项目组织与项目经理PPT课件.ppt

第3章项目组织与项目经理 3 1组织与项目组织3 2项目组织结构的设计 3项目组织设计的原则3 4项目组织的职权结构3 5项目组织的过程3 6职能型组织结构3 7项目型组织结构3 8项目矩陈型结构 1 第3章项目组织与项目经理 3 9复合型组织结构3 10项目经理有效管理的三要素3 11项目经理必备的素质与技能3 12项目经理的职责3 13选拔项目经理的程序和方法3 14项目经理提高能力的方法3 15项目经理与有效授权3 16项目经理与项目干系人 2 3 1组织与项目组织 1 组织的定义 名词组织 动词组织 组织有两重含义 组织机构 组织行为 组织机构 是按一定的领导体制 部门设置 层次划分 职责分工 规章制度和信息系统而构成的有机整体 组织行为 又称组织活动 即为达到一定目标 运用组织所赋予的权力 对所需的资源进行合理配置 3 我国工程项目管理组织沿革 1 独立筹建处 建设单位自筹自管 弊端 人员多为临时性的 专业人员少 管理经验不能积累PM在低水平上重复 典型的封闭式 小生产管理模式 4 2 工程指挥部 5 弊端 不符合政企分开原则 影响其职能发挥行政权利 命令方式代替科学管理非稳定 非专业班子进行项目管理组织机构庞大 指挥部管理涉及面宽 难以将精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多 考虑项目全寿命即建设期 经营期经济性少 且管理目标单一 一般只考虑控制建设周期 考虑总投资控制少 6 3 项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制 按照 产权明晰 责权明确 政企分开管理科学 的现代企业制度进行工程项目管理 国家计委于1996年3月正式颁布 关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划 资金筹措 建设实施 生产经营 债务偿还和资产的保值增值 实行全过程负责 7 项目法人责任制的特点 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人 由其实行全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成 8 项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别 项目法人责任制 先有法人 后有建设项目项目由法人筹建 管理传统体制下的建设项目 先有项目 后有法人 项目建成后投产时到工商局登记方才取得法人资格 9 项目法人组织形式 对于大中型建设项目 国家要求实行项目法人责任制 项目法人是负责项目立项 融资 报建 实施 运营 返贷的责任主体 应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排 股东会 董事会 和监事会项目法人组织形式 国有控股或参股的有限责任公司 股份有限公司 董事会 国有独资公司 10 4 中国工程建设领域的重大体制改革项目法人责任制工程建设监理制工程招标投标制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制 11 实行工程建设监理已成为我国一项重要制度 这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制 变为项目法人 监理单位 承建单位三家共同承担的新管理体制 在一个工程项目上 投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制 监理单位实行总监理工程师负责制 工程施工实行项目经理责任制 形成了一个以项目法人为主的发包体系 以监理 工程咨询 为主的技术服务体系 以施工企业为主的承包体系的建筑市场 12 新型PM组织格局 三角管理模式 政府有关部门 项目业主 工程项目 监理单位 承建单位 合同 合同 监督 管理 监督管理 监督管理 监督管理 13 14 项目管理的类型 业主方的PM OPM设计方的PM DPM承包方的PM CPM供货方的PM SPM 15 PM的类型 项目参与主体的项目管理 供货方SPM 工程项目管理系统 OPM DPM DPM SPM 16 项目建设的成功 业主方的工程管理 设计方的项目管理 供货方的项目管理 施工方的项目管理 业主方的工程管理 一个项目的建设是否成功 取决于项目实施各方PM的成效 17 3 1组织与项目组织 2 项目组织 项目班子 项目组 为完成项目而建立的临时性的机构 特征是 1 临时性 2 重视效率和利润 3 专业化 4 注重协调 5 注重权威和统一指挥 6 强调技术 18 3 1组织与项目组织 3 组织结构对项目的影响 石墨与金刚石的区别 19 组织系统 20 3 2项目组织结构的设计 21 3 2项目组织结构的设计 1 工作划分的方法与原则1 职能部门化2 产品部门化或项目部门化3 地区部门化2 组织机构设计的内容1 责任和隶属关系2 业务关系3 人员配置3 项目组织结构设计的成果 组织图 职位说明书 组织手册 22 3 2项目组织结构的设计 在项目的组织构成方面 要注意把握两个关系 一是管理层次与管理跨度的关系 二是部分职能与部门划分的关系 23 管理层次与管理跨度的关系 1 管理层次根据项目目标的层次性 任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层 协调层 执行层和操作层 24 25 决策层决策层是指管理目标与计划的制定者 对项目进行重大决策 为项目负责 协调层协调层是决策层的重要参谋 咨询层 是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心 是项目质量 进度 成本的主要控制监督者 执行层执行层是指直接调动和安排项目活动 组织落实项目计划的阶层 是项目具体工作任务的分配监督和执行者 操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层 一个项目管理层次的多少不是绝对的 但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下 26 2 管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数 3 管理层次与管理跨度的关系一般地说 管理层次与管理跨度是相互矛盾的 管理层次过多势必要降低管理跨度 同样管理跨度增加 同样也会减少管理层次 27 部门职能与部门划分 1 部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下 部门太少也会出现部门内事务太多 部门管理困难等问题 2 部门职能的确定部门负责的工作与事务太少 部门将人浮于事 影响工作效率和风气 职能过多 部门的人员会疲于忙碌 管理困难 影响工作质量 28 3 3项目组织设计的原则 29 3 4项目组织的职权结构 1 管理的3个层次 上 中 基层 2 职权的3种类型1 直线职权 拥有包括发布命令及执行决策的权力 指挥权 司令员 带长的升官 2 参谋职权 拥有辅助性职权 包括提供咨询 建议等 参谋 智囊团 3 职能职权 指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力 参谋 部门主管 30 3 4项目组织的职权结构 31 3 15项目组织的过程 32 3 6职能型组织结构 33 职能型组织 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 项目协调 员工 员工 黑框代表参与项目活动的员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 34 职能型组织的特点 1 优点 1 强大的技术支持 2 人员使用灵活 3 便于人员控制 4 利于合同工发展 35 职能型组织的特点 2 缺点 1 本位主义 2 横向联系少 3 责任不明 协调混乱 4 项目经理权力小 36 3 7项目型组织结构 37 项目型组织 总裁 员工 员工 项目经理 项目经理 项目经理 黑框代表了参与项目活动的员工 项目协调 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 38 为了说明职能型 项目型和矩阵型组织结构的概念 我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组 建筑设计师 机械力学工程师 电机工程师以及结构力学工程师 各工作组之间的密切合作十分重要 因为一组的进度会影响到其他组 与建筑公司和最终消费者 可能是客户 保持经常的沟通也是十分必要的 项目组织结构的举例 39 3 7项目型组织结构的特点 1 优点 1 结构简单 权责明确 统一指挥 2 目标明确且单一 3 沟通途径简洁 交流方便 4 反应更迅速 40 3 7项目型组织结构的特点 2 缺点 1 管理成本高 资源配置效率低 2 不同项目较难共享经验和人才 3 员工缺乏事业上的连续性和保障 4 项目组目标易与总公司目标相冲突 41 3 8矩陈型组织结构 42 矩阵型组织 总裁 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 项目经理上级经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目协调 黑框代表参与项目活动的员工 43 项目经理负责项目的行政事务 职能部门经理负责项目的技术问题 发挥各自的优势 资源的重复减至最少 减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门 不用担心被解散 矩阵型组织结构的主要优点 44 每个项目成员都有两个领导 责任不清 矩阵型组织结构的主要缺点 45 多个项目共享资源时 容易引起项目经理之间的争斗 根据项目经理和职能经理的权力大小可为 分弱矩陈型 平衡矩陈型 强矩陈型组织 矩阵型组织结构的主要缺点 46 3 9复合型组织结构 47 48 3 10项目经理的有效管理 49 项目经理 项目经理是项目管理的主要责任人 其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时 优质地完成从而使客户 业主满意 项目经理在整个项目管理中是核心人物 他在项目管理中承担着多种角色 50 项目经理 51 不同项目经理间的关系 项目经理 项目业主的项目经理 设计 监管 造价管理等专业项目经理 实施 总包 分包的实施项目经理 不同项目经理间的三角关系位置 52 项目经理有效管理的三因素 1 管理者 项目经理2 下级人员 项目成员3 管理局面 管理方式 53 3 11项目经理必备的素质与技能 54 项目经理 项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍 项目经理是我们所创建的组织中核心人员 WilliamDauphimanPartnerPriceWaterhouse 55 项目管理对您潜在利益 我们会认识到项目管理将会是一种职业未来公司领导者的来源成功的项目结果带来高 曝光率 进一步成长升迁的机会建立你的声誉和交际网络累积技能和经验 56 2020 3 21 可编辑 57 讨论 成功的项目经理 成功项目的本质 令委托方满意实现既定的目标终结 58 成功的项目经理 达到成本 进度 质量 技术 和项目目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队 59 角色转换 从 做事者 到 整合者 从注重局部到纵观全局 60 项目经理的角色 项目管理专家决策者沟通渠道销售员教练辅助者鼓励者纪律执行者行为模范 61 基本角色 项目的管理者项目的执行人项目的协调人 62 项目经理的职责 设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成项目 63 其他职责 招聘员工 防止人才流失 激励员工遵从政府各项规定 以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾 64 项目经理的权力 位置权力 个人权力 信息权力 项目权力 兴趣权力 65 2020 3 21 项目经理权力 正式职权 直接管辖权 组织内职务与地位 财物支配权 指令性权威 工作绩效考评权 66 2020 3 21 项目经理权力 续 非正式职权 经验或学识的权威 交情权威 以人格为基础的权威 信誉权威 67 2020 3 21 项目经理权力应用 感化 权力分享授权放权协商 权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择强制手段权力杠杆项目拥有权的权力 68 项目团队的管理 保持参与意识授权授能保持信息交流的畅通预见并处理困难局面 69 如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识 项目经理与项目成员 70 2020 3 21 项目经理与项目成员 项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现项目经理所安排的工作应有足够的工时 确保项目成员能够实施这一任务 过程 项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈 应在事件发生当时或印象清晰的时候 双方沟通 而不是仅在考评阶段 有关项目成员工作中发生的重大问题 项目经理必须及时处理 在考评之前解决 并明确就所发生事件的结论 71 2020 3 21 项目经理管理原则 了解所面临的问题 机会与期望明白项目团队将会产生冲突 它是团队发展的自然产物意识到项目管理必须精于领导 但同时也须灵活机动明确判断项目成功的标准为组建一个和谐的团队 您必须充当队员的激励者 教练 活跃气氛者 维和人员和冲突裁决人 72 2020 3 21 项目经理管理原则 续 经常做些 如果 那么 的假设 避免安于现状不要因小事而停滞不前 迷失了项目的最终目标有效地利用好时间首要任务是 计划 计划 计划 73 成功视乎你的 知识行为态度个人能力组织环境项目环境合适与否 74 厘定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员 项目经理的任务 75 既要计划 又要变化既要见林 又要见木既要冷静分析 又要相信直觉既要有原则性 又要有灵活性绵里藏针 项目经理的辩证法 76 项目经理的素质 古代六字真经 德 才 识 断 通 韧 现代对领导的要求 位 正 中