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管理学 作者 尤利群 责任编辑 周卫群出版日期 2010年8月IDPN 308 2010 07课件章数 12 2020 3 22 1 第八章组织工作 2020 3 22 2 本章要点 1 组织工作的基本概念2 组织设计的影响因素3 组织设计的原则4 组织设计的主要内容5 组织运行方式的选择6 组织结构的基本形式 2020 3 22 3 案例8 1 当一只蚂蚁发现食物时 很快就会有一群蚂蚁排队来搬运 这是因为发现食物的蚂蚁 在将食物搬回窝去的时候 会沿路分泌一种 路径外分泌素 亦称 追迹素 这种化学物质在两分钟内即会挥发掉 但在这段时间内 可向距离40厘米内的蚂蚁传递消息 而闻到追迹素的其他蚂蚁 即会顺着路径也来搬食物 同时自己也分泌追迹素加在原来的路径上 于是一传十 十传百 大家纷纷沿着同伴开辟的道路来搬食物 彼此在路上相遇 还会用触觉相碰 好似在互道 辛苦了 蚂蚁是一种合群的生物 大家生活在一起 彼此合作 充分发挥组织的团队精神 这样每一个个体都得到生存下去的机会 2020 3 22 4 第一节组织工作概述 案例8 2 划船比赛有两个划船队 J队和M队要进行划船比赛 两队经过长时间的训练后 进行正式比赛 结果M队落后J队1公里 输给J队 M队领导很不服气 决心总结教训 在第二年比赛时 一定要把第一名夺过来 通过反复讨论分析 他们发现J队是八个人划桨 一个人掌舵 而M队是八个人掌舵 一个人划桨 但是 M队领导并没有看重这点区别 而认为他们的主要教训是八个人掌舵 没有中心 缺少层次 这是失败的主要原因 于是 M队重新组建了船队的领导班子 新班子结构如下 四个掌舵经理 三个区域掌舵经理 一个划船员 还专设一个勤务员为船队领导班子指挥工作服务 并具体观察 督促划船员的工作 这一年比赛的结果是J队领先2千米 M队领导班子感到脸上无光 讨论的结果是划船员表现太差 予以辞退 勤务员监督工作不力 应予处分 但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好将功补过 其错误不予追究 领导班子成员每人发一个红包 以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题 2020 3 22 5 第一节组织工作概述 那么 到底什么因素导致M队的失利呢 上面的故事说明了三个密切相关的问题 一是做任何一件事 比如参加划船比赛 必须有一个组织 二是这些组织的内部成员应有不同的分工 比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工 由此形成内部的一定结构 即组织结构 三是作为一个组织 其内部结构不同 行为效果也会不同 比如上面例子中的M队两次都输给了J队 那么 什么样的组织结构的行为效果会更好些呢 怎样设计这样的组织结构呢 同样的组织结构如果配备了不同的人员 行为结果又会怎样呢 接下来将详细分析这些问题 2020 3 22 6 第一节组织工作概述 一 组织工作的含义组织工作 Organize 是指根据一个组织的目标 将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并 设计出合理的组织结构 配备相应人员 分工授权并进行协调的过程 它包含三项主要内容 1 设计包括组织内部分工和组织内部相互联系的组织模式 2 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性 3 协调组织中各部分的活动 以确保组织目标的实现 2020 3 22 7 第一节组织工作概述 二 组织工作涉及的基本概念 一 劳动分工和工作专业化 二 职权与职责 2020 3 22 8 第一节组织工作概述 案例8 3 A是某建筑公司安装部经理 B是安装部下属的管道安装队队长 上个月 A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统 在工程验收时 发现这套管道存在着严重的渗漏现象 公司经理认为 A应该对此负责 而A认为 他把任务交给了B 而且管道安装时他正出差在外 应由B来承担责任 B认为 管道安装的活具体是由他手下的工人干的 所以也不是他的责任 问题 究竟应该由谁来对此事件负责 负什么责任 2020 3 22 9 第一节组织工作概述 三 直线权力 参谋权力和职能权力直线权力 是组织中上级指挥下级工作的权力 表现为上下级之间的命令指挥关系 参谋权力 是组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力 职能权力 是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力 直线权力与参谋权力的关系是 参谋建议 直线指挥 的关系直线权力与职能权力的关系可以说是 直线有大权 职能有特权 2020 3 22 10 第一节组织工作概述 四 管理幅度与管理层次1 管理幅度与管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数 管理层次与管理幅度有着直接的关系 管理幅度是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数 管理层次与管理幅度之间有着此消彼长的关系 在组织人数一定的情况下 管理幅度越大 即一个管理人员能直接管理的下属人数越多 组织中的管理层次也就越少 所需的行政管理人员也越少 管理幅度越小 所需的管理人员就越多 相应的管理层次也越多 2020 3 22 11 第一节组织工作概述 2 管理幅度的影响因素管理幅度的宽窄与组织绩效密切相关 那么 在某一特定的情况下 管理幅度多大才合适呢 这主要取决于以下几个因素 1 管理者的能力 2 下属的成熟程度 3 工作的标准化程度 4 工作条件 5 工作环境 2020 3 22 12 第二节组织设计 一 组织设计组织设计 Organizationaldesign 亦即组织结构设计 就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计 它是根据组织目标和组织活动的特点 划分管理层次 确定组织系统 选择合理的组织结构形式的过程 组织设计的最终结果是组织系统图 职位说明书和组织手册 2020 3 22 13 第二节组织设计 二 组织设计的影响因素组织内外的各种变化因素 都会对其内部的结构设计产生重大影响 归纳起来 影响组织设计的因素主要包括 一 组织战略组织结构只是实现组织战略目标的手段 因此 组织结构的设计和调整必须服从于组织战略 如果管理当局对组织战略进行重大调整 就需要同时改变组织结构 以适应和支持这一变革 二 组织规模有关研究结果表明 组织的规模对其结构具有明显的影响作用 一般而言 组织规模越大 工作越专业化 标准操作化程序和条例制度越多 组织的复杂性和正规化程度也就越高 组织结构越倾向于机械式 但需要注意的是 这种关系并不是线性的 也就是说 随着组织的扩大 规模对结构的影响强度在逐渐减弱 2020 3 22 14 第二节组织设计 案例8 5 昙花一现 的科维特公司1948年 在美国纽约曼哈顿东46大街上新开张了一家小型皮箱商店 令人感到不可思议的是 短短十几年间 它就发展成为全美国著名的连锁百货商店 到1965年 它就达到了7 5亿美元的销售额 创业者尤金 弗考夫也被哈佛大学著名教授马尔科姆 麦克奈尔誉为全美6个最伟大的商人之一 其实弗考夫的制胜法宝很简单 廉价销售 依靠廉价销售吸引大批顾客 可以说 科维特公司领导了50年代和60年代初那场席卷全美的 廉价销售革命 到1953年 公司销售额上升至970万美元 在60年代初 公司平均每7个星期增加1家大商店 公司规模急剧扩大 到1960年 科维特公司已在美国各大城市开设了30多家大型连锁商店 科维特公司成为美国零售历史上发展最快的公司之一 然而 不幸的是 成功地创立一个企业并带领其跨出小企业的行列的能力与在如今的一个大机构中应付各种复杂问题所需要的能力是不尽相同的 2020 3 22 15 第二节组织设计 在公司规模急剧扩大的情况下 弗考夫没有致力于构建有效的组织结构 在公司规模较小时 弗考夫及其助手们主要靠亲临指导这种方式对下属商店进行控制 但随着商店的增多 弗考夫及其总部就很难对其下属商店进行有效的控制 而且公司实行的高度集权化的组织政策始终没有改变 造成公司内部管理人员缺乏应有的训练 员工素质不能满足公司业务发展的要求 加之一些其他原因 到1966年 科维特公司开始面临重大危机 利润下降 赤字上升 存货周转率比1961年下跌了1 3 公司股票从1965年5月30日的50 5美元狂跌至1966年初的13美元 最后 于1966年9月 濒临危机的科维特公司与斯巴坦斯公司合并 科维特公司也从此在零售业中消失 罗伯特 哈特利在总结科维特公司兴衰史时写道 在实施过程中 必须谨慎地建立和构造一个组织 对于这一点的重要性再强调也不会过分 2020 3 22 16 第二节组织设计 问题 1 为什么组织结构必须与企业发展一起变革 2 你认为科维特公司在发展中应如何进行组织设计 3 你认为构造组织中应重视哪些问题 2020 3 22 17 第二节组织设计 三 技术美国著名的管理学家琼 伍德沃德 JoanWoodward 早在20世纪60年代初就提出 组织结构因技术而变化 她在对英国南部近100家小型制造企业进行调查后 按 工艺技术连续性 的程度 把企业分为三种类型 单件生产 大量生产和连续生产 并提出与之相适应的组织结构 美国著名的组织学家查尔斯 佩罗 CharlesPerrow 在伍德沃德的基础上指出 应从两方面对设计组织结构时必须要遵循的原则进行考察 一是任务多变性 二是问题可分析性 四 组织环境 五 权力控制 2020 3 22 18 第二节组织设计 三 组织设计的原则 一 目标原则 二 分工与协作原则 三 统一指挥原则 四 权责对等原则 五 合理幅度原则 六 信息沟通原则 七 稳定性和适应性相结合的原则 八 有利于人才成长的原则 2020 3 22 19 第二节组织设计 案例8 7 有创造性的组织思想1988年瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗 博韦里公司 BrownBoveri 合并后成立ABB公司 ABB公司是一家国际大型设备制造商 年销售额达到290亿美元 其规模比西屋公司 Westinghouse 还大 在高速火车 机器人和环境控制方面都处于世界领先地位 ABB公司拥有21万名员工 有100个不同国家的经理 子公司遍布世界各地 经营业务经常从一个国家转换到另一个国家 该公司管理当局面临着一个有趣的挑战 如何有效地组织公司 使其各项经营都能共享技术和产品 ABB公司董事长珀西 巴内韦克 PercyBarnevic 进行了创造性的组织革新 一方面 他大幅度地精简公司总部的职员 另一方面 设计了一种两条指挥链结构 使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导 2020 3 22 20 第二节组织设计 公司配备了65名全球经理人员 将他们组织到8个集团中 运输集团 过程自动化与工程集团 环境装置集团 金融服务集团 电子设备集团 以及3个电力事业集团 即发电 输电和配电集团 100个不同国家的经理经营着各个国家中的子公司 这些经理的大部分是其所工作国度的居民 但它们受各自公司董事会与全球业务经理的双重领导 巴内韦克认为 这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术 比如 格哈特 舒尔迈耶 一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人 使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造 或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂 问题 1 双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗 2 如何才能科学地解决统一指挥与多重领导的矛盾 2020 3 22 21 第二节组织设计 四 岗位与部门设计 一 岗位设定在进行岗位设定时应遵循因事设职的原则 同时 还需注意以下几个问题 1 岗位轮换2 岗位扩大化3 岗位丰富化4 工作团队 2020 3 22 22 第二节组织设计 二 组织的部门化 按职能划分部门 按产品划分部门 2020 3 22 23 第二节组织设计 按地区划分部门 按顾客划分部门 2020 3 22 24 第二节组织设计 五 组织结构类型设计 一 锥型组织和扁平型组织 2020 3 22 25 第二节组织设计 二 机械式组织与有机式组织组织结构按其弹性程度分 有机械式组织和有机式组织两类 2020 3 22 26 第二节组织设计 三 权变的组织结构1 权变组织结构的含义权变的组织结构是着眼于任务 组织及人员等三者的互相配合 2 权变方法与传统方法的比较 1 指导思想 2 环境假设 3 指挥关系 4 上下级关系 5 管理幅度 6 决策情况 7 管理哲学 2020 3 22 27 第二节组织设计 六 组织运行方式的选择 一 集权 分权与授权1 集权与分权的概念集权是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门 下级的一切行动听上级的命令和指挥 分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门 由他们自主地解决某些问题 2 集权与分权的优缺点在组织中 集权和分权各有利弊 权力集中的好处主要在于有助于加强组织的统一领导 防止部门利益与公司整体利益相冲突 便于加强组织控制 但是 集权不利于调动基层的积极性 创造性和主观能动性 集权使高层管理者整天忙于日常性事务 无暇考虑企业的长远发展及其他重大决策问题 而且难以培养出熟悉全面业务的管理干部 分权可减轻高层管理人员的负担 有利于调动基层管理者的积极性 有助于增强组织的应变能力 有利于培养优秀的管理人才 但是 分权把握不好 可能会使上级失去对下级的有效控制 容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况和各部门各自为政的局面 增加了各部门之间的协调难度 2020 3 22 28 第二节组织设计 3 集权与分权程度的标志具体来说 衡量的主要标志有 1 决策的数量 2 决策的范围 3 决策的重要性 4 决策的审核 4 影响集权与分权的因素 1 决策的代价 2 政策的一致性 3 组织的规模 4 组织的成长方式 5 管理哲学 6 管理人员的数量及素质 7 控制技术与手段5 授权所谓授权 Authorization 就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程 第一步是委派任务第二步是委任权力第三步是明确责任 2020 3 22 29 第二节组织设计 案例8 10 留下一些让下属干一位著名企业家在作报告 一位听众问 你在事业上取得了巨大的成功 请问 对你来说 最重要的是什么 企业家没有直接回答 他拿起粉笔在黑板上画了一个圈 只是并没有画圆满 留下一个缺口 他反问道 这是什么 零 圈 未完成的事业 台下的听众七嘴八舌地答道 他对这些回答未置可否 其实 这只是一个未画完整的句号 你们问我为什么会取得辉煌的业绩 道理很简单 做事就像画个句号 我不会做得很完善 要留个缺口 让我的下属去填满它 只有在下属能帮助你补缺口时事情才能做得圆满 问题 1 为什么管理者要懂得授权 分权让下属接受部分工作 2 管理者在向下属授权时应注意什么问题 2020 3 22 30 第二节组织设计 二 委员会制与个人负责制1 委员会制 1 委员会制的优点 集思广益 协调作用 避免权力过于集中 代表各方面利益 有利于主管人员的成长 2 委员会制的局限性 妥协折衷 权责分离 成本较高2 个人负责制 2020 3 22 31 第三节组织结构 一 直线制组织结构 二 职能制组织结构 2020 3 22 32 第三节组织结构 三 直线职能制组织结构 四 事业部制组织结构 2020 3 22 33 第三节组织结构 五 矩阵制组织结构 六 多维立体组织结构 2020 3 22 34 第三节组织结构 七 网络结构 2020 3 22 35 第八章组