讲组织结构与人员配置PPT课件.ppt

第五讲组织结构与人员配置 世纪高教 1 一 组织结构常见的几种形式二 人员配置的原则三 管理人员内外部招聘的优缺点 本章重点内容 世纪高教 2 一 几种常见的组织形式 世纪高教 3 1 突出特点 企业的一切生产经营活动 均由企业的各级主管人员直接指挥和管理 不设专门的参谋人员和机构 至多有几名助理 1 直线制 4 5 2 优点 管理结构管理 管理费用低 指挥命令关系明晰 统一 决策迅速 责任明确 反应灵活 纪律和秩序的维护较为容易 3 缺点 管理工作比较简单和粗放 成员之间和组织之间横向联系差 受原有胜任管理者的制约 6 1 特点 采用专业分工的职能管理者 代替直线帛的全能管理者 2 职能制 世纪高教 7 2 职能制 8 2 优点 每个管理者只负责一方面的工作 有利于充分发挥专业人才的作用 对下级工作指导比较具体 职能结构作用发挥得当 可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足 3 缺点 容易造成多头领导 削弱统一指挥 2 职能制 世纪高教 9 大多数企业的组织形式 1 特点 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力 职能结构只作为参谋发挥作用 对下级只起业务指导作用 3 直线职能制 U型结构 世纪高教 10 3 直线职能制 U型结构 11 直线职能结构的优点 1 分工细密 任务明确 2 有较高的效率 3 稳定性较高 直线职能结构的不足 1 各部缺乏全局观点 2 不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才 3 分工很细 手续繁杂 反应较慢 不易迅速适应新的情况 3 直线职能制 U型结构 12 3 直线职能制 U型结构 2 优点 既有利于保证集中统一的指挥 又可发挥各类专家的专业管理作用 3 缺点 各职能单位自成体系 不重视横向沟通 狭窄的隧道视野和注重局部利益 职能部门权力过大时 干扰直线指挥系统 按职能分工的组织弹性不足 对环境变化反应迟钝 不利于培养综合型管理人才 世纪高教 13 1 特点 在直线职能制垂直指挥链系统基础上 增设横向指挥链系统 4 矩阵制 14 2 优点 加强了横向联系 资源利用率高 组织灵活性和应变能力强 易于培养专业人员合作精神和全局观念 3 缺点 成员工作位置不固定 容易产生临时观念 二元命令系统 组织中存在双重职权关系 违背了统一指挥的原则 4 矩阵制 世纪高教 15 特点 分权管理 总公司成为投资决策中心 事业部是利润中心 下属的生产单位是成本中心 实行 集中政策下的分散经营 事业部在不违背公司总目标 总方式和总计划的前提下 充分发挥主观能动性 自主管理其日常的生产活动 5 事业部制 M型结构 16 M型结构中的事业部不具有法人地位 任何分公司 事业部 不管它拥有多大的经营自主权 都不具有自己独立的法人资格 不拥有自己独立的公司名称和资产负债表 只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动 它可以实行独立核算的自计盈亏 但不能自负盈亏 而只能由总公司对其统负盈亏 其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围 同时 事业部也不是纳税主体 总公司合并纳税 5 事业部制 M型结构 17 18 有利于高层集中经理战略思考 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合 总公司和事业部之间责 权 利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心 能够保证公司的稳定收益 有利于调动中层经营管理人员地积极性 各事业部相对自主 独立地开展经营活动 利用培养综合型人才 19 1 总部与分部之间信息不对称的可能性增加 因为分部不仅有决策权 而且有独立的利益 分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况 如隐瞒利润等 总部难以确知各分部的情况 在分部之间 由于利益的相对独立性 各自就有可能在一定程度上采取类拟于市场主体的机会主义行为 传出有利于自己的不真实信息 2 不利于事业部之间的横向联系 公司高层管理者如不注意协调 事业部容易产生本位主义 只顾眼前的局部利益 忽视长远的整体利益 影响各部门之间的协作 20 3 由于允许各事业部之间开展竞争 公司如不注意统一领导 就会造成事业部之间人员调换困难 甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流 并对公司推进整体发展战略规划带来困难 4 与决策的两个层次相适应 公司总部和各分部的机构设置基本一致 即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构 而各分部也几乎需要同样的一套职能机构 从而造成权力结构复杂化 机构重叠 中层管理人同膨胀 管理费用增加 21 1 具备按经营人领域和地域独立划分事业部的条件 能确保各事业部的充分自主性 以便担负盈利责任 2 各事业部间应当相互依存 不能硬性拼凑 3 公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争 4 公司要能利用内部和相关的经济机制来管理各事业部门 尽量避免单纯使用行政手段 5 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境 22 6 集团控股型组织结构 H型结构 3 母公司作为大股东 对持股单位进行产权管理的主要手段是 母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事 监事 通过这些人员在子公司股东会 董事会 监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策 4 控股公司的两种形式 纯粹控股公司和混合控股公司 23 投资公司的基本构成 6 集团控股型组织结构 H型结构 24 7 网络型组织结构 25 1 人员配备的任务 程序和原则 人员配备的任务人员配备的主要内容和任务是 通过分析人与事的特点 谋求人与事的最佳组合 实现人与事的不断发展 从组织需要角度看 必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选 注意组织后备干部队伍的建设 建立起员工对组织的忠诚感 从成员个人角度看 应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价 承认和运用 在工作中得到不断提高 二 人员配备 26 工作内容和程序1 确定人员需要量 以设计出的职务数量和类型为依据2 选配人员 对组织内外候选人进行筛选 做出最恰当的选择 3 制定和实施人员培养计划 4 人员考评 世纪高教 27 1 因事择人原则 根据岗位要求 选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位 2 因材使用原则 根据人的不同特点安排工作 使人的潜能得到充分发挥 3 人事动态平衡原则 以发展的眼光看待人与事的配合关系 根据变化的情况 进行适时调整 人员配备的原则 世纪高教 28 1 管理人员需要量的确定 考虑组织现有的规模 机构和岗位设置情况 分析企业管理人员的相对稳定性和流动率 2 管理人员的来源 外部选聘优点 有助于利用外来优势 平息和缓和内部竞争者的紧张关系 为组织带来新鲜空气 缺点 外聘干部不熟悉组织内部情况 缺乏人事基础 组织对应聘者无法深入了解 内部员工积极性受打击 2 管理人员的选聘 世纪高教 29 内部培养和得升优点 鼓舞士气 提高工作热情 调积极性 对选聘对象有全面了解 保证选聘正确性 有利于被聘者迅速开展工作 缺点 激化同事间矛盾 造成 近亲繁殖 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要 30 3 管理人员选聘标准 具有强烈的管理欲望 正直的品质 冒险的精神 作出正确决策的能力 实现有效流通的技能 4 管理人员选聘的程序及办法 公开招聘 公布信息 粗选 据背景初步筛选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 判断