“三长”同心大局可定.doc_第1页
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“三长”同心大局可定随着浙江、江苏等8个省（市）农信社改革试点的深化、省级联社的相继成立，关于农信社在改革中如何完善法人治理结构成为人们关注的热点，相关讨论也日渐深入。近日，业内人士提出了一个有关农信社完善法人治理结构中敏感的问题：理事长、监事长、主任三者关系怎样处理好？这个问题提得好。笔者之所以认为这个问题提得好，一是因为这是一个新问题。改革试点以前，农信社理事长可以兼任主任，改革后不行了。二是因为这是一个大问题。假如三者关系处理不当，必然影响联社的凝聚力、号召力。三是因为这是一个实在的问题，处理好三者关系，并非会上表态、嘴上练功那么简单，更要在长年累月的实际工作中切切实实地做到。窃以为，处理好理事长、主任、监事长（以下简称“三长”）三者之间的关系，应在定位、履责、协作上多下工夫。定位，是指“三长”各自的职责定位和心态定位。“三长”的工作职责，监管当局已在有关规章中作了明确，此不赘述。我的理解，如果把全局性、方向性的问题比作“宏观”，具体组织实施比作“中观”，实际操作比作“微观”，那么，在具体职责划分上，理事长及其领导的理事会则主管宏观，主任及其领导的经理层则主管中观，信用社则属于微观层次，而监事长及其领导的监事会则对上上下下、方方面面实施监督。换言之，理事长主持联社的全面工作，关键在于当好“领路人”，统揽全局、掌握方向是其职责的高度概括；主任执掌联社经营管理的大局，举旗定向、务实创新是其核心职责；监事长，顾名思义，监督事务、监督事实乃其基本职责。在心态定位上，理事长宜戒优越感，主任宜戒委屈感，监事长宜戒失落感。履责，即履行职责。理事长宜在联社发展目标、经营方向、市场定位、机制塑造上多花心血，不宜直接处理具体事务；主任宜按照股东（社员）大会和理事会确定的目标、方向，联系实际创造性地做好组织实施工作，应将总体规划分解成看得见的步骤、路径，将远景目标细化成摸得着的计划、任务。在“宏观”决策上，可以起重要作用，不宜擅作主张；监事长既应对理事会的决策、经理层执行的科学性、效率性实施监督，又应对理事会、经理层履行职权承担责任的合法合规、公正廉明与否实施监督，但宜注意方式方法，不宜直接公开宣扬，更不宜越俎代庖。协作，协商、合作之谓也。古有“驷马难追”之典故，何也？贵在缰绳约束、鞭策激励，始得协力同心、绝尘而去。“三长”关系的处理，亦同此理。设若“三长”各挟私心，争权夺利，互相攻讦，势必内乱不断、祸起萧墙，于公于私，均系恶果。可见，关系的处理，关键在于自我约束、团结协作。无论哪“长”，职责均很明确，各自履责，既不应越位，也不应错位，更不应缺位。理事长宜戒大权独揽之心，主任宜绝取而代之之念，监事长宜除无事生非之意。“三长”团结协作，则农信社法人治理结构的完善大局可定。但是，讲团结，重协作，并非舍弃原则。有道是“君子和而不同”，谁也不可能是完人，谁也不能保证永远正确，只要在大事、大局、大方向上原则不丢
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