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项目时间管理 项目时间管理概念 最容易衡量的一个指标 也是很多项目刚性指标 项目时间管理概念 项目的临时性特点利益干系人对工期的关注项目经理或项目组对时间的重视程度时间往往意味着市场机会大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼 烧水泡茶 甲 先做好一些准备工作 洗开水壶 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 一切就绪 灌水烧水 等水开了泡茶喝 乙 洗好开水壶 灌上凉水 放在火上 等水开后 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 泡茶喝丙 洗好开水壶 灌上凉水 放在火上 在等水开的时候 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 等水开了泡茶喝 提示 选择那种安排取决于项目的目标如果缩短时间是重要的目标 选丙如果品茶是首选 则乙更好 第5章项目时间管理 项目时间管理的过程活动定义活动排序活动时间估计制定进度计划进度控制 5 1项目时间管理过程 5 2活动定义 活动定义的含义活动定义的内容活动定义的工具和技术 5 2 1活动定义的含义 活动定义 activitydefinition 就是明确为了提交项目各种应交付成果需要进行哪些具体活动 并以文字 图表或表格的形式将其记载下来 11 活动定义范例 根据实际需要 还可以增加其他许多内容 如质量标准 与其他工作包的关系等 5 2 2活动定义的内容 5 2 3活动定义的工具和技术 分解就是将项目工作分解结构最下层的工作包继续分解为更小 更易于制定进度表 更好地分派任务的活动 分解原则有利于成果创造过程的进行 便于分派任务和管理 例 某技术改造项目工作分解结构 例 某技术改造项目活动清单 5 3活动排序 活动排序的内容活动之间的逻辑关系网络图 5 3 1活动排序的内容 5 3 2活动之间的逻辑关系 强制性依赖关系指活动性质中固有的依赖关系 通常存在某种实际的约束条件可灵活处理的关系可由项目班子根据具体情况安排的关系外部依赖关系是指项目组织开展的活动与其他组织的活动 以及项目活动与项目组织的非项目活动之间的关系 5 3 3网络图 项目网络图的作用网络图的表示方法准备网络图 1 项目网络图的作用 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明任务将以何种顺序继续在进行时间估计时 表明项目将需要多长时间在改变某种活动时间时 表明项目时间将如何变化 2 网络图的表示方法 前导图法 单代号网络图AON 用节点表示活动箭线图法 双代号网络图AOA 用箭线表示活动 1 前导图法 单代号网络图AON 2 箭线图法 双代号网络图AOA 识别活动的基本规则 网络中的每一事件必须有唯一的序号每项活动必须是由唯一的紧前和紧后事件序号组成 3 虚活动 含义 虚活动是指不消耗时间的活动 作用 有助于很好地识别活动用来表明不用虚活动就无法表明的某种先后关系 例 虚活动应用 例 活动A和B可以同时进行 只有A完成后 C才能开始 只有A和B都完成后 活动D才能开始 画网络图 4 闭路 回路 含义 用节点或用箭线表示活动的形式中所示的活动关系若不符合逻辑 则叫闭路 3 准备网络图 对每项活动 应考虑以下三个问题 该活动可以开始之前 哪些活动必须完成 哪些活动可以与该活动同时进行 哪些活动只有在该活动完成后才能开始 例 消费者市场研究项目的WBS 消费者市场研究项目网络图 单代号 消费者市场研究项目网络图 双代号 5 4活动时间估计 活动时间估计的含义活动时间估计的内容 5 4 1活动时间估计的含义 PMBOK认为活动时间估计 durationestimate 就是根据项目范围和资源等相关信息估计各种活动的时间长度 注意两点 时间估计是一个变量活动经历的所有时间 5 4 2活动时间估计的内容 5 5制定进度计划 含义内容甘特图关键路径分析CPM计划评审技术PERT 5 5 1含义 PMBOK认为制定进度计划是分析活动顺序 活动持续时间 资源要求 以及进度制约因素 从而制定进度表来确定项目活动计划的开始和结束时间 5 5 2制定进度计划的内容 5 5 3甘特图 示例传统甘特图的优缺点 例 消费者市场研究目的的甘特图 天数 传统甘特图的优缺点 优点 简单明了 易于理解缺点 未表达出活动之间的逻辑关系手工改动不方便在软件的参与下 经改进的甘特图对于大型项目来说过于复杂 不宜看懂 网络计划技术 网络图 57年美杜邦公司应用于大型化学工程设备维修 缩短停工小时125至78 58年美国北极星导弹发射项目 缩短2年 之后获广泛应用包括建筑业 IT两种最基本形式 肯定型和非肯定型关键线路法CriticalPathMethod CPM 持续时间确定 分单代号网络图和双代号网络图两种计划评审技术ProgramEvaluation ReviewTechnique PERT 考虑工作持续时间的不确定性 分布 网络中可以包括100个以上的事件 但不能少于10个或20个 每一活动的时间估算必须有三方面依据 5 5 4关键路径法 最早开始和结束时间最迟开始和结束时间总时差和自由时差关键路径 1 最早开始和结束时间 最早开始时间 earlieststarttime ES 是指某项活动能够开始的最早时间最早结束时间 earliestfinishtime EF 指某项活动能够完成的最早时间 规则 某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间 2 最迟开始和结束时间 最迟开始时间 lateststarttime LS 指为了使项目在要求的工期内完成 某项活动必须开始的时间最迟结束时间 latestfinishtime LF 指为了使项目在要求工期内完成 某项活动必须完成的最迟时间 规则 某项活动的最迟结束时间必须同于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时间的最早时间 3 总时差 含义 项目的最后一项活动的最早结束时间与项目的要求完工时间之间的差距 为总时差 totalslack float 计算 某路径上的总时差是由该路径上的所有活动共有和共享的 自由时差 自由时差Freeslack 它是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下 可以延迟的时间量 这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值 因此 只有在两项或更多项活动指向同一活动时才存在自由时差 并且 自由时差总为正值 TS和FS的比较 TS 假设所有工作按最早时间安排 一道工作能够延误或其持续时间能够延长但不会影响项目总工期 不影响LS LF 但可能影响其紧后工作的ES 的该工作的机动时间FS 假设所有工作按最早时间安排 一道工作能够延误或其持续时间能够延长但不会影响其紧后工作ES 当然也就不会影响LS LF和项目总工期 的该工作的机动时间对任何工作 总有TS FS 4 关键路径 criticalpath 含义 从项目的开始到结束有很多路径 其中最长的路径 花费时间最多 的活动路径决定了项目的完成时间 称为关键路径 特点 总时差为0或负值 关键路径 项目团队关键的重点一般的里程碑设置在关键路径上向关键路径要时间 向非关键路径要资源 反映资源需求的粉刷项目图 开始 粉刷一楼房间8天2个油漆工 粉刷地下室4天1个油漆工 粉刷卧室6天1个油漆工 粉刷楼梯和客厅4天1个油漆工 粉刷浴室2天1个油漆工 结束 0 8 0 4 0 6 8 12 8 10 计划资源的利用 资源充分时 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 油漆工资源负荷图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 油漆工数 4 3 2 1 方案1 推迟具有最大正时差的地下室工序 8天时差 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 油漆工的平衡资源组合 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 油漆工数 4 3 2 1 方案2 推迟卧室 要它在地下室完工后的第5天开工 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 有限资源可得性的影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 油漆工数 4 3 2 1 压缩资源 项目工期延长 天数 原有资源的利用情况 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 有限资源的利用情况 第一次调整 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 有限资源的利用情况 第二次调整 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 有限资源的利用情况 第三次调整 一楼房间 2个油漆工 楼梯和客厅 1个油漆工 浴室 1个油漆工 地下室 1个油漆工 卧室 1个油漆工 关键路径计算实例 1 7 6 5 4 2 3 A D L G B E C 10 4 F M 11 5 15 5 5 7 4 H 5 时间 成本平衡 基本假设 1 每项活动有两组工期和成本估计 正常和应急的2 活动的工期缩短可以靠投入更多的资源来实现3 无论投入多少资源 一项活动的完工时间不可能比应急时间短4 在活动的正常和应急点之间 时间和成本的关系是线性的 时间 成本平衡 缩短工期的单位时间成本 应急成本 正常成本 正常时间 应急时间 实例 CN 1040000元C 945000元 DN 830000元C 642000元 结束 开始 实例分析 加快每项活动的每周成本是 活动A 6000元 每周活动B 10000元 每周活动C 5000元 每周活动D 6000元 每周 实例分析 原工期为18周 为了将工期减至17周 思路 首先调整关键路径上每周成本较低的活动C成本 增加了5000元 总成本增至205000为了将工期减至16周 思路 CD仍为关键路径 但C已至应急点 调整D成本 增加了6000元 总成本增至211000元 实例分析 如果将工期从16周减至15周思路 则这时AB和CD都为关键路径 如果达到目标 则必须将每个路径都减少1周 AB上A的调整费用较低 将A缩短1周 而CD上只有D有1周时间可压缩 成本 AD各压缩1周的成本分别是6000 总成本增至223000元 蒙特卡罗模拟工期 蒙特卡罗模拟工期 1 3 2 A B C 某工作包时间估计 概率及随机数 模拟结果分析 工期累计概率 5 5 5计划评审技术 PERT 计划评审技术 programevaluationandreviewtechnique 假设活动时间是随机变量 采用概率统计计算期望时间的一种概率型网络计划方法 应用PERT的步骤 给每项活动估计完成的三个时间 乐观时间 optimistictime to 最可能时间 mostlikelytime tm 悲观时间 pessimistictime tp 假设活动的完成受随机因素的干扰 其实际可能完成时间符合正态分布 计算活动的期望进度和方差 计算整个项目的期望工期和标准差 例 某项目的工期估计见下表 请对工期进行分析 5 6进度控制 进度控制的内容进度控制的步骤进度控制的方法 5 6 1进度控制的内容 5 6 2进度控制的步骤 分析进度 找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划 将纠正措施列入计划重新计算进度 估计计划采取的纠正措施的效果 5 6 3进度控制的方法 将重点放在有负时差的路径上近期的活动工期估计长的活动缩短工期的方法投入更多的资源缩小活动范围或降低活动要求改进方法和技术提高生产率尽早处理进度问题项目会议是解决进度问题的好方法 2 分析进度偏差对后续工作和总工期的影响关键路线 超过自由时差 超过总时差 3 项目进度计划调整方法改变工作之间的逻辑关系 快速跟进 改变工作的持续时间 赶工 赶工是通过增加资源等方式 加快关键路径上的活动 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动 赶工可能导致风险和 或成本的增加 快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行 只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况 快速跟进可能造成返工和风险增加 Page87 8 项目进度计划的分级管理 参考以往同等规模 同类型项目计划 根据现有项目特性和项目的总体方案 不同项目的施工方案变化很大 根据投资方的总体目标要求来制定行动计划 通过高层与专家的计划评审 作为该项目一级总体计划目标 一级计划制定原则 Page88 根据项目一级计划目标分解来获取二级计划目标 与项目相关单位沟通与协商 确定项目各个阶段的时间 二级计划如与一级计划有冲突 需要向上反馈 同时与项目主管部门协商 确定是否要修改一级计划 项目高层与专家评审 作为项目二级控制计划目标 二级计划制定原则 Page89 项目经理根据二级计划来确定项目三级里程碑与控制节点计划目标 计划工程师与项目各部门相关成员讨论制定详细的实施计划三级计划是项目计划与资源计划的真正结合点 如果三级计划与二级计划有冲突 需要向上反馈 同时与项目经理和资源经理协商 确定是否需要申请修改二级计划 项目三级计划通常是由承包商来制定的 并作为甲乙双方的合同计划目标 承包商在制定计划时需要特别慎重 三级计划制定原则 总结 项目活动定义 活动排序 活动时间估计含义 方法制定进度计划的方