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1 5S培训教材 有限公司品保部2012 05 24 2 会场纪律 1 手机请关机或调成静音 2 请保持会场安静 请勿交头接耳或大声讲话 3 如有问题请会后交流 3 急等要的东西找不到 心里特别烦燥 工作台面上有一大堆东西 理不清头绪 环境脏乱 使得上班人员情绪不佳 桌面上摆得零零乱乱 以及公室空间有一种压抑感 制订好的计划 事务一忙就 延误 了 没有用的东西堆了很多 处理掉又舍不得 不处理又占用空间 每次找一件东西 都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 材料 成品仓库堆放混乱 帐 物不符 堆放长期不用的物品 占用大量空间 我们也一定遇到过这样郁闷的问题 4 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来 三流企业印象 5 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来 二流企业印象 6 每个人都自觉维护环境的清洁 没人乱扔垃圾 一流企业印象 7 5S起源 5S起源于日本 是指在生产现场对人员 机器 材料 方法等生产要素进行有效管理 这是日本企业独特的一种管理办法 1955年 日本的5S的宣传口号为 安全始于整理 终于整理整顿 当时只推行了前两个S 其目的仅为了确保作业空间和安全 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S 也就是清扫 清洁 修养 从而使应用空间及适用范围进一步拓展 到了1986年 日本的5S的著作逐渐问世 从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用 并由此掀起了5S的热潮 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础 推行各种品质的管理手法 第二次世界大战后 产品品质得以迅速地提升 奠定了经济大国的地位 而在丰田公司的倡导推行下 5S对于塑造企业的形象 降低成本 准时交货 安全生产 高度的标准化 创造令人心旷神怡的工作场所 现场改善等方面发挥了巨大作用 逐渐被各国的管理界所认识 随着世界经济的发展 5S已经成为工厂管理的一股新潮流 8 5S起源 5S即日文的 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 这五个单词 又被称为 五常法则 或 五常法 现在扩展为12S 这是在5S的基础上增加了 安全 Safety 即形成了 6S 节约 Save 形成了 7S 习惯化 Shiukanka 这就是 8S 服务 Service 形成 9S 坚持 Shikoku 形成了 10S 有的企业甚至推行 12S 但是万变不离其宗 都是从 5S 里衍生出来的 9 中日企业5S认知差别 将5S认为是卫生问题 与生产是两回事 热衷于口号 标语 文件的宣传及短暂的活动 认为5S是现场管理之基石 5S做不好的企业不可能成为优秀的企业 因此将坚持5S管理作为重要的经营原则 5S基本原理 什么是5S 素养 人人依规定行事 养成良好习惯 清洁 贯彻执行前3S并维持其成果 使之制度化 规范化 习惯化 清扫 工作场所清扫干净 使环境清洁 杜绝污染源 整顿 把必要物品定点 定位 定量地摆放整齐 并标示清楚 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的 留下必要的 10 11 为什么要推行5S 最佳推销员 清爽明朗洁净的工作环境 能提高企业的知名度和形象 顾客也有信心下订单 还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作 节约专家 可降低很多不必要的材料以及工具的浪费 可降低订购时间 节省很多宝贵的时间 还可节省工作场所 安全保障员 全体员工遵守作业标准 不易发生工作伤害 危险点有预防措施和警告标识 5S活动强调危险预知训练及应急响应训练 安全得以保障 标准化的推动者 规章制度清楚明确 怎么做 什么标准和要求 一看便知 人人可按标准做事 初学者和新入职人员可以很快掌握操作技能 满意的工作环境缔造者 明朗的工作环境 可使工作时心情愉快 员工有被尊重的感觉 经由5S活动 员工的意识慢慢改变 有助于工作的推展 员工归属感增强 人与人之间 主管和部属之间均有良好的互动关系 全员参与的5S活动 能塑造出良性的企业文化 5S与其它管理工具的关系 12 1 1 5S是现场管理的基础 是TPM 全面生产管理 的前提 是TQM 全面品质管理 的第一步 也是ISO9000有效推行的保证 2 5S能够营造一种 人人积极参与 事事遵守标准 的良好氛围 有了这种氛围 推行ISO TQM 及TPM就更容易获得员工的支持和配合 有利于调动员工的积极性 形成强大的推动力 3 实施ISO TQM TPM等活动的效果是隐蔽的 长期性的 一时难以看到显著的效果 而5S活动的效果是立竿见影 如果在推行ISO TQM TPM等活动的过程中导入5S 可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心 4 5S是现场管理的基础 5S水平的高低 代表着管理者对现场管理认识的高低 这又决定了现场管理水平的高低 而现场管理水平的高低 制约着ISO TPM TQM活动能否顺利 有效地推行 通过5S活动 从现场管理着手改进企业 体质 则能起到事半功倍的效果 5S与其它管理工具的关系 13 工作太忙 没有时间做 5S清扫之类的粗活理应由清洁工或员工来完成 5S理解误区 14 5S就是大扫除 5S理解误区 15 5S我们早就做过了 5S理解误区 16 5S理解误区 5S活动太形式化了 看不到什么实质内容 17 5S理解误区 我们的员工素质差 搞不好5S 18 5S理解误区 我们公司业绩良好 为什么要做5S 19 5S理解误区 我们的企业这么小 搞5S没什么用 20 5S理解误区 5S活动推进就是5S检查 21 5S理解误区 开展5S活动主要靠员工自发的行动 22 5S基本原理 5S 整理 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的 留下必要的 目的 1 腾出空间 空间活用 2 防止误用 误送 3 塑造清爽的工作场所 要明白 扔掉物品与保存物品同样重要 有决心断然处置不必要的物品 关键 如何区分要与不要的物品 23 5S 整理 实施步骤要领 注意 区分 要 和 不要 物品 关键是看物品的 现使用价值 而不是 原购买价值 24 5S基本原理 5S 整顿 整顿 把必要物品定点 定位 定量地摆放整齐 并标示清楚 目的 1 消除过多的积压品 2 整整齐齐的工作环境 3 消除寻找物品的时间 要用的东西随即可取得 4 工作场所一目了然 要明白 这是提高效率的基础 关键 摆放有序 标示清晰 人人一目了然 25 5S 整顿 实施步骤要领 26 5S 整顿 整顿三要素 27 整顿三要素之场所 1 物品的放置场所原则上要100 设定 2 物品的保管要定位 定容 定量 3 生产线附近只能放真正需要的物品 参照下面场所确定表 5S 整顿 依物品的用途不同采取放置方法 依物品的形状决定放置方法 5S 整顿 整顿三要素之方法 1 易取 2 不超出所规定的范围 3 在放置方法上多下工夫 29 清楚 明确的标识一目了然 5S 整顿 整顿三要素之标识 1 放置场所和物品原则上一对一表示 2 现物的标识和放置场所的标识 3 某些表示方法全公司要统一 30 5S 整顿 定置管理三定原则 定位 定容 定量 是为了使人可以一眼看清什么东西在哪里 有多少 处于什么状态 以确立用眼观察 可视 的管理活动 31 决定放置场所 整理放置场所 场所标示 品名 数量 时间标示 整顿习惯化 5S 整顿 定置管理案例 32 5S 整顿 形迹管理 就是根据物品或工具的 形 来管理归位的一种方法 作用1 根据物的形状进行归位 2 对号入座 3 一目了然 方便取放 33 1 黄色 实线 一般通道线 区划线 固定物品定位线2 黄色 虚线 移动台车 工具车等停放定位线3 绿色 合格区 成品区4 红色 不合格区 废品区 危险区5 红色斑马线 不得放置 不得进入 配电装置 消防栓处 升降梯下等 6 黄色斑马线 警告 警示 地面突起物 易碰撞处 坑道 台阶等 定位 颜色的区域标准 5S 整顿 34 地面通道线 区划线1 参考线宽 4 10CM 2 通道线用于人车物料的通行 通常用实线 采用刷油漆或贴胶带的方法 3 区划线用于工作区域内的功能细分 一般也用实线 有时出于美观与灵活考虑 可以使用虚线另外功能不确定的区域也可考虑用虚线 4 建议通道线和区划线使用明黄色线条 5 对不合格品区域或危险区域 应使用红色线条 5S 整顿 35 定位线1 定位线用于地面物品的定位 视实际情况可以采用实线 虚线或四角定位线等形式 线宽3 6CM 2 定位线通常采用黄色线条 某些物品为了特别区分 如清洁工具 垃圾箱 凳椅等 可使用白色 5S 整顿 36 定位线3 对消防器材或危险物品的定位 如乙炔气瓶 为达到警示效果 应使用红色线条 前方禁止摆放的区域 如消防栓前 配电柜前 应使用红色斑马线 5S 整顿 37 定位线4 位置变动类物品定位时 常采用虚线定位法 5S 整顿 38 定位线5 形状规则的小物品定位时 可采用四角定位法 其中物品角和定位角线间距应在2 4CM 5S 整顿 39 40 整顿不是陈列 是要把有用的东西以最简便的方式放好 让大家都一目了然 在想要使用时可以随时取得 5S 整顿 整顿的活动案例 5S 整顿 41 5S基本原理 5S 清扫 清扫 贯彻执行前3S并维持其成果 使之制度化 规范化 习惯化 目的 1 保持令人心情愉快 干净亮丽的环境 2 减少脏污对品质的影响 3 减少工业伤害事故 要明白 这是为高效率完成工作 稳定品质提供条件 关键 领导者带头来做 要用心来做 划分责任区 明角 暗角都要清扫 规定例行清扫时间 42 实施步骤要领 5S 清扫 43 44 清洁用具尽量不摆放在显眼的地方 有碍美观 应集中放置于职场外围或工具柜内 5S 清扫 5S 清扫 45 清扫的活动案例 5S 清扫 46 5S基本原理 5S 清洁 清洁 维护以上 3S 的成果 保持整洁 干净 美化的工作环境 目的 1 维持和巩固整理 整顿 清扫活动获得的成果 2 保持工作现场清洁有序的状态 要明白 前 3S 是动作 清洁是结果 关键 领导者经常带头巡视 上级关心下级才有责任心 查结果 追源头 47 实施步骤要领 5S 清洁 48 5S 清洁 49 5S基本原理 5S 素养 素养 人人依规定行事 养成良好习惯 目的 1 培养具有良好习惯 遵守规则的员工 2 营造团队精神 要明白 5S 活动始于素养 终于素养 素养的实践始自内心而行之于外 素养比纪律要求更高 如果某人是迫于遵守纪律而做事的话 那么下次未必会自动做同样的事 但素养却能保证日常工作的连续性 关键 不停地宣导再宣导 要求再要求 50 实施步骤要领 5S 素养 51 5S 素养 52 53 5S 素养 素养的活动案例 5S 素养 54 1 5S实施要点 55 56 5S实施工具 5S实施工具 检查表 红牌作战 57 红牌作战 红牌作战是指在5S现场找到问题并悬挂红牌 让大家都明白并积极去改善 从而达到整理整顿的目的 5S实施技巧 红牌作战 58 5S实施工具 红牌作战 红牌注意事项 a 不是处罚形式 b 频率不宜过多 一般一月一次 给予一定的整改时间 c 对于挂上红牌的物品 要说明具体原因和明确的处理方法 如重新检验入库 改作它用 降级使用 报废 变卖等 便于整改 d 要规定明确时间 限期整改 e 对象可以是材料 产品 机器 设备 空间 办公室 文件 档案等 但绝对不能针对人 59 红牌作战 流程 确定红牌对象 确定改善日期 跟进检查改善效果 全面检查现场 记录改善结果展示宣导 对现场进行全面检查根据5S推行委员会制定的5S检查表 对现场 货仓 办公室进行逐条逐项检查 对严重问题点挂红牌处理 以示警告 限期改善 确定挂红牌的对象对执行不好的区域挂出红牌 以策改进 如生产现场的生产线 机器 设备 物料 半 成品 场地 区域 货架等 落实改善完成日期与被挂红牌的区域负责人一起商讨 确定改善完成日期 时间不可太长 如一周内 跟进检查改善效果5S委员会组织专门人员 对改善效果进行检查 结果OK则取消红牌 若改善不力 则继续督促其改善 记录改善结果并宣导对红牌改善较好的结果记录下来 进行拍照和记录 作为改善的实际案例向每一位员工进行展示 具有宣传和教育意义 OK NG 5S实施工具 红牌作战 60 目视管理 是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理手段 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法 5S实施工具 目视管理 要点 1 无论是谁 都能判断是好是坏 异常 2 能迅速判断 精度高 3 判断结果不会因人而异 红绿灯红灯停 绿灯行 风扇工作正常 谁都能判断正常与否 有表示 能明白现在的状态 管理方法 异常处置 都列明 初级水准 中级水准 高级水准 整齐排列 便于确认管理 5S实施工具 目视管理 通过简单标识使数目一目了然 通过标识和提示 使数目和数目不足时该怎么做一目了然 61 62 5S实施工具 目视管理 63 5S实施工具 目视管理 目视管理案例 64 组装线员工技能评价表 备注 计划学习 基本掌握 完全掌握 精通 多技能员工 5S实施工具 目视管理 目视管理案例 65 目视管理案例 5S实施工具 目视管理 66 目视管理案例 5S实施工具 目视管理 67 检查表 QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法 检查表是使用简单易于了解的标准化图形 人员只需填入规定之检查记号 再加以统