辅助上司目标和管理风格.ppt

辅助上司 理解上司 目标和管理风格 游戏培训 应答自如 规则和程序 1 每组选派4名同学 任意确定组员的发言顺序 两个组构成一个大组进行游 2 让小组确定的第一个志愿者出来 对着另一个组喊出任何经过他脑子的词 比如 姐姐 鸭子 蓝天等等任何词 3 另一个小组的第一个志愿者必须对这些词进行回应 比如 哥哥 小鸡 白云等 4 志愿者必须持续地喊 直到他不能想出任何词为止 一旦你发现自己在说 哦 嗯 哦 你就必须宣告失败 回到座位上 换你们小组的下一位上 5 哪个小组能坚持到最后 哪个小组算获胜 A 好上司 烂公司 B 好公司 烂上司 讨论 你将如何选择 如果有一天你需要面对以上两个选项 你会如何选择 请说明你的理由 解析 说明 杰克 韦尔奇是美国通用电气公司 的董事长兼首席执行官 他被誉为全球 最成功的经理人 苏茜 韦尔奇是他的妻子 美国 哈佛商业评论 杂志的前总编 下面就是这两位成功人士颇具针对性的解答 选择好公司还是好上司 很多人在求职时会遇到这个问题 如果必须在二者之间进行选择的话 一定要选择在好公司里工作 1 选择好公司的理由 如果你在一个好公司里认真工作 公司的领导迟早会发现你的上司不称职 并把他 她 辞掉 这可能需要时间 几个月 甚至是一年或更长时间 如果是这样 你甚至有可能因为在 艰苦 条件下的出色表现而获得提升 毕竟 在职业生涯中 每个人都可能在某个阶段遇到并忍受一些喜怒无常 卑鄙龌龊或毫无能力可言的人 选择好公司的理由 但即使你没有因为过去的 艰苦工作 获得提升 你的境遇也会有所改善 公司也许会调来一位好上司 或者你也可以去其他部门寻找新的机会 记住 在一个优秀的公司与一群优秀的人在一起工作的经历非常重要 优秀公司的声誉将为你未来的发展提供一个极有分量的资质证明 2 好上司终会离开你 毫无疑问 能有一个优秀的上司是人生中最好的体验之一 优秀的上司能让工作变得轻松有趣 使你更了解工作的意义 他们还能在各方面关心你 优秀的上司可以让你对工作环境产生家的感觉 有时 他们甚至让你感觉好像是找到了一个失散多年的好友 或是获得了父母的赞赏 好上司终会离开你 但是 好上司 烂公司 这种情况就像是铺着天鹅绒的棺材 所有的上司最终都会离开 不是被提升 辞退 就是调任到其他部门 有朝一日 这位好上司终究会离开你 实际上 在烂公司任职的好上司更可能离开 因为他们的压力更大 除了正常的工作之外 他们还要 保护 他们的下属不受公司其他问题的影响 这一负担或者让他们身心疲惫 或者让他们在公司里深受排挤 或兼而有之 不管是哪种情况 一有合适的机会 他们马上就会离开 在某种意义上 这个问题就是让人们在短期利益和长期利益之间进行选择 从短期来说 在一个不称职的上司手下工作 即使这是一家很优秀的公司 对你来说也很可能是度日如年 但是 从长期来说 这位上司离开之后 至少你有了发展的机会 当然 在一个优秀的上司手下工作 从短期来看 很可能是轻松惬意的 但从长期来看 这些轻松快乐的经历给你留下的只是一个二流的职业资质和美好的回忆 结论 所以 为了将来的发展考虑 不要让这种回忆影响你的未来 在传统的自上而下式的组织结构中 人们往往只注重对下属的管理 而忽视了对上司的 管理 最近的研究表明 高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系 而且在管理同上司的关系上也是不遗余力 一 上司的压力 宝洁 沃尔玛 1 压力的原始起源 压力是如何影响我们的呢 这要追溯到我们远古的祖先 古代的时候 我们的祖先在森林或旷野中打猎觅食 经常会受到野兽的袭击 伤亡惨重 为了保护自身安全 他们的身体就产生了一种自然保护机制 迎战或逃走的自然反应 这样 如果他们在森林中遇到凶猛可怕的野兽 感觉生命受到威胁 他们的身体就自动进入 迎战或逃走 的戒备状态 开始大量分泌肾上腺素 使心跳加速 血压升高 呼吸急促 以便吸入更多氧气 应变能力提高 瞳孔放大 全身肌肉变得坚硬紧绷 蓄势待发 以便一遇到危险就反应 迎战或者逃跑 才能保障自己的生存 迎战或逃走 这一身体自然保护机制的流程 1 感到生命受到威胁 遇到危险或挑战 2 身体自动进入 迎战或逃走 的戒备状态 3 采取行动 迎战或者逃离现场 4 危机过后 身体恢复正常 你可能有过这种经验 常常在时间紧迫的情况下赶项目 而面对高指标 上司严厉的要求 以及压力很大的时候 团队中伙伴之间的争吵容易增多 甚至不成熟的下属会开始公然挑战上司 和上司争吵顶嘴 这些就是压力过大之下 迎战 的表现 也会有人因不堪压力退出项目甚或辞职的 这就是 逃走 的表现 工作以后 莎士比亚曾经说 压力是一柄双刃剑 当年我们的铁人王进喜就说过 钻机之所以能钻出井来 是因为有压力 2 对上司 下属关系误读 上司没必要依赖自己 或者自己不怎么要依赖上司 上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助 而且上司也会主动提供这些信息和帮助 大多数上司同我们每个人一样 都不是完人 不可能无所不知 无所不能 上司们没有用不完的时间 没有百科全书般丰富的知识 也没有超乎寻常的洞察力 他们也会有自己的压力和担忧 了解你的上司你要知道你的上司有哪些目标和压力 他的优点和弱点又是什么 你觉得你的直属上司在工作上会感到有压力吗 压力的来源又是什么 压力来源两个部分 一是你的工作情况可能会给他的升迁造成压力 二是他的领导会对他的工作给予评价 也会对他造成心理压力 3 上司的压力 你的上司上司面临着怎样的压力 尤其是来自他的上级和同级的压力 案例分析 许三多发现老板最近总是有点慌慌张张 显得很焦虑的样子 原来公司的竞争对手最近一直在挖公司墙脚 试图把公司的核心客户拉走 公司是做贸易的 没有自己的工厂 靠的就是多年来跟外商和国内工厂的交情 但是公司有一个强大的竞争对手 对方的老板好像多年前跟老板有过节儿 这些年一直在跟公司恶性竞争 如今更是公开拉拢公司的客户 向公司宣战了 老板的性格不够坚定 在面临压力时就会陷入焦虑之中 比如说这次 对方只是开始拉拢公司的客户 并没有成功 但是老板却开始有点惶惶不安 在他的这种紧张情绪中 公司上下也笼罩在一种焦虑的氛围中 案例1 焦虑的解读 焦虑其实往往是自信心不足的表现 因为自信心不足 所以会担心出现自己控制不了的局面 对老板的分析 其实很多时候人们焦虑的东西永远都不会来 焦虑不等于就一定会有不好的事情发生 陷入焦虑的老板往往性格比较软弱 自信心不足 焦虑是他在面对巨大压力时的一种应激反应 当老板焦虑的时候 说明他遇到了巨大的压力 这个时候作为下属的你要支持他 而不要受到他的影响也陷入焦虑之中 在最后结果之前 不要轻言放弃 案例2 朱笛还没走进老板的办公室 就听见老板在屋子里咆哮 你们这些人是怎么回事 哪有你们这么办事的 都是饭桶 朱笛小心翼翼地敲了敲老板的房门 过了一会儿 听见老板高声说 进来 朱笛进了老板的房间 看见几个同事正垂头丧气地站着挨训 看见朱笛 老板仍然没好气 你怎么现在才来 你们可以走了 几个同事赶紧离开了房间 凭她的经验 这次被老板召见是凶多吉少 果然 老板拿出朱笛昨天交的企划案 啪 的一声摔在桌子上 你写的这是什么玩意儿 连客户的基本情况都没有搞清楚 还有这个地方 这个地方 这么写合适吗 啊 朱笛不敢申辩 只好低着头听老板训斥 老板训了多长时间她不知道 直到听到老板说 出去吧 她这才一溜儿小跑回到办公室 回到自己的座位上 朱笛心里委屈极了 她的企划案明明是周一开会的时候按照老板的要求写的 但是现在却被他挑剔得一文不值 老板怎么也不顾及自己是个女孩子 就这么一点脸面也不给她留 朱笛越想越觉得难受 到了午饭时间 朱笛也没有心思吃饭 一连好几天 朱笛都在老板的黑色情绪感染下垂头丧气 愤怒的解读 其实在心理学上 愤怒常常是内心力量的体现 老板们一般都是力量型的人 这样才能独当一面 所以他们一般都比较强势 比较坚强 不容置疑 当他们遭遇挫折时 会以一种比较极端的方式表现出来 愤怒其实是一种力量 去改变一个我们不能接受的情况 对老板的分析 朱笛在老板的愤怒之下 将老板的愤怒看成是指向自己一个人的 其实 朱笛只是老板发泄愤怒的一个对象而已 老板有可能是在外面遇到了一些压力 也可能是在处理家庭关系上出现了一些问题 总之 不要以为老板的情绪是因为自己引起的 因为你对于老板来说 可能还没有那么重要 老板不能对着客户发火 也不能到大街上去发火 公司是他掌控下的安全地带 所以他最有可能选择这个安全地带来发泄情绪 自我缓解小贴士 1 学会察言观色 当你发现老板已经有发火的迹象 只要不是必须要找他 就避开风头吧 也许明天他就恢复如常了 2 如果不巧你成为老板的发泄对象 在他发火时千万不要顶撞和争辩 越是解释越容易引发他的怒火 3 千万不要认为老板发火了就会炒你鱿鱼 如果人人都在被老板骂之后就辞职 那公司可能早就没有几个人啦 二 上司的目标认知 宝洁 沃尔玛 你的上司要实现哪些组织的和个人的目标 一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁 试图解决营销和销售问题 这个公司出现了资金上的困难 并且最近刚被一家更大的公司收购 公司总裁急于改变这种状况 他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干 至少起初是这样 在以往经验的基础上 新任副总裁作出了正确的诊断 公司需要更大的市场份额 而为了实现这一点 需要强大的产品管理 在这一逻辑的指导下 他作出了许多旨在增加大额业务的定价决策 案例分析 然而 当利润率下降 财务状况并未得到改善时 总裁开始对新任副总裁施加压力 由于副总裁相信随着公司重新获得市场份额 形势将最终自动扭转 他顶住了压力 第二季度结束时 利润仍然没有增加 这时候 总裁直接对所有定价决策进行控制 并为所有项目都制定了固定的利润水平而不去考虑销售点量 新任副总裁开始发现自己已被总裁排斥 他们的关系也恶化了 实际上 副总裁认为总裁的行为非常怪诞 不幸的是 总裁的新定价计划也不能增加利润 到第四季度结束时 总裁和副总裁都被炒了鱿鱼 直到后来为时已晚时 新任副总裁才明白改进营销状况和销售只是总裁的目标之一 让公司的利润迅速增加才是他最为迫切的目标 新任副总裁当时不知道的另一个情况是 他的老板为了个人和公司的原因都不得不以这一短期目标为首要任务 总裁是在母公司内进行收购这一主张的竭力倡导者 他的个人可信度已经岌岌可危 分析 副总裁犯了三个根本性的错误 他只看到了所获信息的表面价值他在没有任何信息来源的领域作出了假设从未积极尝试去澄清上司的目标到底是什么最后这个错误的破坏性最大 因此 他最终采取的措施实际上与总裁优先考虑的问题和目标出现了分歧 能够有成效地同上司一起工作的经理不会这样行事 他们寻找上司的目标 面临的问题和压力方面的信息 他们注意寻找机会向上司及其周围的人发问 以验证他们的假设是否正确 他们从上司的行为中寻找线索 启示 我们最开始为什么要一天工作八小时呢 让我们从现有的工作制度开始 典型的工作日一天大约都是八小时 可我们是怎么提出这样的方案的 十八世纪后期 当公司开始最大化提高工厂产量时 让工厂一周七天 一天二十四小时运转不停成了关键 当然 为了提高效率 人们就得工作的更多 实际上 那个时候一天工作10至16小时很正常 如此超长的工作时间并没有一直持续下去 因为很快 一个名叫罗伯特 欧文的人勇敢地发起了一场运动 呼吁人们每天的工作时间不应超过八小时 他的口号就是 八小时工作 八小时消遣 八小时睡觉 没过多久 福特就实施了八小时工作制 并且改变了工作的标准 最早引进这种工作制度的是福特汽车公司 1914年 福特公司不仅将标准的工作时长改为八小时 并且将工人们的薪资翻了一番 让许多公司吃惊的是 随着工作小时数减少 同样的工人 他们的生产力却大幅度地提高了 而福特公司的利润率也在两年间得到巨幅的增长 这就促使其他公司也采用这种更短的八小时工作制作为员工的工作标准 所以就是这样 这就是我们每天工作八小时的原因 并不是什么科学或者其他的缘由 仅仅只是一个世纪以来为了提高工厂效率而采用的古老标准 三 上司的工作习惯 宝洁 沃尔玛 你的上司有哪些长处和盲点 他倾向于什么样的工作方式 他喜欢怎样获取信息 是通过备忘录 正式会议 还是电话 当发生冲突时 你的上司是能因势利导 还是试图大事化小 小事化了 有效的管理者择人任事和升迁 都以一个人能做些什么为基础 所以 他的用人决策 不在于如何克服人的短处 而在于如何发挥人的长处 真正 苟求的上司 总是先挖掘一个人最擅长做些什么 再来 苟求 他做些什么 过多的考虑人的短处 会影响到组织实现自己的目标 上司的长处 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处 要使上司能发挥其所长 不能靠惟命是从 应该从正确的事情着手 并以上司能够接受的方式向其提出建议 若能从上司的长处上下功夫 协助他做好想做的工作 便能使上司有效 下属也才能有效 反之 如果下属总是强调上司的短处 那就象上司强调下属的短处一样 结果将一无所长 所以 有效的管理者常问 我的上司究竟能做些什么 他曾有过什么成就 要使他发挥他的长处 他还需要知道什么他需要我完成什么 至于上司不能做什么 就不必细究了 著名作家托尼 施瓦茨所说 管理好你的能量 而不是你的时间 应该将注意力集中在个人精力上面 施瓦茨解释说 作为人类 我们每天要管理好能量类型有四种 身体能量 你有多健康 这一点之前已经谈到过 情感能量 你有多幸福 脑力能量 你的注意力能有多集中 精神能量 你为什么要做这些事情 你的目的是什么 心理测试 适合你的工作方式 如果你渐渐对生活感到疲惫 想彻底消失一阵子 会选择哪一种方式让自己完全失踪 A 躲到深山里 B 住进装设高科技配备 可暗中掌握一切消息的某家饭店 C 飞到小岛度假 D 躲在家里 上司的找工作方式 答案分析 选A 太复杂的问题总是让你头痛 你希望事事有条理 不要惹麻烦 可将每日要执行的固定业务处理妥当 选B 你是个工作认真的人 总是将责任往身上揽 绝不愿轻易将工作托付给他人 也因为这样的态度 才会累半死 选C 你常常需要把自己放在不同的环境里 尽情吸收各种养分 然后再回馈到工作上 所以你也不爱按照常规做事 一切凭直觉判断 选D 家是最好的避风港 你将最亲近的人 事物摆在最前面 总是依循传统的方式做事 忠于自己信守的理念 案例分析 一位注重条理化 正规化的新总裁取代了其不拘礼节 依靠直觉判断事物的前任 新任总裁在得到了书面报告时工作最有效 他也更喜欢有固定议程安排的正式会议 上司获取信息的方式 他手下的一位部门经理意识到了这种需要 于是他与新任总裁一起工作 以了解总裁需要哪种类型的信息和报告及其频率如何 这位经理坚持认为有必要在讨论之前呈交背景资料信息和简要日程安排 他发现在做了这些准备后 会议开得很成功 另一个有趣的发现是 在充分准备的情况下 新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节 依靠直觉进行判断的前任要有效率得多 相反 另一位部门经理从未完全理解新上司的工作风格与其前任有何不同 就他感觉到的程度而言 新上司控制得太多 因此 他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息 而总裁在与这位经理开会时也从未有准备充分的感觉 事实上 在他们开会时 总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率 而这位下属经常发现自己会被总裁问一些没有丝毫准备的问题 最后 这位部门经理辞了职 上面描述的两位部门经理的差异在很大程度上并不在能力或者适应性上 只不过其中一位在对上司的工作风格及其需要的理解上比另一位更敏感而已 彼得 德鲁克将上司划分为 阅读者 和 倾听者 阅读型上司喜欢以书面报告的形式获取信息 因为他们可以对其进行阅读和研究 倾听型上司则喜欢让下属亲自报告信息 以便于提问 其中的意义是显而易见的 如果你的上司是 倾听者 你就亲自向他报告 然后再提交一份备忘录 如果你的上司是 阅读者 你就将重要的事项或提议放在备忘录或报告中 然后再对它们加以讨论 上司获取信息的方式 上司处理冲突的方式 1不与争论 冷却处理2请人斡旋 从中化解3引咎自责 自我批评4放下架子 主动答腔5避免尴尬 电话沟通6寻找机会 化解矛盾7宽宏大量 适度忍让 四 上司的管理风格 宝洁 沃尔玛 所有的上司都身兼上司和下属两个角色 对他们来说有两个决策至关重要 我应该做怎样的上司 我应该做怎样的下属 在路上偶遇一位昔日自己熟悉的老师 他邀请你到他家一叙 经不住老师的盛情邀请 你便去到他家小坐了一会儿 进屋后 老师要去厨房弄些菜来 沙发前的桌上 还有椅子上 乱七八糟摆放着一些东西 一本厚约千余页的专业英汉词典 三本两百页到三百页的专业书 三本新买的专业杂志 两份报纸 还有一个笔记本 老师因为忙想请你帮忙理一下 说出你想如何摆放这些东西 小训练 解析 任何人在生活中都可能有机会去做一些管理和协调的事情 或者有机会去发号施令 这个测试是测你的管理潜能和你的管理风格是如何 你把这些书分别摆放的堆数 暗示着你潜藏着几种管理风格 如果只是一堆 你的管理风格大概不会有太多变化 要么对周围每个人都很严格 要么则刚好相反 如果是两堆 你的管理风格则要多变一些 对某一些人要严格些 对另一些人则可能会使用怀柔政策 如果是三堆以上 毫无疑问 许多时候 你处理事情会因人而异 对不同的人采取不同的方法 不同的书代表着团队中的不同人物 词典是暗指你的领导 专业书则是团队中真正的工作者 杂志则为有业务关系的一些其他公司人员 报纸指团队中的一些辅助性人物或者是一些临时工 你把这些书所摆放的不同位置 暗示着你潜意识里面对团队里不同人物的看重程度 摆在一堆之中越是上面的书 说明你对那种书对应的人物看重度越高 也会更为精心地处理与他们的关系 而如果不同的书摆放在不同的堆里面 则说明 你会用不同的风格去应对这些人物 笔记本则象征人际关系 如果你将之与其它书同堆摆放 则表示你认为工作中的人际关系很重要 而如果笔记本是另放一处 则你不会特别看重工作中的人际关系 有江湖的地方就有派系 有上司的地方就有下属 据一位历经各色上司折磨的同志总结 60后的上司最擅长发号施令 翻脸比翻书还快 70后的上司相对曲意怀柔 擅长糖果与大棒双管齐下 80后的上司难免青涩 开口闭口都是 请帮忙 和 可以吗 最大的好处是讲义气 一般说来 下属可以分为四种 一 爱上司的批评者二 不爱上司的批评者三 爱上司的不批评者四 不爱上司的不批评者 1 下属面面观 为了反对而反对 不管你做什么 他都会反对 但是并没有建设性意见提出来 为了支持而支持 不管你做什么 他都不会反对 往往被提拔 被表扬 被重用 所以在组织中 一般是这种下属过剩 尽管最有价值 但是在组织中并不多见 因为往往被误认为第二种下属 因而被被冷落 被排挤 被解雇 在组织中 一般这种下属紧缺 要做这样的上司 保护 鼓励第一种下属 警惕 远离第二种和第三种下属 如果在组织里没有第一种下属 这个组织是不健康的 其发展是有局限的 IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人 老沃森的儿子小沃森曾经这样形容尼科尔 如果父亲说要修个塔通到月亮上去 他会说他下午就去订购钢材 尼科尔后来当上了副总裁 IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他 尼科尔属于第几种下属 你准备做哪种下属 我们怎么做下属 赫鲁晓夫访美 在华盛顿记者俱乐部演讲 翻译传来一个问题 今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治 你当时是他的亲密助手和同事 你当时在做什么 赫鲁晓夫脸红了 咆哮道 谁问的这个问题 500个听众都低下了头 他再次问 谁问的这个问题 全场依然鸦雀无声 赫鲁晓夫说 这就是我当时做的 要做怎样的下属呢 第一种吗 不 要根据自己有怎样的上司 来选择做怎样的下属 2 上司面面观 一 爱员工的倾听者二 不爱员工的倾听者三 爱员工的不倾听者四 不爱员工的不倾听者 理想的领导 也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第一种下属的 实用主义者 如果你的批评意见能够为他带来好处 他也愿意采用 你尽管不会因此得到奖励 但是也许也不会受到惩罚 听不进去批评 不会惩罚批评者 组织中最常见 听不进去批评 会惩罚批评者 组织中最常见 面对第一种上司 可以做第一种下属 面对第二种上司 可以选择做任何一种下属 当然最安全的选择还是第三种 面对第三种上司 老沃森 选择做第三种下属 尼科拉 面对第四种上司 斯大林 则做第四种下属 赫鲁晓夫 我们怎么做下属 显然 除非你遇上了第一种上司 下属最好的选择是不批评 难怪 领导力大师本尼斯发现 大多数组织的一个悲剧 就是人们即使知道领导是在犯错误 也会听之任之 如果你对自己和上司有清晰的了解 你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式 在双方相互之间的期望都明了的情况下 更高效地完成工作 比如 对于喜欢让下属亲自报告信息以便于提问的 倾听型 上司 你就当面向他汇报工作 随后再提交一份备忘录 碰到喜欢以书面报告形式获取信息的 阅读型 上司 你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他 然后再对它们加以讨论 小上司大下属 一位从新闻行业跳到外企担任媒介经理的80后哥们 一提起新工作就满腹牢骚 上任之后他才发现 手下的两员 虎将 居然都是70后 这两人虽然学历和能力均平平 但仗着资格老 便不把新来的小上司放在眼里 交代的任务总是无法保质保量完成 害的他一个人熬夜加班补救 还免不了挨上头总监的批评 案例 问八零后帅哥 平时你和下属是怎么交流的 得到的答案果然是 你现在有空吗 可否帮忙 明天下班前给我可以吗 不行啊 那后天中午呢 又问 如果他们做的确实很糟 你会不会拉下脸来严厉批评 他想了想痛苦地说 我会和他们讨论如何改进 委婉指出问题所在 一般不会当面臭脸 毕竟他们都比我年长 我要哄着他们干活 但心里实在憋屈 小训练 问题 假如工作后你成为了 小上司 你如何和那些 大下属 相处 提示 请区分 大下属 的不同类型 并提出针对性的应对策略 要求 小组讨论后形成正式书面意见 小上司若想搞定大下属 可不是给足面子那么简单 面子当然要给 前提是下属先把里子做足 老板之所以提拔你 至少证明你的能力比你的大下属强一截 而你和下属的相处方式 自然要以你为主 而不是反着来 如果你需要下属配合完成一个目标 就必须明确提出你的要求和期望值 与其说 可否帮忙做某事 不如说 你来负责这件事吧 与其说 方案后天给我可以吗 不如说 我希望后天早上开会前看到方案 有困难吗 分析 大下属也分很多类型 需要区别对待 一类是年长资深的元老员工 多半有一点关系被安插在你手下 无欲无求只想混个退休