调动国有企业员工工作积极性问题的研究.doc

内容摘要市场经济发展到今天，大多数企业都已认识到只有员工才是企业可持续发展的动力。对于国有企业而言，由于外资、合资企业等各种所有制形式企业的大量出现，致使国有企业参与到更加激烈的国际竞争中，在这种环境下，人才成为企业核心竞争力最重要的因素之一，也被越来越多的企业所重视。建立适合企业的员工激励机制，以各种不同激励手段对员工进行有效而适当的激励，可以最大程度的调动员工的工作积极性，进而提高企业的经济效益和员工的个人收益。 本文通过分析某国有企业在调动员工工作积极性方面存在的问题，说明该国有企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应调整，并明确其调整策略。 关键词：国有企业，员工积极性，研究 一、调动员工工作积极性的重要性由于全球经济一体化进程的加快，作为我国国民经济支柱的国有企业越来越多地参与到激烈的国际竞争中。人才作为企业中最重要的因素之一受到越来越多的重视。因此，人力资源管理在国有企业管理中的地位和作用日益增强，而如何制定适合本企业员工激励机制来提高企业核心竞争力己成为当今我国国有企业所面临的重要问题之一。 作为目前日益激烈的市场竞争的参与者，企业最关心的是绩效，企业有了好的绩效才能生存。企业较高的绩效水平来自于员工较高的个人绩效水平。但好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。在现实中经常会出现员工绩效与员工个人能力不成比例关系的现象，产生这种现象的一个重要的原因就是企业不能够充分调动员工积极性。 以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的，个人绩效除与个人能力密切相关外，还与激励水平、工作环境有很大的关系。任何员工的能力再高，如果没有有效的激励措施，就不会有很高的工作积极性，也是不可能有良好的行为表现。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用，而有效的激励能够充分调动员工工作积极性从而对更好地挖掘员工潜力产生重大的影响。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20一30，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥8090。由此可见，激励是挖掘员工潜力、调动员工工作积极性的重要途径。二、各种激励理论的简述为了更好地做到充分调动员工工作积极性，首先必须了解、掌握一定的激励理论，常见的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论、公平理论等。（一）需要层次理论 需要层次理论是由美国人本心理学家马斯洛所创立。他认为人类的需要可分为五类：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。人类的需要具有层次性，人类的各种基本需要是相互联系、相互依赖和彼此重叠的，是一个按层次组织起来的系统。（二）赫茨伯格的双因素理论“双因素理论”是美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。他指出，影响员工行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素是指那些与员工的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、工作中的人际关系等。这些因素不能起到激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。所谓激励因素是指那些与员工的满意情绪有关的因素。就像锻炼身体可以改变身体体质、增加健康，而停止锻炼本身不会造成疾病一样。与激励因素有关的工作处理得当，能够使员工产生满意情绪，如果处理不得当，顶多是没有满意情绪，而不会导致工作不满。这一理论给我们的启示是：要调动和维持员工工作积极性，首先注意保健因素，做好与之有关的工作，以防不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作。（三）期望理论期望理论是指员工在工作中的积极性是效价和期望值的乘积。所谓效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价；所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。这一理论表明：在工作安排上，不仅要考虑到员工的兴趣和爱好，使工作的性质和内容符合员工的特点，从而使员工从工作及其结果中得到足够的乐趣，同时还要使工作的要求和目标富有挑战性，能真正激发起员工奋发向上的精神。 （四）公平理论在现代社会，参与组织活动并从组织中获得一定报酬是员工满足个人需要的途径，但是报酬对员工行为的影响作用，不仅是由于它能够直接满足员工的某种需要，而且由于通过报酬，员工可以看出组织对自己在某个时期工作成果的评价及认可程度。公平理论是亚当斯1965年提出的。这个理论主要讨论了个人对组织的贡献与自己从组织中所获报酬这两者之间关系的比较。亚当斯认为，要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感觉到组织的分配是公正的。三、某国有企业发展现状（一）企业基本情况某国有企业，隶属于北京四大建筑集团公司之一的北京住总集团有限责任公司。企业固定资产2.9亿元，2005年产值9500万元，净利润180万元。该企业在职职工650人，离退休人员159人。在职职工中，具有大专以上学历的人员约占四分之一，行政管理人员约200人，技术人员约200人，工人约100人，其余为退休返聘人员和劳务派遣人员。该企业的主营业务是进行大型民用设施建设。（二）企业改制情况自1983年成立以来，该企业先后经历了部队建制、机构重组实行企业化运营两个阶段。 1、部队建制阶段在部队建制阶段，也就是我国的计划经济时代，主要是完成国家下达的各种指令性任务和指导性任务，国家按照计划为单位下拨经费，根据单位的需求统一分配人员，对所有人员实行同一套薪酬制度和福利制度，单位的所有利润上交国家财政，单位的基础设施改造和技术改造等都由国家统一安排，由国家财政拨付经费进行。在此阶段，员工的收入基本平均，按照年资进行技术职称和工人级别的评定，激励措施相对有限，单位对员工的激励很大程度上依靠思想政治工作来完成。由于人事相对固定，人员自由流动的情况很少出现，基本不存在下岗和失业等现象。2、企业化运营阶段国家实行改革开放以来，随着国有企业单位转制工作的进行，该单位的性质也转变为自负盈亏的企业。企业的所有费用都要由自己的收入来支付。由于该企业的主营业务是进行大型民用设施建设，而这部分收入受政策性因素、土地资源的有限性以及日益激烈的市场竞争的影响，导致了收入的急剧下降。（三）企业没有有效的激励制度来调动员工工作积极性 在企业运营化阶段，虽然单位以自负盈亏的企业形式运行，但并没有与之相适应的政策和制度配套。薪酬制度、人事制度等基本上仍沿袭过去的政策，员工的收入基本平均，同样按照年资进行技术职称和工人级别的评定，激励措施相对有限。但与部队建制阶段不同的是，由于改革开放导致人们的思想多元化，思想政治工作能够起到的激励作用大大降低。因此，企业人员流动和员工跳槽的现象增加，加上国家就业政策的改革，企业出现不少员工下岗和失业等现象。在这段时间，企业的经济效益大幅度滑坡、职工收入相对减少。但是，企业的分配制度和个人提薪提职仍是按照论资排辈等方法决定。在外资企业、合资企业和私营企业相对较高的收入等外部因素和企业内部分配制度的不合理这两者的综合作用下，企业人才流失现象极为严重，尤其是技术骨干和青年技术人员流失的比例居高不下。结果是人才流失导致竞争力下降、竞争力下降导致企业发展缓慢、企业发展缓慢又进一步导致人才流失的恶性循环。 四、企业现有激励机制存在的问题 面对激烈的竞争市场，国有企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，企业组织结构不合理，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对员工的重视，更谈不上建立健全的激励机制来调动员工工作积极性了。就目前情况看，该国有企业现有激励机制存在以下主要问题：（一）缺乏有效的激励机制和激励手段 该企业与我国大多数国有企业一样，缺乏有效的激励机制和激励手段。常用的激励手段一般仅有薪酬激励、员工发展激励和精神激励等有限的几种。 对于企业一般员工而言，实行的薪酬激励方式主要是工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有职务工资和效益工资等形式。 从员工发展看，在企业中，员工发展一般只有提升职务和职称两种途径。追求职务，即走“行政路线”，其深层原因是官本位思想。官本位思想在我国有着根深蒂固的思想根源和文化根源，“学而优则仕”就是对这一思想最恰当的总结。追求职称，即走“技术路线”。这个途径似乎需要扎实的工作和良好的业绩作保障，但是在传统的人事制度下，论资排辈在其中起着非常重要的作用。 精神激励泛指包括表扬、表彰、思想政治工作、沟通交流等各种精神上的鼓励和激励方法。改革开放以来，追求物质利益的满足成为相当一部分人的生活信条，“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”成为他们激励自己的人生格言。精神激励可划入需求层次理论中尊重需要的范畴，属于较高层次的需要：但在较低层次需要未得到充分满足的情况下，较高层次的需要对人不会产生明显的激励效果。在企业和社会的现实条件下，员工思想中认为自己未来的生活、医疗等缺乏保障，属于较低层次的生理需要和安全需要尚未得到满足。在这种情况下，人们更关注的是生理需要和安全需要的满足，而不是尊重的需要。具体表现为关注于追求当期的经济收入，而不是表扬、表彰、鼓励、谈心等精神上的激励。（二）薪酬分配的平均化和薪酬水平整体偏低 薪酬分配的不公平，包括企业内员工之间的不公平和企业整体上的分配不公平。 从企业内员工之间的不公平来看，该企业执行总公司统一制定的薪酬政策和标准，员工收入与职务、职称和资历相关，与员工的能力和业绩的关系不紧密，一个资历很长但业绩平平的员工往往比一个资历很短但业绩优秀的员工有更高的薪酬，两个资历接近但业绩存在较大差别的员工的薪酬往往没有大的差别。以该企业内两个基层单位领导的收入为例，这两个基层单位一个年亏损100余万元，一千年盈利70多万元，虽然这两个单位领导的业绩存在巨大的差异，但由于这两个基层单位的行政领导职级相同，职称都为高级工程师，资历相同，因此他们的年收入基本相同。在这种体制下，薪酬与员工对企业的贡献不成比例关系，在薪酬分配上存在不公平，因而无法对能力突出、业绩优秀的员工产生有效的激励作用，从而无法调动其工作积极性。 根据公平理论，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己的实际收入，而且关心自己与他人收入的比较。如果他发现自己与他人的收支比例相等，或现在与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之就会产生不公平感，产生怨气。由于薪酬分配的不公平，导致薪酬对员工的激励作用非常有限，甚至往往会起到相反的作用，平均主义进一步降低了薪酬作为激励手段的促进作用。 从企业整体上的分配不公平来看，由于企业执行总公司统一制定的薪酬政策和标准，在这种情况下，企业效益好也不能提高工资标准，企业效益不好工资收入也不会降低，企业整体上处于分配的不公平状态，长期持续这种不公平状态，则必然对企业整体的工作积极性产生反面影响。 国有企业员工的薪酬平均水平相对外企、合资企业等都处于较低水平。在这种情况下，国有企业中有能力的员工特别是技术骨干往往会向外企流动，造成大量的人才流失。（三）热衷走“行政路线”一定的职务意味着较高的收入、较好的福利待遇，令人尊敬的社会地位，还有职务赋予的权力，同时也意味着一个相对稳定和有保障的外部环境。因此在相当一部人的心目中“当官”意味着人的成功。在国有企业中长期以来一直有相当一部分员工在不遗余力地追求一官半职，并希望从此走上“仕途”，为了达到这一目标，许多人宁愿忽视技术和业务成长。但这种激励手段有着非常大的缺陷：第一，名额有限，不可能每个人都得到提干的机会，因而不可能满足所有人的需求。仍以该国企为例，该企业在职职工650人，其中行政管理人员200人，中层以上领导约有100人。这650名员工不可能每个人都能当上行政管理人员，更不要说成为中层以上领导了。第二，人的欲望是不断增长的，一个人当了科长会追求当处长、当了处长又会追求当局长，永远不会有满足的一天，当欲望无法得到满足时，对员工的激励作用就会消失，反而调动不起员工工作的积极性。（四）论资排辈现象严重 较高的技术职称一般也会给个人带来相对较高的收入、较好的福利待遇和令人尊敬的社会地位，同样被认为是一个人自我价值的实现和成功的标志。从表面上看，这个途径似乎需要扎实的工作和良好的业绩，但是在传统的人事制度下，论资排辈在其中起着非常重要的作用，评职称更多的体现为对人过去工作资历的人可，而不是对人工作能力的认证。如在某次副高级技术职称评定工作中，由于该企业规定正常评副高级职称需要任中级职称五年以上，一位申请者业绩和能力突出担任中级职称的时间只有四年，另一位申请者已担任中级职称五年但业绩一般，在这种情况下，最终第二位申请者获得评聘。在这种体制下，资历短但有才能的员工往往无法与能力平平但资历长的员工竞争，因而不利于对年轻人才的激励。（五）精神激励几乎失效 企业对员工的精神激励在改革开放以前对员工具有非常明显的作用，尤其是思想政治工作是具有中国特色的一种激励方法，在改革开放的今天也仍然具有一定的借鉴意义和价值。但不可否认的是，单靠精神激励方式对企业员工的激励作用已经越来越微弱。例如，在十几年之前，被授予“先进工作者”称号是一种很大的荣誉，尽管这个荣誉常常只有象征性的物质奖励，但它对获奖员工和其他员工都具有很大的激励作用；但在十几年之后的今天，同样是“先进工作者”这个荣誉称号，如果不伴随着一定的物质奖励，获奖人往往不会被他人羡慕和学习。在这种情况下，由于激励作用有限，一些单位已经取消了授予“先进工作者”称号这一类精神激励方式，而代之以物质奖励。造成这种情况的很大一部分原因是人们思想状态的改变。改革开放以来，西方的各种思想和文化随着先进的技术和资本一起进入中国，人们的思想逐渐多元化，而不仅局限于原来的社会主义和共产主义理想、为人民服务等观念。其中，追求物质利益的满足成为相当一部分人的生活信条。（六）企业现有激励机制导致的其他问题 从以上分析可以看出，该企业的现有激励机制存在着诸多的问题，已经不能调动员工工作积极性，产生不了有效的激励作用。激励机制和手段的缺失使该企业出现了许多问题，如人才流失、员工积极性下降、企业发展缓慢、以及诸多因素导致的恶性循环等。 1. 人才流失 由于外企和合资企业高薪的吸引等外部因素和国有企业效率低，无事可做以至耽误人才发展等内在因素的影响，该企业出现了严重的人才流失现象。据统计，在20002005年期间，该企业共引进大学毕业生102人，但同期人才流失127入，大多数属于技术骨干和经过一段时间的锻炼后已经能独当一面的年轻技术和管理人员，人才流失现象呈现逐渐增长的态势。 2. 企业竞争力缺乏导致经济效益差 在企业管理者和员工中普遍存在等、靠、要的思想观念，没有“走出去找任务，引进人才、技术、资金”的观念，仍然寄希望于国家、上级单位“给任务”和调拨资金，造成企业经济效益差。 3. 员工工作积极性下降 在人才流失和企业缺乏竞争力导致经济效益差、发展缓慢等因素的作用下，想要把作为企业基础和主体的一般员工的工作积极性维持在较高的水平几乎是一件不可能的事情。同时，企业内部分配制度固有的分配不均的缺陷导致员工对收入的不满程度不断提高，从最初的思想上不满逐渐发展到行动上的表达，消极怠工、责任心下降等成为普遍现象，而管理者作为现有分配制度的受益者成为这种矛盾的另一方当事人，无法采取有效的措施缓解和化解这种矛盾，导致矛盾逐渐累积和激化，使员工的工作积极性进一步下降。如该企业所属的集团公司一般每两年按照一定比例普调一次工资，按照常理，收入增加时员工往往应该很高兴，但实际上员工往往持一种怀疑的眼光看待这件事情，因为他们根据以往多次的经验认为这只意味着领导们收入的大幅增加。这种不信任又导致员工的工作积极性进一步下降。五、设计能够调动员工积极性的激励制度的原则 面对员工积极性下降、长期经营不善、人才流失等问题，企业走到了决定未来能否生存和发展的十字路口。企业和员工如何抉择，将直接关系到企业和全体员工未来的命运。在这个关键时刻，企业的管理层应在完成体制改革后进一步探索老国有企业在调动员工积极性方面改革的新思路和新办法。在建立新制度过程中，应该注意遵循以下原则：（一）从根本体制上解决调动员工工作积极性问题 国有企业现有激励机制的很多问题是由于企业的基本机制制约了企业在激励机制上的选择范围。因此，为了建立良好的激励机制，必须从企业的根本体制上进行改革，如进行所有制改革、人事制度改革、薪酬制度改革等，在此基础上才能选择更多的激励措施和激励方法，将其进行有机的组合，针对不同的对象设计不同的激励措施，形成良好的激励机制体系，从而调动员工工作积极性。（二）引入良性竞争 很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。引进良性竞争机制，可以激励有能力、有作为的员工进一步发挥自己的才能，并鞭策和促进原来积极性较低的员工，从整体上提高企业的人员素质，充分激发“人”的能力和潜能，提高企业劳动生产率，促进企业经济效益的提高。（三）最大程度调动全体员工的积极性 在现代社会中，任何一个社会组织都需要全体成员进行团结协作才能完成相应的职能。在当今社会化大生产和激烈的全球竞争条件下，一个人即使具有再大的能力和知识，如果没有他人的团结与协作，也将一事无成。因此，在设计激励机制过程中必须注意最大程度地调动全体员工的积极。（四）公平原则公平原则对于企业建立良好的激励机制具有极为重要的作用。在竞争环境、人才选拔、薪酬分配等方面都必须体现公平原则，才能使激励机制更好地对员工起到正面的作用。 根据公平理论，员工对收入公平程度也即收入的相对量的关心超过对收入绝对量的关心程度。薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。（五）针对不同对象的不同需要给予不同的激励方式 企业内部一般由领导层、管理层和操作层组成。根据需求层次理论，由于所处的地位、经济条件不同，他们一般具有不同的主导需求。在激励机制的建立过程中，应针对不同激励对象的主导需求设计不同的激励方案，采取有针对性的激励措施，以最大程度地发挥激励作用，调动员工工作积极性。（六）激励措施与绩效相关 激励措施必须与员工绩效结合起来，即激励的措施和强度应与员工的绩效相关。按照员工的绩效给予不同等级的激励可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时也为公司创造了价值，可以达到“双赢”。在实施过程中要注意以科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响激励的公平性，达不到激励员工的目的。六、设计适合该企业的激励方案为更好的调动该企业员工工作积极性，在该企业的激励方案设计中，分别针对不同的对象制定职工参股、建立公平的岗位绩效薪酬体制、建立员工职业生涯规划等激励措施，使激励措施能够最大限度地发挥作用。（一）职工参股 指在企业改制的过程中，通过职工出资参股，将企业的效益与职工的收益紧密联系起来，使企业荣辱兴衰与员工密切相关，使员工具有强烈的“主人翁意识”，真正以企业为家。在这种情况下，将会大大提高企业员工的工作积极性和主动性。但职工参股的过程中不能实行平均主义，而应该根据员工的责任大小、对企业的重要程度等差别化地分配认购比例。（二）建立公平的岗位绩效薪酬体制薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。根据公平理论，薪酬体系要想有激励性，保证其公平是必须的。公平性包括外部公平和内部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。 但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 要想使薪酬具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值。绩效薪酬实施过程中要注意以科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 通过进行薪酬改革，缩小技术骨干和管理骨干等人才同其它企业之间的薪酬差距，在一定程度上可以起到稳定人心的作用。同时，通过薪酬改革调整员工的投入产出比，使员工的投入产出比能够基本保持一致，保证公平。通过薪酬改革激励有能力、有热情的人才更好地发挥才能；同时也促进其他员工不断通过学习提高技能，增强责任心和工作积极性，促进集体的团结协作和共同提高，因而有效地调动起绝大多数员工的工作积极性和主动性，促进劳动生产效率的提高。（三）建立良好的竞争机制 包括在人事体制上引入竞争机制和在工作中部门、个人之间的绩效竞争机制。 首先改变用人制度，实行聘用合同制和劳动合同制。在此基础上，通过引进社会优秀人才、全员竞聘上岗、定期绩效考核、优秀人员重奖、末位人员淘汰等手段在企业用人问题上引入竞争机制，使员工在激烈的竞争中将压力转化为动力，充分发挥自己的能力，最大程度地调动员工的积极性，提高员工的工作责任感。 竞争机制的核心是进行岗位竞聘。首先成立由管理层、人力资源部门、基层单位管理人员和工会代表组成的岗位竞聘工作小组，确定各岗位的职责、对人员的要求、岗位绩效目标和岗位薪酬等，符合该岗位任职条件的所有员工都可以参加竞聘，由岗位竞聘工作小组对参加竞聘人员的各项条件进行对比，择优上岗。此后定期根据各岗位人员的工作绩效是否达到设定的标准兑现薪酬，并将业绩情况作为该员工参加下一次岗位竞聘时考核的依据。（四）建立以能力选才的机制 一般传统国有企业用人机制中最大的弊端就是在人才选拔时总讲究“论资排辈”，将资历和职位作为选拔人才的标准，客观上抑制了年轻人才的脱颖而出，促进了“靠年头、混资历”等现象。 在企业改革用人机制的同时，也要改变人才选拔的方式和标准，新的人才选拔标准应首重能力，其次是业绩，最后才是资历。 通过选才和用人机制的改变，提高年轻员工的工作积极性，促使他们不断提高理论水平和实践能力，更快地成长为独当一面的技术骨干。 （五）建立员工职业生涯规划，鼓励员工深造学习 个人的发展是任何一个员工都会关注的问题，没有任何一个员工会满意没有前途的工作。对于相当一部分员工来说，选择工作时最看重的就是发展前途。传统的国有企业和员工都很少了解到这一点对企业发展和员工发展的重要性，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。企业应重视员工职业生涯规划的制定，通过了解员工的能力、特长、优缺点和员工的职业发展意愿，结合企业的发展需要为员工制定合适的发展规划，根据规划对员工进行有针对性的培养和使用，为员工提供适合其要求的发展道路，并促进员工有针对性地加强学习和锻炼，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。 与员工的职业生涯规划相结合，企业在鼓励员工在与企业共同制定的发展方向上进一步学习和深造时应为他们提供激励性的政策和条件，如根据员工的考核结果不同，为其承担不同比例的学习费用，提供不同额度的奖励、补助等。（六）为职工提供良好的工作环境 按照赫兹伯格的双因素理论，良好的工作环境属于保健因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果。良好的环境虽然不能提高员工的满意度，但较差的工作环境却会使员工产生较大的不满意，对员工的工作乃至单位的发展产生负面影响。赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者在为员工提供良好的工作环境等保健因素的同时，必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。 对于该企业的现实情况，应对建筑工地现场作业的员工提供必要的劳动保护措施，如绝缘鞋、防护手套、淋浴间、急救药品等，并有定期疗养、定期体检、带薪休假、在“三险”之外为员工提供补充医疗保险和意外险、发放合理的保健费用等，并注意随时了解员工的需求，及时满足他们在工作环境方面的合理需求。（七）建立岗位轮换制度 当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计可以缓解这一问题。 建立岗位轮换制度，通过定期进行岗位轮换向员工提供内容丰富、富有挑战性的工作。适当调整员工工作内容，扩大其工作范围，进行工作轮换，就会再次提高员工对工作的兴趣。同时，岗位轮换还可以将员工培养成一专多能的人才，进而提高企业的综合竞争力。（八）建立激励性的福利制度 根据需求层次理论，处于不同阶段的员工的主导需求是不同的。与之相类似，不同员工对福利的需要也是不同的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。建立弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。根据员工所处岗位性质、工作环境、劳动复杂程度、劳动强度等确定不同岗位人员应该享受的福利待遇级别，并根据对员工福利需求调查的结果为每一级别提供多种可选择的福利种类，员工可以根据自己的需要进行自由选择。如在为职工提供旅游福利时可以采用两种方式：一种是公司组织集体旅游；另一种方式是公司提供一