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企业管理手册 岗位责任体系概述 引言 管理的三个层次 战略管理 组织管理 业务管理 联想管理三要素 岗位责任体系概述 引言 1 建班子2 定战略3 带队伍 建班子 五要点 岗位责任体系概述 引言 1 班子成员的素质和能力2 班子的组建与分工 奖罚3 班子的议事方法与决策程序4 班子决策的推进5 如何防止宗派的产生 定战略 五步骤 岗位责任体系概述 引言 1 确定一个中长远的发展目标2 确定实现目标的总体路线和阶段3 制定目前的目标4 确定采取什么方式 进行战术动作分解5 在实施中如何进行调整 带队伍 五要点 岗位责任体系概述 引言 1 优化组织结构与岗位设置2 建立岗位责任制与工作流程3 建立完善的规章制度4 建立绩效考评与激励制度5 加强员工培训和企业文化建设 引言 企业管理研修目的 1 了解联想管理历程和经验2 案例练习 掌握方法3 研讨 交流 互相提高 研修内容 四个专题 岗位责任体系概述 1 如何设置组织结构2 如何制定岗位职责3 如何分设定和分解目标4 绩效管理及薪酬体系 如何带队伍 如何带队伍 研讨专题的关联性 如何带队伍组织结构及岗位 第一部分 组织结构及岗位 联想经验案例练习点评及归纳 联想优化组织结构的理论 岗位责任体系概述 1 木桶理论2 打包理论3 专业分工理论4 继承与创新理论 如何带队伍组织结构及岗位 1993联想集团组织结构 销售 如何带队伍组织结构及岗位 93年突出的问题 岗位责任体系概述 如何带队伍组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争1 计划导向 而非市场导向2 协调困难 反应慢3 直销 分销并存 内部抢客户 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994联想电脑公司组织结构 如何带队伍组织结构及岗位 联想电脑公司95年组织结构图 总经理室 市场部 综合管理部 技术部 生产部 物控部 商务部 软件部 销售部 如何带队伍组织结构及岗位 联想电脑公司96年组织结构图 总经理室 采购部 质控部 综合管理部 商务部 技术服务部 制造部 研发部 市场部 如何带队伍组织结构及岗位 物控部 96以后的变化 岗位责任体系概述 随企业飞速发展 结构变化表现为 1 直接和间接增值链不断细化和完善 2 随单一业务向多业务转变 产生更多的事业部3 逐步形成矩阵管理体系 如何带队伍组织结构及岗位 从直接满足客户需求价值的角度 产品链 供应链和市场 客户服务 等三类增值活动 是直接满足客户以下三方面的需求 对增值活动分类 如何带队伍组织结构及岗位 企业要开展业务 除了需要直接增值活动外 还有对这三个增值活动提供必要的支持 包括企划 信息 人力资源 财务四方面职能 我们称其为 间接增值活动 对增值活动分类 如何带队伍组织结构及岗位 如何带队伍组织结构及岗位 企业开展某项或某几项业务 必须针对业务进行产品链 供应链 市场等直接增值活动 以及企划 信息 人力资源 财务等间接增值活动 总结 如何带队伍组织结构及岗位 96以后的变化 岗位责任体系概述 随企业飞速发展 结构变化表现为 1 直接和间接增值链不断细化和完善 2 随单一业务向多业务转变 产生更多的事业部3 逐步形成矩阵管理体系 如何带队伍组织结构及岗位 总经理室 市场部 商务部 技服部 财税部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 1997组织结构 如何带队伍组织结构及岗位 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部 国际市场部 大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方制造厂 南方制造厂 发展规划部 客户关系部 公关部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 1998组织结构 如何带队伍组织结构及岗位 总经理室 品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 技术服务本部 海外业务拓展部 商务部 大区管理部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM事业部 QDI事业部 南方厂 北方厂 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 美国 美洲区 大联想学院 秘书处 海外商务部 荷兰 欧洲区 香港 亚太区 深圳分部 QDI中国市场部 1999年公司组织结构图 如何带队伍组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图 总裁室 财务部 信息管理部 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 海外市场部海外商务部 品牌市场部渠道市场部大客户 应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部 国内市场 海外市场 联想研究院技术发展部质量管理部 产品链 如何带队伍组织结构及岗位 第一部分 组织结构及岗位 联想的经验案例练习点评及归纳 如何带队伍组织结构及岗位 案例练习 岗位责任体系概述 如何带队伍组织结构及岗位 请分析案例 设置公司组织机构及岗位 分组展示 如何带队伍组织结构及岗位 第一部分 组织结构及岗位 联想的经验案例练习点评及归纳 如何带队伍组织结构及岗位 设置组织结构的思路 列出公司主要业务 产品 项列出每项业务的增值链从增值链 业务项 客户群三个纬度并顾及人才资源等因素 进行部门设定 归并或拆分 随规模发展 组织结构将不断变化 如何带队伍组织结构及岗位 合理的组织结构 岗位责任体系概述 1 部门结构清晰2 人员精简3 集权与分权合理4 控制幅度适中 如何带队伍组织结构及岗位 如何带队伍岗位职责 第二部分 岗位职责 联想的岗位职责练习制定关键岗位职责讨论归纳 联想的岗位职责 岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤 如何带队伍岗位职责 联想对岗位职责的解释 为实现部门职责 该岗位应承担的工作责任和工作范围 举例 业务代表 如何带队伍岗位职责 联想的岗位职责 岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤 如何带队伍岗位职责 1 使每个员工在上岗之前就明确了自己的责 权 利 不但有上级对下级的口头布置 更有文字的内容 2 不但明确了责权利 而且明确了考核方案和考核人3 明确了每个岗位