精益生产～精益技术在制造层面的运用PPT课件.ppt

精益生产 培训师 张启东2005 01 14 15 目标 两天研讨后 希望大家能够 了解LP的发源及定义理解LP的核心与意义学习相关的LP工具掌握LP相关的衡量指标 FPS为蓝本 时间安排 9 00 12 00上课12 00 13 00午休13 00 16 00上课 LP的起源与发展 LP的起源与发展 LP起源于TPS单件生产方式 大量生产方式 精益生产方式30年代 50年代 70年代 80年代 90年代 21世纪80 的世界500强企业推行了精益生产2003财政年度 丰田成为日本第一个利润突破10000亿日元的企业大众的KVP2 福特FPS 通用等几乎所有的汽车企业都实行了精益生产精益生产不仅在制造业得到广泛的运用 在服务行业也得到广泛的运用精益生产被称为 改变世界的机器 5年500万美元 LP的几个 什么 LP的核心 消除无效劳动和浪费 运作管理的目标 以最少的成本为客户创造价值 LP与运作管理 实施LP的意义 消除无效劳动和浪费 以最少的成本为客户创造价值 实现 为什么要实行精益生产 外部环境的变化市场竞争全球化顾客和市场需求多样化顾客需求个性化 过去 成本 利润 价格 现在 价格 市场决定 成本 利润 内部经营环境的变化企业经营上台阶核心竞争力的变化运作条件的改善 为什么要实行精益生产 精益生产结构图 增加利润 消除浪费 质量保证 零缺陷 降低成本 少人化 准时化 弹性作业人数 标准化作业 缩短制造周期 同步生产 均衡生产 小批量生产 一个流 平准生产 快速换模 看板管理 自动化 TQM 全员参与的持续改进 多能工 U型布局 领导的支持有明确的实施地图持续改进 不断否定全员参与 成功实施LP的要素 LP逻辑图 全员参与Team 超越客户期望 使客户满意 赢得更多利润 提高公司竞争力 LP工具逻辑图 精益生产工具 5S 制约理论 小组作业法 现代病无奇不有 而5S正是现代病的克星 5S易于吞服 有病治病 无病强身 绝无副作用 请安心使用 成份 整理 整顿 清扫 标准化 系统化 功效 对任何疑难杂症均有疗效 用法 后续说明 注意 开始服用后 请持续 切勿中途停止 中断药效 5S 此药苦口 疗效奇好 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 骰子游戏 前后5道工序平均产能3 5件 天 Max 6 Min 1 5道工序一天内可以完成多少 每月 20天 产量多少 生产企业的实际情况 游戏记录 WCR1工作中心WIP库存Ro当日产能Mo真正产出Ship交货量 游戏结果表明 实际交货量 3 5 20原因在于 造成大量时间在等料加工 等待设备最终的结果是各道工序效应的累加 而且是负的效应的累加平均值是没有意义的瓶颈工序让我们 雪上加霜 什么是制约理论 约束理论 瓶颈理论 企业的运作是一个相互关联的资源链 比如不能在采购原材料之前开工制造 也不可能在包装完成前交运 营销 报价 采购 制造 包装 运输 什么是制约理论 续 制约理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个瓶颈 对此别无选择 要么你管理瓶颈 要么瓶颈 管理 你 不管瓶颈是否被认知和管理 它都将影响系统的产出 传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价 环 的指标 环的粗细或重量结果 各环节同时要求更多的资源 实现局部最优化 制约理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节 瓶颈结论 从全局考虑 关注并改善瓶颈 想想木桶理论 TOC的五大核心步骤 一 识别 Identify 瓶颈二 充分利用 Exploit 瓶颈三 其它活动服从 Subordinate 二 的需要四 提高 Elevate 约束产能 使其不再是瓶颈五 回到 GoBack 步骤一 不要让人的惰性称为瓶颈 第一步 识别瓶颈 时间研究目测在制品库存辨别 真 假 瓶颈列出前3个瓶颈工序 以某生产过程为例 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 周生产率 需求 每周50个 第二步 充分利用瓶颈 使瓶颈产能最大化最大程度的利用时间 取消午餐休息 加班 安排熟练工人 加大加工批量 节约准备时间 不要浪费瓶颈的产出力争满负荷 约束资源前设置时间或库存缓冲 瓶颈设备前设质量检验 减少无用功作好预防性维修 作好改进计划 落实到纸上 而不是停留在口头上 95 70 80 60 80 75 50 120 时间缓冲 原料 原料 D 2 3 4 5 7 8 1 需求 每周50个 阻止Murphy对生产过程的影响 利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性 装配缓冲 发运缓冲 第三步 服从瓶颈需要 这是比较困难的一个步骤 因为必须调整企业政策 文化 考核指标 非瓶颈岗位的安排必须服从于瓶颈岗位的需要利用率和效率不是非瓶颈岗位的考核指标这一步常常被忽略 因而失去TOC的用意 第四步 提高瓶颈的产能 如果经过第二 第三步后产能仍不满足 考虑增加产能 如增加设备 安排外协加工等通常有人将第二步与第四步同时进行 但在提高产能之前充分利用是非常重要的不要轻易增加投资分解瓶颈岗位 重新组合工作内容改进工装等辅助设施 第五步 返回第一步 识别一个瓶颈后 企业要做一系列改进一轮循环后 可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈 什么是看板管理 看板是实现从后道工序向前道工序取货的拉动式准时化生产的工具 通常是一种卡片 上面记载着零部件型号 取货地 送货地 数量 盛放的工位器具及数量 看板本身的周转张数和本张看板为第几张等事项生产线内可采用非卡片形式 如空位置 空容器等信号标志 看板的作用 指令作用控制过量制造和过量运送的作用信息作用防止生产和运送不良品表明问题所在和管理库存微调计划 看板时间线 客户需求 供应商 LT 天 1 0 5 工序6 工序5 工序4 工序3 工序2 工序1 1 1 1 5 1 3 9 需求预告 ERP 需求通知 Kanban 提供物料 看板运行规则 后工序带看板到上工序取货按看板的顺序和数量生产没有看板不运送 不制造 不提前 不过量实物必须挂看板合格品才能挂流通看板控制和调整看板发行量 看板管理实施的条件 以流水作业为基础的生产生产环境稳定 包括计划和质量设备 工装良好外购材料有保证企业内部工序和布局合理 三为 现场管理体制 如何计算看板数量 批量生产 考虑上道工序的LT 包括生产和运送例 上道生产能力是 1车 30分钟 运送时间10分钟 本道工序使用速度是1车 30分钟 试计算看板数量 答 30 10 10 30 1 7 2车 如何计算看板发出时间 单件生产 考虑上道工序的LT 包括生产和运送例 上下道运送时间30分钟 本道产品加工时间为2个工时 上道加工时间是3个工时 试计算看板数量 答 至少提前4 5个小时 至多提前4 5 前一个产品的加工时间 计算下列工序之间的看板数 岗位A 岗位B 岗位C 标准加工时间 1min运输时间 5min容器定量 50件 标准加工时间 2min运输时间 5min容器定量 25件 标准加工时间 1min运输时间 5min容器定量 10件 讨论看板的实现形式 精益生产若干衡量指标 FTT MCT DTD BTS OEE 首次通过合格率FTT 定义 一次就做好的比率计算公式 单工序 FTT 投入数 报废 返修 返工 投入数多工序 FTT FTT1 FTT2 FTT3 FTTi i 工序数 说明 本指标可以定义一个工序为衡量对象 也可以定义几个工序 生产线 为衡量对象 其目的是度量过程的质量成本 显示过程的稳定性 在以生产线为衡量对象时比良品率更能反映实际质量成本 制造周期MCT 定义 所有关键路径中的在制品数与客户日需求量的比计算公式 wip 客户日需求量说明 本指标衡量对客户需求作出反应的能力 即如果材料和零件等都齐备的情况下 客户需求发生变化 我们多长时间可以满足客户需求 DTD DocktoDock 也称PTT PlantThroughTime 定义 从原材料进厂到产品出厂的时间计算公式 厂内所有物料 包括原材料 零部件 半成本 成品等 的价值与客户日需求的材料成本之比DTD 总库存价值 客户日需求材料价值说明 本指标衡量工厂资金在厂内的运转速度 以及采购和运输的能力 计划执行率BTS 定义 按计划生产的比率计算公式 按计划生产产品数 总计划数 可以分解为 产量绩效 实际生产量 计划产量配比绩效 实际按照计划生产量 实际生产量顺序绩效 实际按照计划顺序生产量 实际按照计划生产量BTS 产量绩效 配比绩效 顺序绩效说明 本指标是衡量工作计划的执行力度和计划本身的合理性 这是对工厂综合管理水平进行考量的重要指标 特别是实行排序生产的工厂 设备综合效率OEE 定义 是设备使用率 运行效率和产品合格率的乘积 计算公式 OEE 设备使用效率 运行效率 产品合格率说明 本指标是衡量对可用资源的利用效率 可以运用于任何资源 特别是瓶颈资源 可以帮助我们提供如何改善利用率的途径 设备使用率 净可用时间 总可用时间 计划停机时间 计划停机时间 休息 5S 班前会 预防维护 培训 操作时间 净可