思想和知识 优秀在分析和讨论问题和机遇时 鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法 能够重新建立组织结构和管理系统 如目标 奖励 团对组合 以支持业务沟通的需要 良好建立多种程序以支持双向信息沟通 如全体员工大会 越级会议 员工扩大会议等 经常与全公司人员分享相关业务信息 如策略 目标进展 竞争对手的活动等 需要改进独自处理信息并作出决策 对于负面信息或信息提供者进行攻击 某企业高管人员胜任能力模型举例 哲学思辨 某企业高管人员胜任能力模型举例 领导能力 某企业高管人员胜任能力模型举例 战略性思考 某企业高管人员胜任能力模型举例 变革管理 问题与练习 这样明确的指标描述给人力资源管理带来什么益处 创新 识人用人 市场导向 以客户为中心等词条的练习 人力资源系统中胜任能力模型的益处 人力资源系统中胜任能力模型的益处 人力资源系统中胜任能力模型的益处 人力资源系统中胜任能力模型的益处 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 1 核心素质敬业精神 尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能 管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力 非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识 销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力 通用素质 专业素质 管理人员 包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员 包括所有非生产部门中层以下人员 管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质 人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力 1 核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向 管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力 领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力 工程部职能素质模型工程师精神甲方能力 通用素质 专业素质 项目经理岗位素质模型能力 精力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 2 胜任素质模型举例胜任素质模型的分类 核心 通用素质模型各级别 各功能领域都需要的素质 职能素质模型用来区别不同职能的成功要素 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务 采购 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素 例如初级 中级 高管领导力 领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质 如土木工程师等 企业素质辞典 目录 胜任素质模型的诞生 发展及其意义胜任素质模型构建基于胜任素质模型的测评工具胜任素质模型的应用Q A 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系与跟踪系统 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 胜任素质模型构建 传统的由下至上的方法已经在许多不同的公司广泛使用每个公司都不一样 但是通用的胜任素质主题频繁出现建模专家和顾问建立了通用胜任素质的数据库典型的胜任素质举例团队合作执行力创新能力促成了由上至下 由下而上的综合方法的发展 胜任素质模型构建的指导方针 以战略为导向 能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据 能力素质模型必须从职位的实际出发 以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质 能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化 能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性 促进公司形成符合战略需要的文化 胜任能力模型建立的关键环节是胜任能力的选择 选择的依据是企业战略和文化需求 优秀员工胜任能力特征等胜任能力模型建立框架 战略与文化需求 管理人员胜任能力模型 基准比较 领导人期望 1 2 3 4 国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任能力的要求 愿景 战略 人力资源战略 I管理人员个人应具备的胜任能力和能力 胜任能力 能力举例 组织内部和外部环境 美国运通卡 波音 花旗银行 通用 惠普 宝洁 3M集团 沃尔玛 迪斯尼 公司文化与业务运作原则 客户导向n1 专业知识与技能1 结果导向1 沟通能力1 团队合作能力1 适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力 客户服务 稳定可靠 主动 市场领先 先锋 勇于接受挑战和冒风险 产品质量 诚信道德 技术领先 扩张 创新 独立和企业家精神 成就感 热情 自信 技术和创新 利益集团和业务单位之间的平衡 责任感 诚实守信用 技术 认同员工并为其创造机会 奉献与责任 质量 利润与成长 市场导向 优质产品 持续的改善与提高 诚实公正 认同个人 创新 诚信 主动性与个人成长进步 接受诚实的失误 产品质量和稳定性 解决问题 让利客户 把员工当作伙伴 斗志旺盛 承诺 热情 保持精干 寻求更高目标 不接受玩世不恭 注意细节持之以恒l 创造 梦想 想象力 美国价值与享受生活 1 通常一个公司对管理人员所要求的胜任能力和能力不超过3 6个 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力 薪酬 发展 执行 招聘 核心竞争力 胜任素质转换成具体的指导原则是 总是确保胜任素质模型项目针对某个特定的业务需求 并且确保组织中的员工了解实施它的战略原因为了获得企业各阶层的支持 高管层的支持是必须的 这样也可以确保胜任素质模型能够实现它预期的目标对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展 一定要经常而清楚地进行沟通在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中 尽可能地涉及更多的员工 尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好办法 确保胜任素质模型中的行为表现与员工的工作有关联 并且确保员工可以看到这种关联性 建立胜任素质模型需要考虑的四个方面 1 确定项目的目标和范围 我们为什么要做这个项目 我们的目标是哪些工作 职能或者事业部 我们用什么方法来建立这种模型 谁来做这些工作 2 清楚地说明项目实施的目标和标准 项目的预期结果是什么 我们怎样知道我们已经取得了这些结果 3 创建一个行动计划 涉及什么任务 谁负责实施 什么时候必须完成 需要什么资源 4 确定达到 超过或者低于已确定的绩效标准的员工 工作中成功的绩效是什么 要对哪些工作产出或者结果进行检查 依据谁的绩效来检验我们的发现 确定项目的目标和范围的四个步骤 1 确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求 2 确定模型所针对的工作 职能或者事业部3 确定开发胜任素质模型的方法4 确定项目小组的组成 就如我们所看到的 胜任素质模型可以增加员工甄选 培训与开发 绩效评估和继任计划等各项流程的价值 一些组织还通过开发胜任素质模型来解决以下商业需求 吸引高级人才留住关键的员工确保具备未来商业环境所需的技能协调全组织的团队使产品更快的上市调整员工的行为 使他们同组织的价值观 发展战略协调一致 确定方法 开发胜任素质模型的两种方法 明确胜任素质开发过程中的实施目标和工作标准 举例 列出项目的行动步骤 举例 列出项目的行动步骤 举例 续 从零开始开发胜任素质模型 确定收集数据的方法 建立胜任素质的过渡模型 对在职人员进行直接的观察 收集数据 确定采访的对象确定数据收集的方法选择记录数据的方式 采用开放式的问题询问经历和例证追问细节信息避免诱导或者指引被采访者创造舒适开放的环境让被采访者讲话制定一个日程表且检查它确保每一个人的参与 观察在职者实际所做的事 可以剔除理想化的报告 对有效的工作行为有更加现实的理解建议针对每一个绩效种类观察至少三个没接受访问的人 超过 达到和低于标准的人 对原始数据进行检查 寻找主题和模式确定主题和模式 个人的工作 项目小组会议对这些主题和模型进行分析来确定相关的胜任素质 确定数据收集的方法 两种方式的优劣 从零开始开发胜任素质模型需避免的错误 没有一个统一的采访方案只看到你所想看到的看到树木 就等于看到森林仅仅依据在职者的看法 胜任力模型构建过程 1A 高层访谈和愿景战略分析 1B 确定衡量优秀管理者的标准 2A 初步确定胜任力要素 2B 管理者取样和行为访谈 3 确立初步的胜任力模型草案 4 跟高层就模型草案进一步沟通 5 胜任力问卷设计和模型验证 A 自上而下的胜任力模型构建方法 B 自下而上的胜任力模型构建方法 6 讨论定稿并向高层作汇报 胜任力模型的建立 构建胜任素质模型步骤 5 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任素质的数据资料 建立胜任素质模型 1 验证胜任素质模型 2 3 4 1 定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准 专家小组 由优秀的领导者 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组 构建胜任素质模型步骤 新产品开发 产品Concept开发 产品上市适当性评估 制定产品价格 指定上市时间及流通方式 产品设计开发 开发预算选定及投资计划 开发日程及流程管理 确保开发必要的资金来源 开发样品及促销品 需求预测品牌管理 竞争品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目标设定 品牌运营计划 品牌开发活动 产品群影响度 收益性分析 产品革新 品牌portfolio分析 市场调查 客户需求分析 潜在市场分析 营业业绩分析 产品群收益性分析IMC运营 市场分析 Target设定 产品Concept定义及竞争品牌分析 广告目标协议 广告Concept设定 广告制作及评价 广告预算设定及MediaPlan DataStoring 广告执行及效果测定 促销 活动企划及管理 效果分析及事后监控 销售 利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M S MarketShare 缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用 销售利润M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度 企业管理 业务支持 营业 市场 物流 生产 采购 研发 业务流程 新产品开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC运营 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 运营 品牌成果分析 广告 促销企划 广告 促销执行 广告 促销评估 成果分析 市场分析 品牌管理 广告促销 IMC运营 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 例 BIZ分析与ValueChain分析 2 选取分析效标样本根据岗位要求 在从事该岗位工作的员工中 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查 构建胜任素质模型步骤 行为分析举例 优秀组 行为二XXXXXXXXX 行为一XXXXXXXXX 行为三XXXXXXXXX 行为四XXXXXXXXX 一般组 行为二YYYYYYYYY 行为一YYYYYYYYY 行为三YYYYYYYYY 行为四YYYYYYYYY 识别胜任素质 对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上 工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行为模式进行比较分析 两者间有显著差别的行为特征即为胜任素质模型 未来战略发展的要求 当前一般性绩效人员 基点性 区分性 增强性最优秀的人也需要提高 当前出色绩效人员 3 获取效标样本有关胜任素质的数据资料可以采用行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任素质数据 但一般以行为事件访谈法为主 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 类似于绩效考核中的关键事件法 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件或负面事件各三项 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 构建胜任素质模型步骤 识别胜任素质的基本工具 行为事件访谈 专题小组讨论 问卷调查 胜任素质辞典 识别胜任素质的基本工具 胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具 采集大量第一手数据 并提炼总结后确定行为事件访谈 深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为 想法 感受专题小组讨论 分析总结在具体工作岗位上 区分优秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查 分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系胜任素质辞典 在对大量数据分析总结的基础上 所确认的通用性胜任素质 作为数据分析的指导性工具 从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项 如图所示 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点 才发表自己的独立见解 当进行计划 解决问题时 听取不同意见和鼓励不同观点 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况 使员工了解自己的长处 短处 问题所在 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩 沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导 行为 素质 4 建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任特征 对行为事件访谈报告进行内容分析 记录各种胜任特征在报告中出现的频次 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较 找出两组的共性与差异特征 根据不同的主题进行特征归类 并根据频次的集中程度 估计各类特征组的大致权重 构建胜任素质模型步骤 5 验证胜任素质模型验证胜任素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验 关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证 构建胜任素质模型步骤 胜任力模型构建 SSM工作流程 StrategicSuccessModeling 战略澄清收集并调查与企业使命 愿景和战略相关的文件资料访谈 资源与环境调查 工作内容讨论识别胜任力条目确认胜任力条目添加库以外的条目精炼胜任力条目 精炼 得到适应企业特征的胜任力模型 及其定义 行为表述 面试指导等客户化方案 定义成功 构建胜任力模型 调校 验证 访谈标杆研究 胜任力模型构建 定义成功 构建胜任力模型 与商业战略相联系重要相关部门的参与内容直接而清晰融入到人力资源管理中模型之间的交流随着工作环境的变革而不断调整 胜任力模型构建 关键岗位胜任力模型范例 生产主管定义成功 构建胜任力模型 胜任力模型构建 定义成功 构建胜任力模型关键岗位胜任力模型范例 生产主管 计划与组织 领导素质模型的四部分 领导素质模型的12个特质 3协作性2进取心1责任感 6学习创新5理性决策4把握大局 7创造客户价值8系统组织9促成结果 10引导激励11建设团队12指导培养 特质含义 典型行为示例 技术人员胜任素质的构建实例 案例 摩托罗拉公司技术人员管理 二十世纪九十年代前期 企业对技术工人的能力水平和能力范围的要求成倍提高 而当时摩托罗拉满足不了这样的增长带来的需求 主要存在以下问题 以前的技术培训与晋升制度已经过时 不完整了 很多不通等级 不通领域的工人没有一个清晰的职业发展道路 这一时期绩效管理和职业咨询越来越重要 但技术管理者无法获得精确 充分的信息 并且无法为他们的员工提供充分的咨询意见 现有员工只进行了单一的培训 只能勉强满足现有的生产流程和设备的需要 对于需要哪些技能 如何进行培训 我们的研究没有重点 而且缺乏系统性 技术和设备的不断更新给工人带来了技术和能力方面的压力 案例 摩托罗拉公司技术人员管理 续 以上问题使得公司的很多需求都未能得到满足 包括对技术工人的以下需求 对流程和设备都很熟练能够实现较高的绩效 有积极性在快速发展的环境中 能够规划好自身的学习和技能发展 案例 摩托罗拉公司技术人员管理 续 根据需求分析和技术人员委员会提出的意见 摩托罗拉确定了以下几项重点任务 在生产中发展一种新的技术员模型 并设计相应的课程 把操作人员培养成这种类型的技术人员 这样可提高操作人员的技术水平 为参加培训的操作人员设计职业发展路径 为不同等级的技术人员分别建立胜任力模型 以更新现有技术人员的技术水平设计课程表 为每种类型 每个等级的技术人员的技术更新和发展提供支持和地方学员合作 设计合适的培训项目和相应文凭 最大程度地利用现有资源 支持团队发展 鼓励员工获得文凭争取使摩托罗拉公司内部的课程培训得到大学的认可 清楚讲述可能的职业发展道路和公司提供的晋升机会 使员工和他们的监督者能够为自己的事业发展更好的负责 成功实施培训和发展项目 保证提高绩效的其他配套措施的实施 如奖惩 招聘等人力资源体系 案例 摩托罗拉公司技术人员管理 续 该技术项目主要分为以下几个阶段 1 建立技术委员会 明确目标和程序 进行初步的数据收集和分析工作 2 开发将操作人员转化为技术人员所必需的新的 技术胜任力模型 这一步骤包括新的职位描述和晋升体系 并且获得管理层的认可 3 设计发展新型技术人员的新课程 与梅萨社区学员合作设计一个适应我们需求的新文凭 为摩托罗拉公司的内部培训项目办法大学证书 4 为现有的5种类型的技术人员分别开发新的胜任力模型 模型的内容包括业绩目标 胜任素质 必备知识和技能以及培训和发展方面的现有资源 第一阶段 建立技术委员会 创新技术委员会 明确项目的步骤和目标初步的数据收集和分析1 确定项目实施范围2 整理人员资料 现有工作数据的汇总和比较 从现有工作数据得出的技能发展矩阵图 第二阶段 开发技术胜任力模型 为新的技术岗位开发胜任力模型建立和修正模型 目标人群 第一类型的技术人员 级别 一级 每一个层次都有独立的表格 SMEs研究小组人员 我们获取数据的小组名称和人员名字 产出 业绩 通过访谈收集到的数据 按重点进行了排序 这些数据同样适用于小组分析 胜任力格式样本 当这些模型完成后 我们就有了详细的分析数据 可以 确定绩效目标使目标与现行项目相匹配设计项目评估指标弥补现有的不足为具体岗位提供帮助调控绩效 让绩效在现有条件下达到最好通过远景规划 应急计划等来确定员工有可能在哪些方面做出改进 以及我们应该在哪些方面提供培训 第三阶段 新类型技术人员的胜任模型胜任力模型 新类型技术人员的入门级要求部门 东方区域和菲尼克斯工厂的半导体部门工作成果 安装设备 绩效目标的样本 新技术人员的入门绩效目标组织机构1 1技术工人能够准确地操作电脑控制系统 迅速满足流程规范和厂商提出的要求 1 1 1技术人员会通过分析决定某一特定设备需要什么类型的调整 并对设备进行适当的维修 1 1 2技术人员理解并能够使用本领域内的基本电脑操作系统 1 1 3技术人员能够解释本领域内电脑控制系统的组织结构和操作规格 1 1 4技术人员能够理解和解释的设计1 1 5技术人员能准确的将数据输入本领域内的电脑控制系统 1 1 6看到电脑屏幕上出现的错误提示后 技术人员会准确的解读数据并进行修正 1 2技术人员能够采用厂家推荐的方法 作出正确的机械调节 这些调整应该是符合流程规范要求 或在保证产量和程序控制并达到统计过程控制的参数要求的前提下有合理范围的误差 1 2 1技术人员能够牢记 理解和应用统计过程控制的概念和工具 1 2 2技术人员明确卖主的设备特点以及操作方式 包括 1 2 3技术人员能够展示对基本的手动设备的使用 包括 1 2 4技术人员能够牢记和解释电气化设备的基本安全守则 包括 1 2 5技术人员能够牢记和描述基本的机械原理 包括 1 3技术人员能够对生产设备进行核查和调整 以确保工厂和部门的质量规格 1 3 1技术人员能够牢记 理解和应用统计过程控制的相关概念和工具 1 3 2技术人员能够理解校准设备的使用目的和使用方法 1 3 3技术人员能够牢记 解释和运用基本的电学理论和电器设备 1 3 4技术人员能够运用设计技能来 1 3 5技术人员能够准确解读厂商或部门的规格标准 并据此对生产设备进行调整 1 4技术人员将会准确的使用装配工具对设备进行校准和维修 达到甚至超过生产商事先设计的水准 并维持设备的完整性 第四阶段 为现有技术人员创建胜任能力模型 挑选这些 专业领域专家 的标准如下 在其所在专业领域内 共5个专业领域 绩效排名前10 技术培训科目的指导者受到上司 同事 或下属 如果有下属的话 的好评在公司内有5 25年的工作经验 我们设计了访谈问卷 或者说是访谈备忘录 问题的排列采用了 漏斗式方法 即从普通岗位与职责相关的一般性信息开始 然后越来越具体 包括职责 优秀绩效水平与普通绩效水平 培训方式 关键事件 妨碍绩效提高的因素等各种信息 最终得出的胜任力模型回答了下列问题 技术人员做些什么 我们如何衡量和评价他们的工作 技术人员需要哪些知识和技能才能做好本职工作 图表类型 技术人员的胜任力模型样本 图表类型 技术人员绩效目标示例 从胜任能力模型中产生 与胜任力模型一致的目标 1 1 0安装和操作技术人员将能够准确地配置 安装 操作整个过程中相关的设备 来达到过程标准 期望产量以及半导体部门内部参数 T1 0 在设备安装中 1 1 1到1 1 8 常用的技能和知识1 1 0 a分析和解决问题的能力 参见1 3 0 1 3 1 1 3 2 1 3 3故障处理和设备维修工作 1 1 0 b 及1 1 0 c 设备和程序知识1 1 0 b 1技术人员能够画图表示其所在领域内的主要设备是如何运行的 并标出操作人员设置和修改参数的切入点 1 1 0 b 2能够对技术人员和操作员进行培训 参加1 5 3 1沟通 1 1 0 b 3技术人员能在整个晶片生产过程中的一系列参数中 选择出自己领域内主要参数 从而展示出他们的设备和程序知识 1 1 0 d安全生产知识 能够参加1 9 0遵守安全程序 1 1 0 e技术人员能够查询和应用在配置 调节 故障检修 修理本领域设备时所必须的资料和文档 图表 技术员资源指南样本类型 技术人员资料指南 第五阶段 配套制度的修订第六阶段 为技术人员的监督和管理人员举行项目实施研讨会 实施过程中6个最常见的问题 1 时间 其他要做的事情 不断变化的需优先考虑的事情 2 控制 利害关系人的影响 其他一些与此冲突的目标以及不同人员的期望 3 权力和政治 正式和非正式组织的影响 组织的政策和程序 感兴趣的团体 4 资源 人力和资金是否到位 5 阻力 来源于目标冲突 满足现状 6 技能 人们完成高标准工作的能力 上述过程有助于确保以下几点 你的项目目标和范围与商业需求相联系有目标和标准来指导和衡量项目是否圆满完成项目计划清楚地描述出成功开发胜任素质模型的必要步骤通过预防和应付偶然事件的行动 把潜在问题的影响最小化确立的基准在数据收集和分析过程中提供了衡量成功绩效的标准 目录 胜任素质模型的诞生 发展及其意义胜任素质模型构建基于胜任素质模型的测评体系胜任素质模型的应用Q A 胜任素质测评体系 根据胜任素质模型所确定的各项指标 判断分析个人的胜任素质水平 可包括下列内容 360胜任素质测评 问卷 测评组织流程 数据分析处理 报告生成等 针对性行为事件访谈 根据模型中的各项指标进行深入访谈 通用性问卷调查其它 测评中心 开放式小组讨论 模拟活动等 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 360反馈报告 根据您的胜任素质模型确定评估纬度从上级 同事以及下属处收集针对评估者的 与取得工作成功相关的行为方面的评价提供详细的反馈 评估总体评价胜任素质待发展素质培训发展建议行动计划指导 目录 胜任素质模型的诞生 发展及其意义胜任素质模型构建基于胜任素质模型的测评工具胜任素质模型的应用Q A 胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 胜任素质模型为招聘 培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 引入胜任能力模型的价值 素质模型的价值 明确 统一 全面化人才语言 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的有效性 提高招聘的有效性 培训的针对性 在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系 胜任能力模型 人才标准 是企业人员培养平台的基础 人才盘点 人才吸纳 人才发展 人才挽留 360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任 校园招聘社会招聘 全面回报培训协议延后奖金发放 持续评估反馈 组织结构 人才标准 领导力胜任能力模型管理人员通用胜任能力模型其他胜任能力模型 职级体系 工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA 企业人员培养平台 人力资源系统中胜任能力模型的益处 管理人员胜任能力要求 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 岗位说明书管理人员胜任能力模型 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任能力和公司中高层管理人员胜任能力要求来作出是否录用的决策 应聘者目前所具有的胜任能力 结构性行为面试是指由面试者按照通用胜任能力模型的基本胜任能力和能力要求来询问 收集被评人以往工作经验及工作方式 取得的成就及职业志向等方面的信息 为全面评估其胜任能力提供必要的数据 行为面试的理论依据是一个人 过去所为是其未来表现的最佳预测 行为面试侧重于收集 了解被评估人员过去经验 事例 并对此加以分析评价 如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能 你很可能在未来的工作中发挥领导力 用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 X职位胜任能力要求 下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合 0 1 2 3 4 低 高 候选人的胜任能力下一个职位期望具备的胜任能力 低 高 下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力差距大 予以晋升 不予晋升 人员选拔 考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况 寻找与晋升后岗位能力要求的差距 从而设计有针对性的培训和发展辅导活动 帮助员工实现个人发展期望 注 左图中的分值含义如下 10 表示初级 20 表示中级 30 表示高级 40 表示专家级 人力资源系统中胜任能力模型的益处 培训相关工作重要性的调查 角色 期间 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论 培训相关工作重要性的调查战略 角色 期間 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析 可以帮助企业确定每个员工的培训需求 职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任能力模型为基础 依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力专业知识 包括公司各部门功能及运作 个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程市场营销 金融 财务 投资与风险 客户服务 信息系统 人力资源管理人际沟通 公共关系学 谈判艺术团队建设潜能开发 创造性思维标准化管理 目标管理 会议管理 项目管理 组识计划 计划管理 决策学绩效评估 激励技巧 指导与辅导 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 续 所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力