五分销渠道成员及其营销特征PPT课件.ppt

第五章分销渠道成员及其营销特征 第一节分销渠道的成员构成第二节批发商第三节零售商第四节商圈分析与零售商场位置的选择 1 案例导读 香港利丰集团的供应链管理 利丰业务早于1906年在广州创立 现已发展成为一家跨国商贸集团 经营出口贸易 经销批发和零售三大业务 分别通过利丰有限公司经营出口业务 利和经销经营经销批发 而利亚零售 利邦控股有限公司及其他私人全资拥有业务则经营零售业务 利丰集团旗下共有逾35 000名雇员 遍布全球40个经济体系 2008年集团总营业额共167亿美元 2 利丰集团旗下有贸易 经销和零售三大核心业务 覆盖供应链的上 中 下游各个环节 其商务模式是贸易 电子商务 物流配送和终端零售多元化 利用信息技术提高整个供应链的经营效率 近年来 利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系 使消费者 供应商和零售商实现多赢 价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置 它与许多制纱厂 纺织厂 染色厂 缝衣厂 加工厂 印刷厂 批发商和零售商等合作生产成衣 玩具等多种商品 这些伙伴遍布亚洲各地 因此为提高供应链的效率 需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行 使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作 从本质上而言 香港利丰集团是地道的价值网协调者 下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值 3 一 供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口 以欧美市场为主要出口市场 采购基地则主要集中于亚洲 但利丰贸易并不是单纯的采购代理 它早已脱离了一手买进 一手卖出的简单代理模式 从1906年到2002年期间 利丰贸易经历了采购代理 采购公司 无疆界生产 虚拟生产 整体供应链管理等多个阶段 转型为一个供应链的协调者 利丰贸易在全球建立了采购网络 可以用最优惠的价格获得最优质的货源 这一优势不仅为利丰提高了利润空间 也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务 随后又实施了无疆界生产模式 利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务 而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区 从而实现真正意义上的全球化生产 随着竞争日益激烈 利丰公司又实行了虚拟生产 负责统筹并密切参与整个生产流程 这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网 集成供应链实现的 利用其十分先进的信息管理系统 不仅可以整合公司的内部信息 也使与客户 生产商和物流公司之间的信息保持创新 在全球范围内选择最合适的设计师 原材料供应商 加工厂 以合理的价格准时向客户提供最好的产品 如利丰生产的一件衣服 很可能纺纱是韩国购买的 纺织漂染是在台湾进行的 然后运到人力成本较低的泰国进行缝制 并用日本生产的优质拉链 利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中 与客户保持一致 合作与系统化 的特点 为每一份订单定制个性化 高效率的供应链方案 4 二 供应链中游利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商 为产品打通销售渠道 主要的服务包括市场推广 品牌建立 品类管理以及销售渠道的管理和拓展 近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统 将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理 使得市场和销售人员能够更准确把握市场 做出正确决策 需要说明的是 利丰并不是自己建立一个市场和经销部门 因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广 而要在经销代理领域占有一席之地 它采取的策略依然是兼并 对于供应链的上游企业而言 要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的 因为了解市场 拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗 将不熟悉的业务交给有丰富营销经验 分销网络和对当地市场充分了解的代理商显然是很明智的举措 5 三 供应链下游与大批量的销售不同 零售业的管理更加讲究精确的数据和完善的服务 利丰集团先后获得了OK便利店和玩具反斗城的在中国香港 中国内地以及其他亚太地区的特许专营权 其门店经营已经在香港地区获得了很大的成功 OK便利店在香港发展了15年 是利丰零售的主要业务之一 目前在竞争激烈的香港市场 OK便利店仍脱颖而出 概括而言 OK便利店的成功商务模式是顾客主导和信息技术的应用 其中OK便利店采取了以下手段来管理信息 电子数据交换 仓库管理系统 电子销售点管理系统和内联网系统 众多的零售终端能搜集到瞬息万变的市场需求 为供应链的上游提供了信息 尽管相似的技术已经被其他零售商家所采用 但OK便利店所追求的是更胜一筹 如OK便利店将物流系统全面升级 加入了ExceedTechnologies的仓库管理系统 配合微软SQL服务器 使OK便利店能系统地为仓库安排收货 运货程序 货物管理 预测以及报告活动 这是一般的仓储系统所不能达到的 又如OK便利店的电子销售点管理系统 这个系统具备先进的接触式屏幕设计 是全球最快的支付系统之一 目前 OK便利店的工作效率已经由10年前的12秒完成一宗交易降低至如今5 6秒完成一宗交易 在OK便利店的成功案例中 可以看到敏捷 快速流动和数字化在零售业中的重要性 在这个注重细节的行业中 只有注重顾客需求和感受 不断完善自己内部管理的企业才能够胜出 6 第一节分销渠道的成员构成 一 生产者生产者是构成渠道的源头和起点按照其提供的产品或服务的特征 可以划分为第一产业 第二产业 第三产业的生产者 按照生产者对分销业务的参与程度 可以将生产者划分为两种类型 专业型生产者 复合型生产者 二 中间商三 消费者或用户四 其他成员 辅助商 7 二 中间商 中间商是渠道功能的重要承担者 按照服务的市场类型 可以划分为工业品市场中间商和消费品市场中间商 按照其直接销售的对象 可以划分为批发商和零售商 按照其在交易过程中是否拥有产品所有权 可以划分为经销商和代理商 此外 还可以按照行业或产品类型 如化工 房地产等 来划分中间商 8 三 消费者或用户消费者 用户 是分销系统的最终服务对象 同时也是渠道系统的重要成员 四 其他成员我们常称之为辅助商 除直接为分销渠道成员服务的银行 保险公司 广告公司 咨询服务公司等机构外 还有运输公司 仓储服务公司 包装公司和各类分销中心等 9 第二节批发商 著名市场营销专家麦肯锡对批发商的生存现状和发展是这样总结的 批发商正在减少 但这并不意味着社会对他们所提供的服务的需求在减少 并且 我们现在还不能肯定地说直接的分销渠道会更有效率 10 阅读材料 产品移向市场需要批发商 很少有人参观过批发商的仓库或体会过不同于零售店的批发交易 因为不大了解批发业 通常观念是产品通过制造商 批发商 然后到零售店 消费者在那里购买 实际上 产品移向市场情况要复杂得多 它可能要通过好几家制造商和分销商 并且不会在零售店就结束 有些产品的使用者可能是商店而不是最终消费者 例如 铜在被最终使用者购买之前 可能要经过一系列的制造商和批发商之间的交易 它可能被一家金属生产商 铜厂 卖给金属批发商 有色金属批发公司 然后批发给铜材加工厂 制成铜线再卖给五金交电批发商或电线批发商 接着铜线可能又卖给电机厂用于生产电动机 再卖给机电设备批发商 然后再次分销给汽车 摩托车 叉车等制造商 制成的各种车辆最后又通过不同分销渠道流向市场 被机构或个人买走 11 一 批发商及其职能 1 批发 Wholesaling 的含义菲利普 科特勒在 市场营销管理 一书中将批发定义为 批发包含一切将货物或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动 批发的基本特征是其销售对象是中间性用户 而不是终端消费者 某种交易行为是否是批发 关键是看其购买目的 12 2 批发商 Wholesaler 及其职能 批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人 那些把批发作为附带业务的组织并不是我们这里说的批发商 批发商的服务对象 批发商 零售商 用于转卖 制造商 用于再生产 农民 用于农业再生产 商业用户 旅馆 饭店 娱乐场所公共机构 医院 学校 政府机关 13 批发商的职能 批发商可以承担所有的分销职能 但其主要职能集中在为消费者集中 分类和储运商品上 1 批发商对制造商的职能市场覆盖职能销售联系职能存货储备职能市场信息职能客户支持职能 14 2 批发商对零售商的服务 随时提供满足零售商需要的品种齐全 价格合理的优质商品 以及各种方便的进货 退货服务 提供多种销售帮助和指导 如传递促销材料 信息 产品等 还为商店陈列 设计 库存管理以及其他管理等活动提供指导和帮助 批发商可以参与渠道的所有流程 其参与流程的多少和程度取决于批发商的介入能否创造或增加价值 15 16 3 批发商与零售商的区别 1 服务对象不同 2 选点差异 3 销区差异 4 促销手段差异 5 存货差异 此外 政府对批发商和零售商的政策 法律 税收和管理方法也不完全相同 17 二 批发商类型及其经营特点 1 商人批发商商人批发商是指不依附于其他组织 具有法人资格的独立批发企业 其经营特点是自己进货 取得商品所有权后再批售给零售商或用户 1 根据经营商品的范围 商人批发商可大致分为以下三类 综合批发商 普通批发商 大类商品批发商 专业批发商 18 19 2 根据提供服务职能的多寡 商人批发商可以分为完全服务批发商和有限服务批发商 完全服务批发商 具有广泛的批发职能 包括提供购销 产品储存 运输 财务援助 信息和咨询等服务 有限服务批发商 是指只承担部分批发职能的商人批发商 见图i现购自运批发商 ii承销批发商 也称为 写字台批发商 iii卡车批发商 iv托售批发商 又称为 货架批发商 v邮购批发商 20 21 2 代理批发商 代理批发商是指从事购买或销售或两者兼备的洽谈业务 但不取得商品所有权的批发商类型 代理批发商通常包括以下七种类型 经纪人 制造商代理商 销售代理商 采购代理商 佣金商 拍卖行 进出口代理商 22 制造商代理商 Manufactures agents 通常与多个制造商签订长期的代理合同 在一定地区按照这些制造商规定的销售价格或价格幅度及其他销售条件 替制造商代销全部或部分商品 制造商按销售额的一定百分比付给代理商拥金 制造商代理商一般是独立的中间商 虽然制造商代理商同时代理多个制造商的产品 但是这些制造商的产品都是非竞争性的 是一些相关联的品种 代销的商品范围并不广泛 因而制造商的代理商比其他中间商更加专业 当制造商欲扩大市场而尚未建立分销点或建点不合算时 常选择制造商代理商来节省成本 23 销售代理商 sellingagents 也是同时和多家制造商签订长期代理合同 一般一个制造商只使用一个销售代理商 并且会将全部销售工作委托给销售代理商 销售代理商实际上是制造商的独家全权销售代理 与制造商代理商相比 它在代理产品范围 销售地区 价格条件等方面有较大的权限 一般一些规模较小的制造商会选择销售代理商 销售代理商会负责所有的销售工作 包括广告宣传等 还会为制造商提供财务援助 24 佣金商 Commissionmerchants 在西方国家大多数佣金商主要从事农产品代销业务 佣金商通常备有仓库 替委托人储存 保管货物 提供的服务包括 发现潜在消费者 谋求好的价格 确定等级 重新包装和送货 并且还提供商业信用 如预付款 市场信息等 佣金商对受托产品有较大经营权 可不经委托人同意 以自己的名义销售产品 当然这些权利还是可以监督的 佣金商的运营费用一般比较低 一般不需要寻找顾客 25 拍卖行 就是通过公开拍卖方式决定价格 买卖成交后 从中收取规定的手续费和佣金 一般拍卖大家熟悉的都是贵重物品 如文物 首饰 纪念品等 拍卖的方式在零售业并不普遍 西方国家通过拍卖行拍卖出去的大宗商品主要有农产品和渔产品 这些商品大多在质量或规格上不够标准 不易分等 拍卖前买主可以提前看货 26 3 制造商销售机构和办事处 1 办事处 除批发业务外 还有其他功能 如信息 公关 接待 联络 销售与促销等 一般没有仓储设施 不执行库存职能 但通常有样品陈列 2 销售机构 销售机构除执行销售的职能外 还执行产品储存 送货和产品服务等方面的职能 27 三 批发商的营销决策 1 目标市场决策2 市场营销组合决策 1 产品组合和服务决策 2 定价决策 3 促销决策 4 地点决策 现代的批发商越来越注重兴建一些现代化仓库 引入订单 信息处理系统 拓展电子商务 发展科学的 高效的物流系统 通过一系列的改进措施 提高自身的竞争能力 28 四 批发商经营战略 1 品牌战略2 聚焦战略3 国际化战略4 增值服务战略 29 案例阅读 两个批发商的故事 一 背景百特尔医药公司1956年成立 是经营民用药剂 药品 化妆品和个人健康用品的批发商 1966年百特尔医药公司的销售额是2430万美元 销售地区涵盖美国东北地区 分销中心设在新泽西和康涅狄格 贝克尔五金公司1840年成立 到1966年它的销售额达到了5730万美元 主要通过设在肯塔基州路易斯维尔的大型的仓库在中部进行销售 这两个批发商都是运营良好 盈利丰厚的公司 尽管市场条件的变化要求批发商改变战略导向以维持产品销量的增长和利润 这两个公司仍显得前途光明 至1993年 百特尔医药公司的销售额为48亿美元 大约是1966年的200倍 成为医药批发业主要的全国性公司 贝克尔五金公司则只达到3 7亿美元 是一个地区性批发商 1999年 百特尔一布朗斯公司成为全美第二大医药批发商 2000年的销量是90亿美元 贝克尔五金公司却成为路易斯维尔的一个回忆 贝克尔五金公司在1995年11月4日破产 1996年2月4日歇业 这两个在1966年处于相似状况的公司怎么会走向这么两条截然不同的道路呢 30 二 1966年的形势批发商在许多产业中是主要的中间商形式 许多地方性批发商对它们的供应商和顾客都有很大的影响 批发商从事的是分类 卸货等将大批产品变为适合零售样式的业务 零售商通常只与一两个全线 综合性的 批发商打交道 大多数零售商从其主要的批发供应商那里选择产品 而将另一个批发商作为缺货时的后备来源 60年代 五金零售业的主导是独立的五金商店 与此类似 处方药剂和健康美容品由独立的药店占据着主导地位 虽然在这些行业中 有一些全国性或地区性的连锁店 但占主导的还是独立的商店 在1966年的美国 廉价零售商店是一个比较新的形式 首先对此进行系统发展的全国性的大商业企业是克瑞斯吉公司 S S Kresge 克瑞斯吉公司于1962年在密歇根州的加顿开设了第一家凯玛特商店 廉价商店大批量地从制造商那里直接进货 而不通过批发商 它们通过后向一体化实现规模经济 到1966年 廉价商店虽还没有像现在这样普及 但已成为一个快速发展的产业 独立的五金商店和药店仍然为数众多 并利润丰厚 31 由于这些大商业企业的发展 许多独立的五金和医药零售商为了迎接挑战而联合起来 形成 合作共同体 把购买能力集中起来 在某种意义上 它们创造了自己的中间商 并在与制造商打交道时 让组织掌握一定的商品控制决策权 这种购买合作抢走了传统的全线批发商的业务 简而言之 传统的医药和五金方面的全线批发商的市场环境发生了急剧的变化 批发商必须重新定义其战略导向 百特尔医药公司和贝克尔五金公司对此采取了不同的做法 32 三 百特尔医药公司百特尔医药公司是由史密斯兄弟创办的 1966年 公司有500位员工 约翰是经理 罗伯特是副经理 由于廉价商店和合作商店的快速发展 许多医药批发商纷纷倒闭 留下了市场空间 百特尔医药公司瞅准这个机会 挤进了这片空白的市场 由于地方性公司的规模太小 无法与廉价商店竞争 所以要扩大规模 而最简便的方法就是通过兼并其他批发商来获得其市场 1968年 百特尔医药公司开始通过购并大举扩张 兼并了4家公司 1969年 百特尔医药公司与洛杉矶布朗斯医药公司合并 由百特尔医药公司的管理者对新的百特尔 布朗斯公司进行管理 之后又兼并了两家公司 1970年 百特尔医药公司更进一步购并了十几家公司和实验机构 到80年代中期 百特尔 布朗斯公司在21个州拥有2400位雇员 它的市场范围包括几乎所有的美国大都市 约翰 史密斯成为公司的主席 罗伯特 史密斯成为经理 33 在购并过程的同时 百特尔 布朗斯公司扩展了其产品线和顾客群 除了继续发展其原有的面向药店的制药和个人保健品业务外 还向医院 实验室和诊所提供药品 外科医疗器械和科学仪器 并成为这方面的重要的分销商 此外 百特尔 布朗斯公司开始寻求对传统批发职能的突破 公司开始向零售店提供增值服务 包括零售库存管理 自贴标签 息票赎回与零售点的直接电子数据交换等 为了与合作商店和大商业企业竞争 百特尔 布朗斯公司提供一整套与竞争者相同或更好的服务 为了与合作商店竞争 百特尔 布朗斯公司建立了一个名为 好邻居药房 的自愿性组织 在自愿的基础上吸引药房成为组织成员 百特尔 布朗斯公司给予其成员会员身份和广告支持 并帮助其成员进行店内促销活动 专业形象设计 独家产品经销和给予其他优惠 成员们可以通过成员意见小组积极地参与 1999年 大约有1300家药房成为 好邻居药房 的组织成员 34 百特尔 布朗斯公司的核心理念是 提供高质量的产品和服务 在所有领域进行连续性的改进 建立良好的工作伙伴关系 诚实经营 追求成功 在 五大 医药批发商中 百特尔 布朗斯公司位居第二 这 五大 批发商控制了70 的批发市场 另外的30 由其他85家小批发商占有 35 四 贝克尔五金公司贝克尔五金公司是一个思想传统的公司 始建于1840年 曾经是一个十分成功的批发商 并把成绩归功于 只管自己的事情 它一直坚持长期建立起来的保守的经营方式 贝克尔五金公司在路易斯维尔可算是大型公司 在它的巅峰时期 曾有1500名员工在路易斯维尔为其工作 保守的管理让人感到安全和稳定 在组织中 人们很不愿意接受变化 直到1964年 贝克尔五金公司才与其顾客举行了一次年会 试图让他们围绕在自己周围 而阻止他们加入合作商店 贝克尔逐渐陷人了不利的境地 其销售量虽然不断地上升 但利润率不断下降 1973年的销售额是8500万美元 税前利润200万美元 1983年的销售额上升到1 7亿美元 但利润仍然是200万美元 整个70年代 贝克尔公司坚持管理和服务策略 许多五金批发商开始控制和削减产品线的时候 贝克尔公司却仍然向顾客提供像吉它琴弦之类的产品 逐渐地 由于陈旧的设施和低利润率 贝克尔公司备受高成本的困扰 而且 由于其零售商不断地被大商业企业和合作商店侵蚀 其市场份额也持续下降 36 1985年公司总经理查理 布鲁尔的突然逝世给公司带来了变化 布鲁尔和他的那些从内部销售人员做起的经理们代表着守旧的卫道士 贝克尔公司的董事会则意识到公司过去的经营已经使公司面临失败的边缘 董事会作出一个大胆的决定 聘用公司外部的杰瑞 巴顿为总经理 巴顿曾经是亚特兰大一个小五金批发商的总经理 他迅速地对公司进行了重组 1990年 贝克尔公司通过对小型的地区性五金批发商的兼并 开始了谨慎的扩张 由于是合并浪潮的后来者 贝克尔公司选择了美国东南部 并试图成为地区性的大公司 巴顿通过减少高层管理者 控制库存和建立新的路易斯维尔分销中心来代替老旧 低效的仓库 降低了成本 1993年 公司获得了持续的增长 并且通过向被兼并企业支付内部基金来保持低负债状况 37 当巴顿来到贝克尔公司时 人们认为巴顿将通过精明的营销手段救活公司 事实上 巴顿在1990年建立了这个公司史上第一个营销部 但不久人们开始认为他太激进 他的扩张和联盟计划被认为与公司的传统理念不符 人们对巴顿等经理人员的信心开始明显地动摇 通过巴顿的兼并一扩张计划 贝克尔公司的零售商客户对其越来越满意 贝克尔公司的库存每年以3 6倍的速度增长 库存充足率达到92 对一般的批发商来说 这些数字是很平常的 但对贝克尔公司来说却是不小的进步 它的销售人员已经从命令接受者变成问题解决者 并且更注重客户服务 贝克尔公司开始将主要精力放在为它的大客户提供快速流转的商品 38 由于对贝克尔公司的价值低估 它被视为可能的兼并对象 一个买家大卫 琼斯公司以9500万美元的代价获得了对贝克尔公司的控制权 琼斯公司是一家经营医院的企业 他的管理者都没有五金行业的工作经验 在成为贝克尔公司的总经理的几个星期里 伦伯特公布了他雄心勃勃的扩张计划 他要让公司到2000年成为全国性的年收入达15亿美元的大公司 他的扩张计划包括兼并 成本削减 改进顾客服务 实际上与巴顿的计划大同小异 只是规模更大 实施更快 伦伯特将贝克尔公司经营的品种从50000种减少到30000种 同时将供应商从1700个减少到700个 1994年 贝克尔公司经营三个分销中心 在1995年初的6个月里 公司又购买了三个新的分销中心 存货也因此从5700万美元增加到9000万美元 尽管管理层在将资源和专业人员分到这些新的公司方面存在很大的困难 贝克尔公司仍进一步向新的领域扩张 1993 1995年 公司的销售增长缓慢 但为支持销售而进行的投资却快速地增长 39 贝克尔公司在商品战略上也发生了变化 它把树立更多的品牌作为主要方向 而削减十分成功的 蓝草 系列家用品牌 在加快增加品牌的过程中 贝克尔公司忽视了合作商店和大商业企业的竞争力 零售商从贝克尔公司那里得到的一种品牌油漆的价格 每加仑比其他零售商的高出2美元 贝克尔公司存有100万美元的该种油漆 只有6万美元卖给了他的零售商 由于公司越来越偏离其原有的经营方针 许多员工清醒过来 离开了公司 随着1995年300名员工的临时解雇 士气更加低落 顾客开始大批地离开 贝克尔公司的服务水平不断下降 使顾客与公司的关系更加疏远 供应商开始要求提前付款 公司丧失了贸易信用 认识到公司的支付能力只能维持两个月 伦伯特大量削减库存 并在1995年关闭了三个分销中心 1996年2月4日贝克尔公司进行了破产登记 40 资料 优秀批发商战略 一些学者研究了美国97家绩优批发商 发现了他们获得竞争力的核心战略 研究显示出下面12项核心战略改变着分销的结构 1 合并与收购 调查中 至少有1 3的批发商在进入新市场 加强在现有市场的地位或在多样化或垂直一体化行动时进行了新的收购活动 2 资产重组 至少20家批发商出售或调整了一些边缘业务以加强其核心业务 3 公司多样化 几家批发商为降低公司风险而对其业务投资组合进行了多样化 4 前向和后向一体化 几家批发商加强了垂直一体化以改进获利情况 5 自有品牌 1 3的公司增强了其自有品牌计划 6 向国际市场拓展 至少26家批发商在进行跨国经营 并打算渗透到西欧和东亚市场 7 附加值服务 大多数批发商都改进了其附加值服务 如快速交货 定制包装和计算机化的管理信息系统 8 系统销售 许多批发商向购买者提供一揽子商品计划 9 新游戏战略 一些批发商找到了新顾客群 并为他们开发了新的一揽子商品计划 10 利基市场营销 有些批发商集中于一个或几个产品种类 保有大量存货 提供高度服务和快速交货 从而满足被大竞争者忽视的特定市场的需求 11 复合市场营销 当公司想同时服务多个细分市场时 复合市场营销能提高竞争优势 有几家批发商在其核心市场上又加上了新的细分市场 希望能达到更高的规模经济和竞争优势 因此一些仓储俱乐部除了向小规模和中规模的用户批发以外 也向消费者销售产品 12 新的分销技术 绩优批发商通过计算机订单处理 存货控制和仓库自动化等技术来改进其系统 另外 他们越来越多地使用直复市场营销和电话营销的技术 41 直复营销 无店铺营销 直复营销人员直销自动销售直复营销 消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后 其订货和购买是通过邮局 电话 网络等其它科技媒体来完成的销售形式 42 第三节零售商 一 零售商及其功能1 零售商概念零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者 以供个人 或家庭 作非商业性用途的活动 零售商是指以零售为其主营业务的机构或个人 2 零售商的行业特征 1 终端服务 2 业态多元 3 销售地域范围小 4 竞争激烈 43 3 零售商的功能 1 直接为最终消费者提供综合服务 2 生产者和消费者沟通的重要纽带 3 最终实现产品价值 4 适应市场 保障供应 44 二 零售商业经营方式的三次革命 1 百货商店 专业化科学管理2 连锁经营 贴近消费者 集约型高效管理3 超级市场 综合前两者优势 即百货商店的规模大 品种多和连锁商店的低毛利和现代管理 加上开架售货 顾客自选 服务员导购和电脑结算等管理手段 45 阅读材料 零售业的三次革命 零售商业的第一次革命是出现百货商店这一崭新的商业业态 19世纪中叶零售商业的主要商业组织形式是杂货商店 欧洲产业革命后 它不仅带来了机器文明 而且还改变了人们的生活方式 商业活动也极大地繁荣起来 形形色色的商店相继出现 琳琅满目的商品充斥店堂 零售由店铺形态进入了商场形态 商场的营业面积大于店铺 交易条件也大为改善 场内雇用人数较多 已不是夫妻店型的家庭企业 而成为社会经济组织 营业场所整洁 灯光明亮 消费者在比较舒适的环境中购物 商人利用店面 橱窗 招牌 货架等陈列商品 诱导顾客购买 百货商店正是商场形式的典型代表 它的经营方式是对传统的一次突破 摆脱了当时杂货店的小生产经营方式 在商店内部分成商品部 实行专业化经营 以花色品种全 质量好吸引顾客 使顾客一次买全 19世纪后期 这种零售形式由欧洲传入美国后 得到了进一步发展和完善 尤其是改革了传统的经营陋习 实行 言无二价 明码交易 的经营方针 适应了顾客对价格的购买心理需求 从而赢得了广大消费者的信任和好评 当时百货商店这种先进的经营方式都是围绕着满足顾客需求这个中心而设计的 46 47 零售商业第二次革命的一个标志是连锁商店的出现 百货商店这个商业组织形式是产业革命后 商品经济空前发达的产物 而连锁店这个商业组织形式的出现 则是适应资本主义经济走向集中与垄断的需要而产生的集团性商业企业 连锁商店的发源地在美国 发展最迅速也首推美国 连锁商店比独家商店更能显示其集团性的商业企业的优势 经营成本低廉 更具有竞争性 连锁周密 易于沟通信息 营业周转迅速 连锁商店又兼有小规模经营接近消费者的长处 它有分散在四处的商店铺面 这一长处易于反馈经营信息 便于扩大推销 提高市场占有率 正因为连锁商店具有这些优势 因而它在美国 西欧比较流行 规模日益集中 而且有走向全球化的倾向 48 超级市场的出现 是零售业态的第三次重大变革 超级市场是30年代后的产物 超级市场这一商业业态也是产生于美国 它是为了适应大量生产 需要推销大量产品的形势 出现的一种零售变革 1930年8月美国人迈克尔 库仑 ichaelCullen 在美国纽约州开设了第一家超级市场 金库仑联合商店 当时 美国正处在经济大危机时期 迈克尔 库仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略 并首创商品品种别定价方法 它的超级市场平均毛利率只有9 这和当时美国一般商店25 40 的毛利率相比是令人吃惊的 为了保证售价的低廉 必须做到进货价格的低廉 只有大量进货才能压低进价 迈克尔 库仑就以连锁的方式开设分号 建立起保证大量进货的销售系统 它兼蓄了前二次零售商业变革的优势 即百货商店规模大 品种多的优势和连锁商店毛利低 周转快的长处 再加上自已的创新 采取开架顾客自选 商品一次结算的售货方式 是最适合现代化大生产的零售店 深受消费者欢迎 49 三 零售商类型 1 商店零售商 指设店经营的零售商 按照经营的产品线 规模 价格和服务方式的差异 又可以进一步划分为以下十一种类型 1 专业商店 2 百货商店 3 超级市场 4 方便商店 5 超级商店 6 联合商店 7 特级市场 8 折扣店 9 工厂代销点 10 仓储俱乐部 11 目录陈列室 50 阅读材料 超级市场的概念与发展 一 美国的超级市场定义美国是超级市场的大本营 也是最早将超级市场运营手法向外扩展的国家 但美国对自选或自我服务的店铺划分也是复杂多样的 以下六种类型在美国都有严格的区别 1 超级市场 是指以经营食品为主 营业面积和营业额达到一定规模的自选市场 这个概念比较传统 但在不同时期 对其营业额有着不同的要求 20世纪50年代初 只能算作自选商店 到80年代后期已上升到销售额200万美元 当然 高销售额的背后应该有高的营业面积支持 目前美国超级市场的营业面积一般在2300平米左右 2 超级商店 超级商店与超级市场的售卖方式一样 但经营面积要比超级市场大得多 一般在3200平米左右 虽然也经营食品 但经营内容却有了延伸 包括服饰 图书 文具 家用器皿 化妆品等 超级商店比超级市场要求更高了 但价格也略高一等 3 联合商店 一般的联合商店营业面积在5000平米以上 也采取自我服务的方式 它集超级市场与折扣商店的功能于一体 是综合性较强 营业能力较强的一种传统式的商店 51 4 特级市场 特级市场是超级市场的扩大 从实质上讲 它延革了超级市场的特点和内涵 但它要比超级市场的营业面积大数倍 一般普通特级市场 营业面积在7000m以上 它除超级市场经营的各种项目外 又增加了家电 家具等商品 5 折扣商店 也是自选市场的一种形式 但已从经营日常用品发展为经营专业商品 6 便利店 顾名思义是以方便快捷为主 所以象这样的商店 一般日营业时间为24小时 一般在居民区附近 基本上也采取开架自选 自我服务的售卖方式 但售价较高 之所以将以上六种商业店铺的形成归类到超级市场的定义中 是因为他们都采取一种形式来售卖 那就是超级市场最大的特征之一 开架自选 自我服务 52 二 西欧各国对超级市场的定义 意大利 超级市场是实形自我服务方式的零售商店 营业面积在400 以上 销售大量的食品和一定量的非食品 顾客在出口处统一付款 德国 超级市场是实行自我服务方式的零售商店 营业员面积在400 1000 之间 经营的商品包括日常必需的食品和部分非食品 一般来讲 食品部分至少占营业额的70 英国 超级市场是实行自我服务方式的零售商店 营业面积在2500平方英尺以上 销售大量的食品和一定量和非食品 比利时 超级市场是实行自我服务方式的零售商店 营业面积在400 2500 之间 经营商品包括日常所有的食品和其它商品 从西欧对各国超市略有不同的定义中可以看出 营业面积是其划分超市的标准 商品的 量 是其强调的重点 从营业面积上讲 超市分为特级市场 超级市场 迷你市场 53 三 日本的超市定义 日本是一个善于吸收外来文化的国家 更是一个善于把外来文化转化为本土文化的国家 当超级市场由欧美走进日本时 毫无例外地发生了一些相关的变化 日本法律曾规定 超级市场的营业面积必须1000平方米以上 其中必须50 的面积采取自助式销售方式 所以 一些日本业内人士将大型商场 Genralmerchandisingstoer 简称 GMS 称为超级市场 这与欧美对超市的解释已大相径庭 日本还存在着其它自助式零售店 与超级市场有着密切的联系 甚至开辟了超级市场经营模型 如 仓储式商店 它采用自我服务方式 主要经营食品 兼有生鲜 以彻底追求低价位作目标 是一种追求薄利多销 节省人员开支 简化服务项目的一种特殊类型的超级市场 仓储式商店的诞生 为超级市场增添了新的内容 发展并完善了超级市场的经营类型 仓储式超级市场虽不完全是日本人的创造 但在日本得到了充分的发展 我国目前的量贩 GMS 大多都包含着仓储式营运的手段 54 2 非商店零售商 非商店零售商是指不设店面的零售经营者 又称无门市部零售商 1 直复零售 又可分为 邮购 电话购物 电视购物 网络营销 2 直接销售 又可分为 上门推销 家庭销售会 传销 3 自动售货 包括 自动售货机售货 自动柜员机 自动服务机 4 购买服务社 5 互联网销售 55 阅读资料 淘宝网2007年交易报告 亚洲最大购物网站 占据中国购物网站总成交额75 的淘宝网发布的 2007年一季度购物报告 显示 淘宝网日均成交额逼近1亿 报告显示 淘宝网2007年一季度的总成交额突破70亿 相对于去年一季度 成交额增长超过100 这一数据也接近淘宝2005年全年80 2亿的交易额 如果排除春节长假非正常交易时段 一季度淘宝网的日平均交易额逼近1亿 截至3月31日 淘宝网会员数达到3510万 和2006年同期相比 新增1710万用户 覆盖了中国绝大部分网购人群 淘宝网的在线商品数超过6000万件 和上一年同期相比 增长了100 56 值得关注的是 截至2007年第一季度 淘宝卖家当中 月利润在2000元以上的已经超过10万家 如果按照国家统计局数据 人均收入最高的北京市居民家庭平均每人月总收入1878元为标准 淘宝网直接为社会创造超过10万个直接就业岗位 依据服务业的行业规律 直接创造的就业岗位和间接创造的就业岗位最少是1 3的比例 这就意味着 淘宝网还给与网络销售相关的物流 邮政 服务等行业带来了30万个左右的就业机会 阿里巴巴集团执行副总裁 淘宝网总裁孙彤宇预计 最迟到2009年 淘宝网将成为1000亿交易规模的网站 同时为社会创造100万个就业机会 57 什么叫传销 传销 在国 境 外又称直销 一般是指企业不通过店铺经营等流通环节 将产品或服务直接销售 提供给消费者的一种营销方式 由于传销销售成本较低等优点 国外许多企业采用了这种营销方式 传销传入我国后 立即发生了异变 一些不法分子利用传销具有组织上的封闭性 交易商的隐蔽性和传销人员的分散性等特点 利用我国市场经济体制尚不完善和群众消费心理尚不成熟 进行各种违法犯罪活动 58 非法传销的两个明显特征 一是传销的商品价格严重背离商品本身的实际价值 有的传销商品根本没有任何使用价值和价值 服务项目纯属虚构 二是参加人员所获得的收益并非来源于销售产品或服务等所得的合理利润 而是他人加入时所交纳的费用 参与群众交纳的费用完全被不法分子非法占有或支付上线的收益 多数不法分子仅将参与者交纳的费用的一小部分用于维持非法活动的运作 大部分早已转入个人账户 一旦难以为继或败露就准备携款潜逃 59 3 其他零售组织 公司连锁自愿连锁商店和零售商合作社消费合作社特许经营销售集团 60 阅读材料 广州万客隆货仓式批发零售自选商场 位于广州三元里的广州正大万客隆创立于1996年 由泰国正大集团 荷兰SHV控股公司和广州佳景商业贸易开发总公司联合组成 其建筑面积有4 3万平方米 营业面积达2万平方米 经营的品种超过2 5万种 外设的停车场同时可停放800辆汽车 由于万客隆资金雄厚 加之先进的管理经验和独特的现购自选货仓式营业方式 开张之初便创下了每日营业额达400万的奇迹 许多商品一天就被一抢而空 要天天补货 作为广州货仓式商场中的佼佼者 万客隆包含了货仓式经营的一般观念 主要有以下几点 1 选址在租金低廉的非闹市区 仓库与商场合一 场内装修简朴 购物环境宽松自然 2 开架售货 自选服务 大量减少服务人员 3 批量销售 价格低廉 4 经营品种多 以大量销售生鲜食品为其商品定位的特色 力求周转迅速 5 实行会员制 给商场带来稳定的顾客群体 使商场有一生存发展的基础 61 四 零售竞争要素 1 毛利与存货周转目标2 经营商品种类与花色3 选址和便利性4 消费者服务 62 63 五 零售商发展理论 1 零售轮转假说由美国哈佛商学院零售学权威M 麦克奈尔教授提出 他认为新型的零售商业机构的变革存在周期性 像旋转车轮似的发展趋势 64 2 零售机构生命周期假说 由美国一些市场学家在20世纪70年代提出 任何零售机构和商品一样也有其生命周期 提出零售机构的生命周期包括以下四个阶段 1 创新阶段2 加速发展阶段3 成熟阶段4 衰落阶段 65 零售机构生命周期 市场创新加速发展成熟衰落占有率市场占有率或投资收投资收益率益率时间 66 3 零售业综合化与专业化循环假说 该理论认为 在零售机构的演变过程中 经营范围 品种规格等 与购买动机的相关程度要大于价格水平与购买动机的相关程度 因此 认为许多发达国家的零售机构大体上经历了三个发展阶段 第一阶段 商店经营尽可能多的品种 第二阶段 商店通过加深专业化程度 从而各具特色 第三阶段 再次回归机构大 包罗品种广的阶段 67 零售商业循环周期示意图 综合化杂货店百货店商业街经营品种专业店专业化便利店 68 4 零售机构进化假说 运用达尔文的 适者生存 进化论来说明零售业发展规律 认为零售商必须同社会经济环境的变化相适应 才能生存和发展 参考 零售组织演进理论四大流派述评 69 六 零售经营战略发展趋势 1 权力零售 战略这是指零售商致力建立其经营的商品或 权力 花色品种的统治地位 以形成独特优势的零售经营战略 2 两极发展趋势3 消费品分销渠道中零售商权力日益增长4 强调定位战略5 重视信息技术 挖掘居家购物的潜在市场 微软愿景 未来零售 avi 70 71 阅读材料 沃尔玛的老技术新应用 尽管没能在2005年1月让自己的前100大供应商使用RFID RadioFrequencyIdentification 标签 但是越来越多的人相信 这场始于沃尔玛的IT变革将有机会重塑整个零售业的面貌 就像20年前IBM的POS机一样 简单来说 RFID技术就是以电子标签代替目前的商品的识别基础 条形码 但是RFID更为先进的地方在于 与条形码需要被人工一次读取相比 RFID依靠一种非接触式的自动识别技术 就可以在瞬间自动读取大量信息 RFID在历史上的首次应用可以追溯到第二次世界大战期间 其当时的功能是用于分辨出敌方飞机与己方飞机 到了上世纪70年代末期 美国政府将RFID技术转移到民间 72 想像一下吧 当你的手推车里装满可乐 牙膏 薯片 婴儿用品 甚至是电视机走向收款台的时候 不再需要把这些商品挨个拿出来 通过收款台边上的感应器 你的账单就会清清楚楚地显示在屏幕上 对于沃尔玛这样的超级零售商来说 RFID技术使得合理的产品库存控制和智能物流技术成为可能 借助电子标签 可以实现商品的运输 仓储 配送 上架 最终销售 甚至退货处理等环节进行实时监控 通过RFID技术 可以实时了解到货架情况并迅速补货 减少10 至30 的安全库存量 从而大大降低仓储成本 自动化程度的提高和差错率的降低 使整个供应链的管理显得透明而完美 沃尔玛特意设立了一个由4个RFID专家组成的小组 这个数字现在已经扩展到8人 而整个RFID的布道者是沃尔玛的CIO兼执行副总裁LindaDillman 尽管这项工作目前还遭受着来自各方面的挑战 但是这个在沃尔玛已经工作了13年的女性相信 这样的技术将有机会改变目前整个产业的面貌 73 事实上 沃尔玛不乏追随者 世界各地的零售商们包括美国的Target 塔吉特 Albertsons 艾伯森 和德国的麦德龙 英国最大的连锁超市集团Tesco 乐购 都陆续宣布了自己的RFID计划 而且 RFID技术的推广不单单只是零售商们获利 许多大型的IT公司也从这场运动中嗅到了商机 单是沃尔玛一家就准备投资30亿美元在此项目上 再加上紧随其后的零售商 以及必须配合零售商脚步而进行技术升级的供应商们 RFID的整体市场规模将在未来几年内取得巨大的扩张 SUN公司已经开始销售RFID产品的相关软件 其产品能够通过检测设备读取RFID芯片信息 并且通过数据库将这些信息同供应链中的合作伙伴共同使用 此外 包括Alien科技 惠普 IBM 微软在内的硬件及软件提供商都已经准备好投身到RFID的大潮中去 74 第四节商圈分析与零售商场位置的选择 一 商圈分析 一 商圈理论简介1 定义及层次划分商圈 是指以零售店所在地为中心 沿着一定的方向和距离扩展的 能吸引顾客的范围 简单地说 就是来店顾客所居住的地理范围 75 惠州天河城商圈 76 商圈包括三个层次 即中心商业圈 primarytreadzone 次级商业圈 secondarytreadzone 和边缘商业圈 tertiarytreadzone 77 2 测定商圈的意义 1 科学测定商圈是企业进行科学选址的基础 2 通过商圈分析 可以具体了解商圈内消费者的构成及其特点 从而为企业进行目标市场定位 确定经营方针和进行经营预测打下良好的基础 3 可以深入了解本企业的地理环境和交通状况 4 可以决定怎样进一步开设分店和连锁店 78 3 影响商圈形成的因素 外部环境因素 1 家庭与人口因素 2 产业结构 3 交通状况 4 城市规划 5 商店聚集状况及商业区的形成企业内部因素 1 商店规模 2 商品经营重点与性质 3 企业经营水平及信誉 79 通过对影响商圈因素的综合分析 可以得出如下结论 1 商场业种和业态不同 其商圈大小也不同 2 商圈大小一般同商场经营规模与能力之间呈现正比例关系 但是 商场规模也不是越大越好 3 商圈大小同企业选址区域的交通状况成正比例关系 4 竞争者状况对商圈有复杂的影响 80 阅读材料 大型购物中心商圈范围设定 购物中心60 80 的顾客是来自于主商圈 15 25 的顾客来自次商圈 其余的则来自边缘商圈 因此 必须检视主商圈的客源人口结构 再跟之前所做过的调查拿出来比对分析 去思考什么样的主力店与业态组合才能让你完全掌握这60 80 的客源不会流失 如何才能将购物中心的聚客力扩大到次商圈 甚至延伸至边缘商圈 81 二 商圈实务分析 1 需求状况分析需求状况分析一般从人口与商业气候两处入手 人口分析 是对人口总量 密度 年龄分布 平均教育水平 居住条件 总的可支配收入 人均可支配收入 职业分布 人口变化趋势和消费习惯等进行的分析 商业气候分析 是对主导产业及产业多角化程度等进行的分析 82 2 竞争状态分析 在作商圈内竞争分析时必须考虑下列因素 现有商店的数量 现有商店的规模分布 新店开张率 所有商店的优势与弱点 短期和长期变动以及饱和情况等 集中在一起的商店群相互间既存在竞争 又有着合作 零售商应善于权衡和把握这种关系 然而 如果进入商店过多而有效需求不足的地区 则有可能导致经营失败 因此 有必要分析一下该地区的竞争激烈程度 或者说该区零售商店的饱