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8D问题分析与解决技巧 主讲 朱爱军 Tony 问题分析系列课程之二 1 如果您有与课题相关的经历或资料 请与大家分享需要双向的沟通 讲师和学员 有问题作好记录联想式听讲 我如何在工作中运用这种工具或方法休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式如果您认为课程过重请及时告诉讲师 课程准则 2 目录 一 8D 的意义 二 8D 方法介绍 三 8D 步骤介绍 四 8D 案例演练 3 8D目的 8D的改善方法强调利用团队合作 来达成问题改善的目的 英文称为TeamOrientedProblemSolving TOPS 它是福特汽车所发展出来的方法 通过团队合作 用以分析与改善制程能力 capability 和客户抱怨 进而提高制程能力及顾客满意 4 问题定义 当某件事 设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果 或绩效与 应该 或 预期 的水平有差异时 定义为 问题 Problem 5 问题的分类 一般性的问题 GeneralProblem 某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了重覆性的问题 RecurringProblem 每三星期 产品不良率上升 持续几天后又恢复正常 电脑设备时好时坏启始的问题 StartUpProblem 新买的设备 无法达到规格之功能 6 一般性问题GeneralProblem Performance Time Should 预期 T Actual 实际 Problem WhathappenedatT 7 重覆性问题RecurringProblem Performance T Should 预期 Actual 实际 Problem f t 8 启始性问题StartUpProblem Performance T Should 预期 Actual 实际 Problem f t 9 改善循环 10 7 效果维持 8 反省及今后计划 6 效果确认 3 方策拟定 2 课题明确化与目标设定 1 主题选定 4 最适策追究 5 最适策实施 P管理人员 D作业人员 A管理人员 C检验人员 PDCA循环轮 11 3 要因解析 2 现况的把握 1 主题选定 6 效果确认 5 对策实施 4 对策拟定 8 反省及今后计划 7 效果维持 PPlan D AAction CCheck CA PDCA循环轮 12 A C P D A C P D A C S D A C S D 属于兵力的维持 将制程稳定化 属于兵力的提升 提升制程的能力 PDCA与SDCA 13 8D 的作用 3 倡导企业的团队精神 14 8D 方法介绍 15 8D 方法介绍 16 8D 方法介绍 主要特点之二 以事实为基础的问题解析技术 强调精确地陈述问题 并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题 分析测验一切可能原因 找出并验证真因 17 主要特点之三 肯定贡献 8D程序的第8D就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献 予以祝贺 这是使8D能持续开展的保证 8D 方法介绍 18 8D 的问题处理描述 主管部门负责召集和组织团队的活动 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员 相关的质量工程师组成 19 D1成立团队 确定小组成员时应考虑 将人数限制在4 10人 选取具有恰当的技能 知识 资源 权威等的人员 确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加 选取合适的复合资格 根据需要变更小组成员 20 D1成立团队 领导 负责人 时间管理员 抄写员 记录员 21 案例练习昨天七点过后 陈董事长在第一会议室开完会 回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩牌 其中一人名叫江大宏 是绰号 阎王爷 经理高和夫的义弟 工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为 但是总经理对于类似问题 经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意 请回答以下问题 对的打 V 错的打 X 不清楚的打 1 陈董对于类似赌博行为的问题 常在口头上提醒大家注意2 其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟3 昨天晚上七点过后 三个员工在更衣室玩纸牌 4 工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为 5 高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的 6 三个员工是在工作时间之外玩牌 7 高和夫并不在玩纸牌的现场 8 陈董事长是偶然发现三个男的在玩牌 9 并不是总经理发现玩纸牌 10 这则情报为 有一个男的发现玩牌 10 22 2D 描述问题 8D 的问题处理描述 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生 应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题 发生了什么问题 发生地点 发生时间 问题的大小和广度 从这几方面收集关键资料 23 D2 描述问题 以真实 可计算的数据详细描述问题 WHO 人 发生问题的相关人员或班别 WHAT 事 物 发生问题的事及物 WHERE 地 事物发生的地点 第一次发生 其他发生的地点 持续发生的地点 事物本身发生问题的区域 里面 外面 上面或下面 24 D2 描述问题 WHEN 时 第一次发生及随后再出现的时间 HowBig HowMuch 问题发生的影响程度 WHAT 事 物 发生问题的事或物 例 尺寸 数目 趋势 YIELDLOSS PPM LRR 25 Rist 问题描述 26 ProblemStatement问题描述范例 不好的问题描述 货物的交付过程需要改善 XYZ工厂收到大量的客户投诉 工厂也承认这方面存在问题 改善此流程将提高客户满意度及经济收益 好的问题描述XYZ工厂在7月份共发出价值560万美金的货物 来自客户方面的数据显示最近六个月56 的西海岸客户有经历延期交货的问题 而其他客户只有9 碰到类似问题 在7月当月份 XYZ工厂在西海岸就有30批货物迟交 价值达79万美金 为此所承付的违约金占到当月销售额的40 27 采用图表描述问题 目的 数据化明确详细 清楚改善的对象 形式 影象 文字化 图形图表 28 问题描述练习 请写出最近发生客诉的问题 或内部生产的问题 29 8D 的问题处理描述 D 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响 制定并执行临时性的围堵措施 直到已采取了永久性的改进 要确保围堵行动可收到预期的效果 30 D 围堵行动 必须在连续24 内提供给客户 含例假日 常使用加大样本抽样 增加自主检查或当站或检验站100 全检 31 D 围堵行动 注意事项 成品的围堵 半成品的围堵 流动区域的围堵 出货区 检验区 特采区 不良区 制造现场 32 8D 的问题处理描述 4D 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析 分析有何差异和改变 识别可能的原因 测验每一个原因 以找出最可能的原因 予以证实 33 4D 1 先提提升制程水准 Xbar 还是先降低变异 s 34 变异很小 但却不准确 35 准确 但变异却很大 36 Cpk 0 816 37 38 4D 2 透过现象看本质 39 把问题想象成一坐冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 40 5Why1H工具 丰田生产方式 反覆提出五次为什么 垂直式思考 针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不是真实的答案 5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How简单的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但复杂的或许要5Why 6Why 7Why 最后要加1H 41 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 答1 因为机器超载 保险丝烧断了 42 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足 43 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了 44 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了 45 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 问5 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了答5 因为杂质跑到里面去了 46 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦会失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 47 4D 3 使用QC手法 48 研究事例1M公司有30名员工 是从事电气元件组装与配线的公司 目前该公司的次品率为8 但客户要求将次品率降至5 以下 于是 第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨 将组装配线的次品项目分门别类 整理后作出排列图如右图 配线不好 零件不好 伤痕 脏污 焊接不匀 其他 次品件数 件 100 200 300 累计占有率 10 20 30 40 50 60 100 90 80 70 思考 结论是什么 49 进一步分析 对配线不好的次品内容进行进一步分析发现 配线不好的情况是有差异的 将配线不好的情况按内容别分类统计 作出排列图 见右图 插座配线错误 继电器配线错误 没配线 开关配线错误 终端处理不良 次品件数 件 60 120 180 累计占有率 10 20 30 40 50 60 100 90 80 70 思考 通过这两步的分析 要进行进一步分析的重点课题是 配线不好 还是 插座配线错误 呢 150 90 30 其他 50 研究事例2某从事汽车制造的F公司 为提高装配自动化率 针对问题较多外协方 研讨减少产品的离散度 QC小组组长M 与外协方H公司的人员组成了QC小组 共同减少零件的离散度 针对零件的一个重要尺寸 作出了直方图 见右图 H公司是用A B两条线生产该零件的 规格下限 规格上限 A Bn 120 你同意吗 M认为 移动平均值没用 只能降低离散度 51 规格下限 规格上限 A Bn 120 按不同生产线分层 规格下限 规格上限 A线n 60 规格下限 B线n 60 重点小课题 A线生产的零件尺寸分布中心线右偏 52 研究事例3特性要因图 鱼骨图 53 研究事例4系统图法 54 研究事例5 原因分析与对策评估表 存款不如预期 55 研究事例6消去法 原因确认 三现主义 到现场 看现物 了解现状找事实 数据确认原因 不能凭借经验与直觉进行判断 56 三现主义V S 查检表 消去法 V 表原因确认保留 X 表原因剔除 57 研究事例7散布图 调查两种数量之间的关系品质特性与品质特性之间的关系品质特性与要因之间要因与要因之间例 A 材料热处理时 某一成分的量与硬度关系B 锡铅中 锡铅比例与温度之关系C 电镀处理时 电镀时间与电镀厚度之关系D 锡膏厚度与印刷压力之关系 58 散布图 身高与体重高 重 矮 轻 59 4D 4 讨论分析方法和工具 60 找出问题点 现状的把握及目标的设定 表示原因及结果的关系 要因的解析 柏拉图 散布图 直方图 A B C 1 2 3 4 5 查检图 管制图 特性要因图 QC7手法的应用 61 D E 要因的解析 层别 有相关 有时间的变化 对策的检讨及实施 效果的确认 标准化 制定 效果的维持 A B C D E A B C 62 这是期望能使用的方法 这是可以使用的方法 Plan1 浑沌事项的整理及问题的设定 过去的QC手法 Plan2 手段展开 Plan3 手段以时序列的配列实行计划作成 亲和图法 感情的 关连图法 逻辑的 系统图法 对目的或多段目的作系列性的手段展开 矩阵图法 目的及手段的关连能知道 PDPC法 有不确定要素 所以在推行过程中 可随时加入时点情报 并作最适计划 箭图法 主要是使确定事象系列的计划初期效率化 统计的方法 实验计划法 矩阵数据解析法 鱼骨图 QC七大手法 柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图 多变量解析法 用于重大事故的预测 在有很多数量性数据时 而数量很浑沌时作为整理用 可以在Plan或是Do的阶段使用 Do 新QC7手法在改善所占的角色 63 8D 的问题处理描述 5D 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施 要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响 64 5D 永久性纠正 对策要具体 不要有 如例子使用 加强 严格 落实 增强 确实 对策的效益性 风险性 成本 困难性及掌握性等因素进行分析评分 65 决策分析的事例 66 拟定行动计划whodowhat howmany bywhenusehow 67 行动计划与实施计划表 每季项目拟定日期 年月日 68 8D 的问题处理描述 D 验证措施 执行永久性的纠正措施 并监视其长期效果 69 D 验证措施 本阶段工作重点主要有 1 执行计划及衡量计划进度 并使用统计工具来收集资料 2 对比 改善前 和 改善后 的结果进行实际效果确认 推移图 柏拉图 3 问题效果与对策效果之评估 70 推移图 改善前 改善后 71 72 不良重点柏拉图80 20原理 比较改善重点问题后 进行前后比较