《IT项目管理》复习要点.doc

IT项目管理复习要点第一章项目：项目包含以下含义：项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。IT项目的定义： 以信息技术为基础的项目。它是项目管理的一种特殊形式，随着信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。IT项目产生的根源来自市场的需求。电子商务、企业信息化、电子政务等工作产生了以信息技术为基础的项目，即IT项目。IT项目的主要类型：计算机、通信及微电子技术研发；网络系统集成；软件开发；企业信息化、商务电子化、医疗远程化等各领域IT应用；IT咨询与服务。项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。什么是IT项目管理：IT项目管理是以信息技术为基础的项目管理，是项目管理的特殊形式，是随着信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。特性；IT项目的特性 ：(1)目标不准确 (2)需求多变 (3)功能渐进 (4)时间不准确 (5)风险不确定 (6) 智力劳动密集IT项目具有项目管理的共性项目的特征1一次性；这是项目最主要的特征。2独特性；3目的性；4整体性；5制约性。项目工作与职能部门工作的区别；项目工作：一次性的、独特的、有特殊目的、项目经理负责、跨部门协同合作。职能部门工作：重复性的、标准的、按一般计划目标、部门经理负责、本部门单一操作。项目生命周期划分及各阶段特点；任何一个项目，都包括以下5个项目管理过程启动过程：确定一个阶段可以开始；计划过程：进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶段的既定目标；执行过程：协调人力和其他资源，执行计划；控制过程：通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一些修正措施；收尾过程：完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。项目管理的定义：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。特性项目管理具有以下一些特征： 项目管理具有创造性，这由其一次性特点决定。 项目管理具有复杂性，项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少。项目管理需要专门的组织、团队和项目经理 要素三要素：质量、进度、成本四要素：质量、进度、成本、范围五要素：质量、进度、成本、范围、组织六要素：质量、进度、成本、范围、组织、客户满意度管理维度；项目管理有两个管理的维度，一个是职能管理，即项目管理的九大知识体系；另一个是过程管理，即通常所说的项目的启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。1项目管理及其特征 项目管理的目的是实现项目的目标，其任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。 项目管理的主体是项目经理，项目管理的客体是项目本身，项目经理接受客户的委托，实现项目目标。项目管理的职能是计划、组织、协调和控制。第二章项目组织类型、优缺点。1、 职能型组织职能型组织结构具有以下优点：资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用；知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于部门的专业人员在一起交流知识和经验，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供保障。职能型组织结构具有以下缺点：忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷。项目团队成员都有自己的日常职能部门的工作，项目不是其活动和关心的重点，人员其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。责任不明确。项目团队成员通常都是兼职的，他们不会主动承担全部的责任和风险，其结果一般是项目经理负责项目的一部分，另外一些人负责项目的其他部分，导致权责难以明确，给项目的协调带来一定的困难。各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。2、 项目型组织项目型组织结构具有以下优点：项目团队成员全职。充分发挥团队精神。每个部门都是基于项目而组建的，其首要目标就是圆满完成项目的任务，项目成员能够明确理解并集中精神于这一目标，使团队精神得到充分发挥。项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决策管理自主权。项目经理可以全身心的投入，可以调用整个组织内外部资源，能够统一协调整个组织的管理工作。沟通途径简洁。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理者沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免了多重领导。项目型组织结构具有以下缺点：资源配置重复。每个项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术等重复设置，不能形成资源共享。同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响员工的积极性，也造成人力资源的浪费。知识难以共享。各项目团队的技术人员只注重自身项目中所需的技术，不同项目团队很难做到知识共享。项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给部门安排人员造成困难，项目收尾工作可能会被推迟。3、 矩阵型组织矩阵型组织结构具有以下优点：项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。矩阵型组织结构具有以下缺点：矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。项目组织是完成项目主要工作的相关利益主体，是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施的保证体系。它是在项目生命期内临时组建的，是暂时的组织，具有临时性、灵活性的特点。不同类型中项目经理的责任和权力；影响组织选择的关键因素五. 项目组织的设计 1目标一致性原则2整体性原则3指挥统一原则4人尽其才原则5利于控制原则6适应性原则7重要性原则ERP项目评价指标；一套ERP项目评价体系包括三方面的内容：1）项目驱动因素 通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业 原因在于业务成本的降低（比如化工、半成品加工业等）对于产品急剧变化、市场高速增长的行业 关注的是提高响应市场和技术的能力（比如高新技术行业、电子行业等）对于综合性的集团型企业 关注的是全面、高速和标准化的管理流程2）事务处理指标 分为战略性收益、经济性收益战略性收益 从企业战略的角度来考虑项目的收益，如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础框架等。经济性收益 是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。3）关键成功因素 根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。其中有包含对每个因素具体化的衡量。第三章、第五章项目生命周期的划分及特征；项目启动过程的主要工作；项目启动工作：1） 项目的核准和立项项目章程2）项目启动（1）立项启动准备：建立项目管理制度、整理启动会资料等。 （2）召开项目启动会议（3）任命项目经理（4）初步的项目范围说明书项目识别、发起一个新项目的动因项目通常有几种产生方式：市场需求、客户需求、技术进步、法律要求、社会需求、联盟企业要求、行业协会要求。项目识别常用的方法是“问题目标分析法”可行性研究、可行性研究的目的：（1）技术的先进性和适用性（2）经济上的盈利性和合理性（3）环境上的可能性和可行性可行性研究的目的作用（1）为决策提供依据（2）可行性研究是项目设计的依据（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据可行性研究的程序1）机会研究 地区研究； 行业研究； 资源研究；2） 初步可行性研究3）详细可行性研究 项目的可行性研究完成之后，客户的需求由一个概念变成一个具体的、可行的项目方案。项目选择的方法；项目选择方法：1）德尔菲法（专家意见法） 它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过对伦次调查专家对问卷所提出问题的看法，进过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为选定的结果。 德尔菲法的具体做法是： 组成专家小组；向所有专家提问；将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分给各位专家，让专家比较其他人意见后，修改自己的意见；将修改后的意见收集并做第二次修改；对专家意见进行综合处理。2）头脑风暴法 其特点是让与会者敞开思想，使各种设想在像话碰撞中激起脑海的创造性风暴，可分为“直接头脑风暴法”和“质疑头脑风暴法” 。德尔菲法的具体做法是： 确定议题；会前准备；确定人选；明确分工；规定纪律；掌握时间 3）要素加权分析法 是先建立一个项目评价指标体系，并分别给每个指标赋予一定的权重，然后给每个项目的各个指标打分，最后加权项目在各指标上的得分，加总后得到一个总分，按照分数高低选择项目。4）决策树法 其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下的损益值的计算比较，为决策者提供依据。项目章程；项目的核准和立项项目章程项目章程是正式批准项目的文件。项目概述、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算、可行性研究、项目经理和团队成员的主要职责、项目规划的主要工作；确定项目目标并进行目标分解（）进行任务分解和排序完成各项任务所需时间的估算 以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖性进行项目各活动的成本估算 编制项目进度计划和成本基准计划确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划汇总以上成果并编制成计划文档网络图的绘制、关键路径、各项活动工期估算方法、各活动ES/EF/LS/LF/总时差的计算；项目执行阶段的特点；项目跟踪常用的工具；（1）定期项目内部报告：定期项目内部报告是在项目团队中传递项目执行情况的比较正式的方式。 （2）项目例会：项目例会一般是一个开放式会议。 （3）E-mail：一个简单的办法是让开发团队的成员通过E-mail的方式汇报他们在分配的任务中花费的时间和完成的情况。 （4）电子表格：这是一个具有收集、计算、汇总功能的方法。每个成员可以通过电子表格的形式汇报他们工作的完成情况。（5）项目管理软件。 项目收尾的过程；范围确认：项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成到何种程度，最后双方确认签字。质量验收：质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据质量计划和相关的质量标准进行验收，不合格不予接收。费用决算：是指对项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算，编制项目决算表的过程。合同终结：整理并存档各种合同文件。这是完成和终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，包括项目的各种商品采购和劳务承包合同。这项管理活动中还包括有关项目或项目阶段的遗留问题解决方案和决策的工作。文档验收：检查项目过程中的所有文件是否齐全，然后进行归档。项目后评价：它是对项目进行全面的评价和审核，主要包括确定是否实现项目目标，是否遵循项目进度计划、是否在预算内完成项目，项目过程中出现的突发问题以及解决措施是否合适等。项目后评价的步骤；第四章项目范围管理的定义；是指对那些确保成功完成项目所需的全部且必须的工作的范围所进行管理和控制的过程和活动，他是全面识别、确认和控制项目可交付成果范围和工作范围的管理工作。范围管理过程；范围规划：项目组织编写和制定一个书面的项目范围计划文件的具体活动。 范围计划文件明确规定项目的产品范围、工作范围以及项目范围所规定工作的计划和安排，它是未来项目各阶段决策的基础和依据。范围定义：根据项目目标和要求，全面识别和界定一个项目的可交付成果和项目工作的活动。将项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分，这个阶段需建立工作分解结构（WBS）。范围核实：由项目的利益关系人最终认可和接受项目范围的过程。范围控制：项目组织所进行的控制项目范围变更的一系列工作，它是 一项贯穿于整个项目实施全过程的项目范围管理活动。项目范围定义；是将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。需求调研的方法；1、阅读文献 在可能的情况下，对所有数据载体（各类表格、记录、报告、手册等），以及岗位责任制、职责范围、规程手册、业务书籍等进行收集。2、实地考察 又称直接观察法，包括现行系统的实际布局、人员的安排、各项活动及业务流转情况。3、用户访谈 面谈可以从上而下，从概括到细微，先由领导开始，然后经中层至下层管理人员，甚至可以扩大到全体职工。4、发放调查问卷 凡是要人们单独答卷的各种方法，几乎都属于问卷这一范畴。5、业务专题报告 对于某些需要信息系统重点支持的业务需求或比较复杂的业务需求，最好能请用户的高层或有关业务的骨干为信息系统调研人员做专题报告。WBS的特点、原则、方法；原则：1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间，2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分解之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏方法；他山之石：参考过去或其他机构类似工作之架构项目咨询：征询领域内专家之意见及异业不同角度之创意头脑风暴：项目团队以群体讨论方式摸索出方向项目采购的方式；1）公开竞争性招标2）有限竞争招标3）询价采购4）直接签订合同5）