中坚主管九项管理技能—目标计划绩效管理.ppt

管理有方 职业主管的九项管理技能训练版权所有 有限公司 中坚主管的九项管理技能训练 主讲人 jenny page 3 职业主管九项管理能力模型 团队管理 自我管理 绩效管理 员工培育 授权 领导力 角色认知 时间管理 有效沟通 目标管理 绩效评估 员工激励 管理有方 职业主管的九项管理技能训练版权所有 有限公司 中坚主管 绩效管理 主讲人 jenny 目标管理 Page 7 梭子鱼 虾和天鹅的故事 角色雷达 扫描经理的定位 目标的概念 page 8 目标是组织和个人在一定时期内通过努力而期望获得的成果 统一目标 劲往一处使 在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点 目标管理的好处 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理的六大特征 page 8 与绩效考核相关联 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 了解相互的期望使下属充分了解组织目标发挥下属的工作热情和能力下属认同制订的目标 共同参与制订 情一 下达式 情二 上报式 情三 征求意见式 常见的假目标管理 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 与高层一致 情一 下属什么也没有说情二 理解不致情三 目标已定 大家都没有意见 常见的假目标管理 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 必须符合SMART原则定量与定性都可衡量不可衡量无意义不可取 情一 定性不可衡量 束手无策情二 许多目标不可衡量 造成误解 混乱和事后的扯皮 常见的假目标管理 可衡量 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 优先顺序根据结果的重要性决定关键是不断对准结果 及时检查 监督 反馈来达到不是常下指令 教练与顾问的角色 提供建议 信息 共商议决策 帮助调整方案 达成目标 情一 常下指示情二 关注过程情三 关注下属的工作态度 常见的假目标管理 关注结果 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 反馈是帮助下属纠偏 最终是由下属自发地 主动地 自主地实行的 情一 批评 干涉情二 自己亲自干 常见的假目标管理 及时反馈和辅导 角色雷达 扫描经理的定位 目标管理特征 page 8 事先设定的目标是什么 绩效标准是什么 权重是多少 事后必须以此为考核和评价标准 情一 目标主管设 考核表HR设 考核角度不一致 情二 事先以达成情况为评估标准 事后看没有约定的种种标准和要素 情三 没有与激励机制准确挂钩 或者到时侯不兑现 情四 年末才进行评估 而不是根据达成情况及时评估 常见的假目标管理 与绩效考核相关联 Smart原则 S Specific 明确性M Measurable 衡量性A Attainable 可实现性R Relevant 相关性T Time based 时限性 设定目标的步骤 STEP07 STEP06 STEP05 列出可能遇到的问题和障碍 事先寻求解决方法 STEP04 列出实现目标所需要的知识和技能 STEP03 先列出达成目标所需合作的外部对象和资源 并先确认 STEP02 确定完成日期 书面化 STEP01 正确理解公司目标 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司目标一致 帮助下属制订目标的六步聚 传达 步聚2 拟定 步聚3 期望 步聚5 讨论 步聚4 原则 向下属传达公司和部门目标 让下属结合工作内容和部门目标 拟出3个目标 按紧急性和重要性顺序填写 在新目标中表达自己的期望 让下属对照SMART原则衡量目标 与下属讨论目标下属关于目标的说明 你的提问 为什么 你的建议 哪些加以改进 问题是否解决 下属确认 步聚6 修订 让下属写修订目标你与下属共同讨论与设定 目标1 目标2 Page 7 来自下属的阻力 尽可能压低目标 互相攀比 习惯于接受命令和指示 不重视工作目标 目标发生冲突 Page 7 目标沟通 解释目标带来的好处 鼓励下属自己制定目标 分析资源和条件 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持 Page 7 计划管理 Page 7 计划是系统的 从目标到计划 目标集中于管理活动 计划提供了路线图 工作计划是将战略转移成日程表 使主管们承诺目标 制定计划的步骤 明确目标 SMART法则 用多少时间 多少成本 办成什么事 衡量事的结果是什么 制定方案 拟定具体实施方案 任务行动有效合理排序 工作分解 WBS分解法 将方案分解成可管理的任务 周密完成 不仅包括工作本身 也包含工作管理 确定各项所需要的时间 任务分析 任务分析法 分析评估任务的5W3H要素 分工授权 分工人与事的匹配 将任务恰当下达给责任人 并适当授权 并建立相应的评估和考核方法 对相应人员进行考核 调查分析 判断工作环境 找出实现目标的决定性因素 现有资源 研究各种达标方法 选择最佳方法 计划追踪 发现问题 人员能力进行辅导 人员补充 调换 计划本身问题 及时修正 内外环境变化 对计划进行修改 事后总结 计划结束 针对完成情况进行总结 对好的方法进行肯定与奖励 对问题提出以后的预防措施 工作分解结构WBS 拓展活动 准备工作交通租车准备渡假村吃住准备拓展教练准备K歌活动准备人员安排准备物品材料准备费用准备活动计划准备 收尾工作租车拓展公司结算费用报销开总结分享会摄像照片等处理 实施工作去程出发组织协调到达时组织协调活动过程组织协调回程组织协调确认活动方案发布通知确认参加名单制定活动流程表 项目管理风险管理工作费用管理活动整体控制 what when who where why how howmany howmuch cost 5W3H条理法 任务 问题 事件 标准 要求 结果节点时间 截止时间责任 执行 协助 决策 检查 奖惩地点 环境 工具目的 意图策略 方法 流程数量 数目成本 费用 预算 管理闭环系统 管理闭环系统 请将下周你所管理的部门或团队的工作目标列出来你是如何进行工作管理的 管理闭环动作检查清单 问题管控办法 责任分段 过程分段 时间分段 控制动作 部门 小组 个人 计划 准备 实施 收尾 月 周 天 1小时 参与计划 明确目标 辅导 支持 检查 考核 协调 调整 奖惩 工作执行 分段控制法 分段控制法技巧 分段控制流程示意图聚焦问题切细划小找出瓶颈点再切细划小加强控制细度力度频度 问题改善 聚焦问题对象对问题对象进行责任分段 考察分析结果找出瓶颈点对瓶颈点 进行过程 责任 时间分段对细分单位 针对性加大管理动作和幅度 下目标 检查 反馈 辅导 支持 协调 考核 奖惩 协助 问题改善 问题未改善 分析研究 改善方法 定义 三要素说明 工作执行 三要素控制法 责任 制约 摄像头 扣分罚款 果处理 谁去跟踪 检查 督促 未按要求做 如何惩罚表现优异 如何奖励 奖励项未必需要规定 对 标准 要素里的动作 规定明确制约动作 可以是抽查式也可是流程式 责任 人 制约方式 时间 结果处理 责任惩罚主要针对 标准 动作 可以事先与执行着约定 可以分阶段约定奖惩措施 三要素标准 举例交通灯 定义解决问题的办法 怎么做 做到什么程度 三要素说明对容易出问题的地方 做出清晰明确规定 责任人 做 何事 时间 方式 结果 结 工作执行 稽核控制法 稽核就是检查 1 执行力的关键靠检查 2 规则文化和习惯养成需要长期督促 3 工作计划表 工作计划制订 绩效评估的目的 Page 7 目录 一 绩效评估角色职责 二 绩效管理循环图 三 了解平衡记分卡 四 绩效评估标准与绩效面谈 五 答疑 六 Page 7 绩效考核常见问题 档次拉不开考核结果普遍偏高怨声载道 好象都不满意都怕得罪人 人情取代了制度多干活的人得分低 干活少的反而得分高指标无法量化 标准说不清宽严不公 暗箱操作大家都不重视太繁琐 角色雷达 扫描经理的定位 绩效评估的目的 page 8 促进绩效发展为人事决策提供依据 角色雷达 扫描经理的定位 三个 当事人 是谁 page 8 角色雷达 扫描经理的定位 三个 当事人 各自的绩效评估目的 page 8 了解全员绩效改善与提升员工绩效组织对全员的绩效期望人事决策组织绩效与发展的依据 公司 主管 对下属工作绩效评估与期望了解下属自我工作评价及建议给下属解释和说明工作成果的机会共同探讨绩效改进方法给下属提供有效建议 角色雷达 扫描经理的定位 三个 当事人 各自的绩效评估目的 page 8 了解上司对自己的工作评价与看法说明或解释误会的机会了解自己的发展前景上司的帮助加深了解职责与目标了解自己评估的事实与依据 下属 角色雷达 扫描经理的定位 page 8 角色雷达 扫描经理的定位 page 8 角色雷达 扫描经理的定位 page 8 角色分析 主管 解释者 评估者 标准设定者 教练和顾问 绩效伙伴 page 8 角色分析 人力资源部 更专业 规划者制订公司的考核制度 办法 程序 编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司和部门绩效标准设计者 page 8 角色分析 下属 拥有发言权 自身改变的主人职业倡导者职业规划者 Page 9 绩效管理循环图 绩效计划1 工作目标制定2 关键绩效指标 绩效执行 记录 3 计划跟进与调整4 辅导 结果应用8 激励9 学习与发展 绩效评估 考核 5 绩效评定 打分 6 绩效反馈 面谈 7 绩效改进计划 Page 9 绩效管理循环图 绩效计划1 工作目标制定2 关键绩效指标 绩效执行 记录 3 计划跟进与调整4 辅导 结果应用8 激励9 学习与发展 绩效评估 考核 5 绩效评定 打分 6 绩效反馈 面谈 7 绩效改进计划 Page 9 平衡记分卡 作用 战略方向与组织目标达成一致 把战略变成可实现 可度量的指标 保证企业整体目标和局部行动与战略目标和年度目标一致 指标的分解 部署 执行 反馈和持续改进 Page 9 平衡记分卡四个维度 50 学习与发展 我们如何进步并创造价值 目标指标 财务 目标指标 我们财务运营如何 市场 客户 客户如何看待我们 目标指标 内部营运 我们应如何自我超越 目标指标 Page 9 绩效计划 绩效标准的设定 具体的 可衡量的为人所知的与组织目标相关联事先制订 Page 9 绩效标准的设定 公司统一考核者自行关键绩效指标法 Page 9 绩效执行 绩效记录 收集工作结果及绩效不彰原因 360度收集信息 外部客户 内部客户 下属 你自己 其他员工 记录工作目标达成情况 批评与表扬 改进绩效的努力记录 关键事件和数据 常见问题 绩效评估靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行 解决方法 Page 9 如何进行绩效面谈 面谈准备 个人总结 面谈五步法 Page 9 员工绩效总结 回顾绩效标准 描述工作表现 自我评分 绩效改进计划 绩效总结 Page 9 56 绩效面谈的要点 按照 绩效评估表 中评估因素顺序或绩效标准顺序 肯定成绩和优点 指出缺点和不足面谈不是评估 人 的好坏 而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估 包括定性和定量 千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通 然后再对异议之处加以讨论留有时间让下属申辩 注意聆听和引导关注未来 关注绩效的改进 page 11 绩效面谈五步法 page 11 面谈策略 高工作业绩低 低工作态度高 page 11 步骤 陈述面谈目的 例 小李 根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排 依据 在充分了解和掌握你的工作成果的基本上 对你在考核期的工作绩效予以评估 通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果 二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤 下面我们开始吧 page 11 步骤 下属自我评估 例 某下属 今年以来 我共计与客户电话沟通3000次 登门拜访650次 开发新客户80个 销售额210万 与年初定的计划相比 超过计划230 之所以取得这些好成绩 自己有以下几点体会 第一 抓住几个大客户 第二 搜寻那些正在大做广告的企业 摆功型 观望型 辩解型 page 11 61 步骤 向下属告知评定结果 例 某网络公司的频道经理向其下属 编辑小李告知评估结果 小李 你刚才对自己的自我评估 许多方面我有同感 纵观你今年全年的工作表现 回顾我们年初时设定的四个目标 今年你圆满地达成了其中两个目标 第三个目标 即 建立起所负责内容的基本资料库 虽然资料库的容量与最初的设想有差距 但还是按时完成了 第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况 根据我们事先设不定期的绩效标准和权重 目标 获得满分35分以及5分的加分 祝贺你在目标 上取得如此成绩 目标 也获得满分30分 目标 得到15分 目标 没有完成 没有分值 汇总结果 今年你的绩效总分为85分 等级为B等 page 11 62 步骤 商讨下属不同意的方面 商讨时 有以下几个要点需要注意 首先从看法相同或相近之处开始不要争论关注绩效标准以及与其相关的事实 page 11 63 面对下属的不同意 职业经理有以下几种做法 建立信赖描述而不判断具体