项目管理沟通管理PPT课件.ppt

项目管理 沟通管理 信息系统高级项目管理师 1 培训与学习计划 2 课程提纲 第11章项目沟通管理第12章项目风险管理第13章项目采购管理第14章项目合同管理第15章配置管理第17章需求管理 3 5大过程组 9大知识领域 44张IPO图 口诀 3成质4人沟5范6时风采7整体 4 IPO是指结构化设计中变换型结构的输入 Input 加工 Processing 输出 Output IPO图是对每个模块进行详细设计的工具 它是输入加工输出 INPUTPROCESSOUTPUT 图 5 第11章项目沟通管理 11 1项目沟通管理的基本概念11 2沟通管理计划编制 11 3信息发布 11 4沟通管理对组织过程资产的影响11 5绩效报告 11 6利害关系者管理 6 沟通和沟通管理的含义和特点沟通模型及有效沟通原则 11 1项目沟通管理基本概念 7 基本概念沟通管理计划的主要内容项目中的会议沟通计划编制的技术 沟通计划编制输入 输出 11 2沟通管理计划编制 8 项目沟通计划实例 9 11 3信息发布 常用的沟通方式比较信息分发的技术 方法 工具 经验教训总结过程 输出 10 绩效报告的内容形成绩效报告的主要步骤 11 5绩效报告 11 表格式项目绩效报告 12 项目干系人管理的含义项目干系人管理的方法 工具 项目干系人管理的输入 输出 11 6项目干系人管理 13 补充知识 项目经理在沟通中的作用 项目经理75 90 时间花在沟通上沟通的第一要务 倾听项目经理必须谙熟与高层管理者 项目团队 客户的沟通技巧项目经理在沟通中的角色 协调者 沟通仲裁者 聆听者 解释者 沟通监控者 14 沟通方法 沟通方法 语言沟通 非语言沟通 1 口头沟通 1 正式的口头沟通 如会议 大会 演讲和讲座等 2 非正式的口头沟通 如私下谈话 2 书面沟通 1 合同 报告 技术方案 计划等 2 非正式书面沟通 如日志 会议记录 备忘录等 1 身体语言2 声调和重音3 面部表情4 身体距离 15 沟通风格 独裁的 authoritarian 进行具体的指挥 并期望遵守规则与标准 好斗的 combative 喜欢对任何情况都进行挑战或持不同意态度 调和的 conciliatory 形成协和的工作团队 分裂的 disruptive 倾向于破坏团结并造成混乱 伦理的 ethical 诚实与真诚 强调公平地解决 提供方便的 facilitating 不干扰 必要时给予指导 思考 一名好的项目经理应具备那种沟通风格 16 什么阻碍了沟通 过滤 过滤是指大量信息在上行沟通和下行沟通过程中损失掉的现象 障碍 缺乏清晰的沟通渠道 发送方与接收方之间的自然或态度的距离 技术语言上的沟通 分散精力的环境因素 噪音 损害性态度 敌对 不信任 沟通的升级原则 沟通四步骤 联想四步法 1 和对方沟通 2 和对方的上级沟通 3 和自己的上级沟通 4 自己的上级和对方的上级沟通 17 如何组织一个有效的会议 1 只在确实需要时才召开会议2 提前分发评审资料 会议通知3 准备会议议程4 对问题作好定义 明确议题 5 指定一名主持人 控制时间 方向6 致力于问题的解决 对事不对人7 会议要形成结论 发布会议纪要 经审核的 会议纪要任务落实到人 时间要求 18 真题体验 1 如果信息不 那么它对于接受者就是无用的 甚至是误事的 A 复杂B 简单C 及时D 有趣2 绩效报告过程的输出是 A 绩效报告 绩效测量B 绩效报告 需求变更C 绩效偏差分析 项目预测D 绩效测量 需求变更3 在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作 然后给团队成员分配新任务 由于要分配很多不同的任务 使得这样的会议变得很长 下列项不是导致这种情况发生的原因 A WBS制定得不完整B 缺少责任矩阵C 缺少资源平衡D 缺少团队成员对项目计划编制的参与 19 答案 1 C2 B3 C 20 风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险响应计划风险监控 第12章风险管理 21 风险管理计划 22 风险管理计划数据流向图 23 风险对项目目标的影响 24 风险识别 25 风险识别工具 26 风险定性分析 27 28 风险定量分析 29 30 风险应对计划 31 消极风险应对策略回避转移减轻接受 消极风险应对策略 32 积极风险应对策略开拓分享提高接受 积极风险应对策略 33 风险监督与控制 34 真题体验 1 在进行 时可以采用期望货币值技术 A 定性风险分析B 风险紧急度评估C 定量风险分析D SWOT分析2 在一个子系统中增加冗余设计 以增加某信息系统的可靠性 这种做法属于风险应对策略中的 方法 A 避免B 减轻C 转移D 接受 35 答案 1 C2 B 36 13 1采购管理相关概念和主要过程13 2编制采购计划 13 3编制询价计划 13 4询价 13 5卖方选择 13 6合同管理及合同收尾 第13章项目采购管理 37 编制采购计划的输入 输出用于编制采购计划过程的技术 方法工作说明书 13 2编制采购计划 38 常见的询价文件确定对投标的评判标准 13 3编制询价计划 39 询价的输入询价的方法和技术询价的输出 13 4询价 40 投标人及其权利和义务招标代理结构招标方式招投标程序 13 5卖方选择 41 13 6合同管理 第14章 项目合同项目合同的分类项目合同签订项目合同管理项目合同索赔处理 42 合同类型 43 例1 某项目预计成本10亿元 费用百分比15 如果成本增至20亿元 则总价为多少 承包商实报成本 按成本百分比提取酬金 业主承担所有风险 业主管理工作量很大 不鼓励节约 成本加成本百分比合同 44 按实际成本报销 加上固定费作为利润 业主承担高风险 无鼓励节约机制 一般用于需要合同执行一段时间方可知道项目是否成功的项目 例2 项目预计成本10亿 费用百分比15 如果成本增至20亿 则总价为多少 成本加固定费合同 45 按照实际成本报销 加固定费作为利润 再按事先确定的比例共享结余成本作为奖励 业主仍承担较高风险 鼓励承包商节约以获取额外利润 一般用于工期长 投资大的项目 例3 某项目预计成本10亿 费用1亿 奖励分配比 业主 承包商 80 20 若按预计完工 总价为多少元 若成本减至8亿 则总价为多少元 成本加激励费 46 1 合同收尾主要内容2 采购审计3 合同收尾的输入4 合同收尾的输出 13 7合同收尾 47 真题体验 1 当时 组织通常会外购产品或服务 A 为了稳定现有人力资源B 需要保密C 需要加强对产品质量的控制D 技术能力匮乏2 对承建方来说 固定总价合同适用于项目 A 工期长 工作量变化幅度很大B 工期长 工程量变化幅度不太大C 工期短 工程量变化幅度不太大D 工期短 工程量变化幅度很大3 对于工作规模或产品界定不甚明确的外包项目 一般采用形式 A 固定总价合同B 成本补偿合同C 工时和材料合同D 采购单 48 正确答案 1 D2 C3 C 49 第14章项目合同管理 14 1项目合同14 2项目合同的分类14 3项目合同签订14 4项目合同管理14 5项目合同索赔处理 50 信息系统项目相关信息 文档 及管理配置管理概念配置管理计划配置识别与基线建立版本管理配置状态报告配置审计 第15章配置管理 51 真题体验 1 程序员小张在某项目中编写了源代码文件X的0 1版 以下简称Xv0 1 随后的开发中小张又修改了Xv0 1 得到文件X的1 0版 以下简称Xv1 0 经过正式评审后 Xv1 0被纳入基线进行配置管理 下列后续活动中符合配置管理要求的是 A 文件Xv1 0进入基线后 配置管理员小李从配置库中删除了文件Xv0 1B 程序员小张被赋予相应的权限 可以直接读取受控库中的文件Xv1 0C 小张直接对Xv1 0进行了变更 之后通知了项目经理D 经过变更申请 变更评估并决定实施变更后 变更实施人完成了变更 随后立即发布了变更 在第一时间内将变更内容和结果通知所有相关人员2 在信息系统某个阶段结束时 应将工作产品及配置项信息存入 A 受控库B 开发库C 产品库D 知识库 52 答案 1 D2 A 53 第17章需求管理 17 1需求管理概述17 2制定需求管理计划的主要步骤17 3需求规格说明的版本控制17 4需求变更管理17 5需求跟踪 54 真题体验 1 在需求变更管理中 CCB的职责是 A 决定采纳或拒绝针对项目需