【精品】毕业设计论文—互联网环境下的人力资源管理研究.doc

河南科技大学管理学院毕业论文互联网环境下的人力资源管理研究摘要互联网的出现加速了社会和经济的全球化进程，对企业的各项活动产生了深远的影响，对人力资源管理工作提出了全新的挑战，并赋予人力资源管理崭新的理念和思考。人力资源管理作为企业管理的一个重要课题，是企业生存发展、赢取竞争力的根本要素。本文从传统人力资源管理的概况出发，在分析其缺点和不足的基础上，针对企业在发展过程中出现的问题，分析了互联网对企业人力资源管理的影响及企业所面临的挑战，并从人力资源的战略规划、企业规章制度、薪酬待遇、激励政策、人文环境、职业生涯规划等方面提出了一系列行之有效的措施来构建优秀的企业文化，以便与员工建立持续良好的关系，提高员工积极性，充分发挥员工潜力，实现企业现有人员的开发与增值，从而提高企业的市场竞争力和保持企业的长期、可持续的发展，为企业的战略目标服务。同时互联网条件下的E-HR技术的引进，有助于优化企业管理流程、降低成本、提高效率，最终实现人力资源管理的B2B和B2C。关 键 词：互联网，人力资源，人力资源管理，核心竞争力，E-HRRESEARCH ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN INTERNET ERAABSTRACTThe social and economic globalization has been accelerated by Internet which brings out far-reached influence in every activities and endows new thought and concept for management of human resource for all enterprise organizations.As an important issue, human resources management is the fundamental element for an enterprise to survival and development and win the competitiveness.In this paper, we firstly give an overview of the traditional human resources management, and then analyse the shortcomings and deficiencies of it. For the issues emerged in the development process of an enterprise, we analyse the impacts of the Internet on human resource management and the challenges faced by enterprises, and we propose a series of effective methods, from the aspects of strategic human resources planning, business regulations, remuneration, incentives, human environment, career planning and so on, to build excellent corporate culture, establish continuing and good relations within staffs, increase employee enthusiasm, give full play to potential,achieve development and value-added of the existing staffs. The ultimate goal is to improve the enterprises market competitiveness, maintain the enterprises long-term and sustainable development, serve the corporate strategic goals. At the same time , the introduction of E-HR technology in Internet era is helpful to optimize the business management processes, reduce costs, improve efficiency, and ultimately realise the human resource management in B2B and B2C.KEY WORDS：Internet,HR,HRM,Core Competence,E-HR目录前言1第1章 传统的人力资源管理21.1 人力资源与人力资源管理21.1.1 人力资源21.1.2 人力资源管理21.2 传统的人力资源管理概况31.3 传统人力资源管理中的问题与不足4第2章 互联网对现代人力资源管理的影响62.1 互联网对企业人力资源管理的影响62.2 人力资源管理面临的挑战7第3章 互联网环境下的人力资源管理与企业核心竞争力83.1 核心竞争力83.1.1 核心竞争力的概念83.1.2 影响企业核心竞争力的因素83.2 通过人力资源管理提高企业核心竞争力93.2.1 战略的人力资源规划93.2.2 建立优秀企业文化，实现员工价值增值建立健全的规章制度强激励性的奖惩制度良好的职业生涯规划具有竞争力的福利待遇一定程度的人文关怀14第4章 发展前景与未来展望164.1 E-HR技术164.2 E-HR技术实现人力资源管理的B2B、B2C16结论18参考文献19致谢20III前言企字无人则为止。由此可见对于一个企业来说人的重要性。企业界对人力资源管理的关注一直在不可逆转的加强，其主要原因是来自于一个日益公认的事实和判断：人是保持竞争优势中最关键的资源。人力资源的概念在中国的传播只是近几年的事情。在此之前，中国只有传统的“人事”工作，即把人当作一种工具，注重的是投入、使用和控制，把人力的消耗仅视为一种成本，在使用时以节约为目标。把人力看作是一种资源是一种战略性的转变。既为资源，就应该具有资源所具有的共性特征：一是必须要充分加以开发利用；二是必须要不断投资，确保其增值或再生。人力资源是企业生存发展、赢取竞争力的重要因素，互联网的在未来生活中的主导地位势不可挡，因此研究在互联网环境下的人力资源管理是众望所归，具有划时代的意义：1）从社会角度来讲，以顾客为导向的人力资源服务模式的研究以及开发出的一系列增值模式，如网络化的平等沟通、网络上人才的平等竞争等有利于减少人际的冷漠、增强人的自信心和归属感；2）从技术角度来讲，E-HR（E-Human Resource）技术的引进，因其方便快捷使得企业的人力资源管理活动从繁琐的文案处理工作中解脱出来、降低管理成本、优化企业流程、改善服务质量、从而改变企业的生态环境、实现人力资源管理的战略性转变；3）从企业角度来讲，人力资源的长期规划、开发与增值、素质模型、培训引导、以及合理分配有助于企业从战略的角度合理规划并选取适合自身发展的人才并合理分配以做到适人适岗从而更好地为企业的战略目标服务。国外对这一论题的研究起步较早，完整性和成熟度高，并形成了相对成熟的E-HR管理系统。国内的研究代表性的著作有李剑的新经济时代的人力资源管理，论文有李听的新时代的电子人力资源管理等。但大多停留在理论的基础上，虽然亦提出了一些解决办法，但实践性较弱，缺乏先进的管理理念，无法满足特定的需求，治标不治本。本文在研究过程中主要采用了以下方法：1）查阅调研前人文献、汲取精华；2）充分利用互联网的资源，并根据毕业实习企业的管理实践进行实地考察；3）通过实证分析对比、理论联系实际来认识问题、分析问题并解决问题。在老师的帮助下，最终完成论文的写作。10第1章 传统的人力资源管理1.1 人力资源与人力资源管理1.1.1 人力资源1965年，美国经济学家舒尔茨在由教育形成的资本和人力资源投资等论著中，系统的阐述了“人力与物资、资金、信息一样，都是对提高生产力和发展社会经济具有决定性作用的资源”等观点，首次提出了人力资源的概念，在此之前常用的是人力资本的观念。劳动经济学的观点认为，人力资本是一种非物质资本，它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久的收入能力，在一定时期内主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。它具有以下五个特征：是一种无形资本；具有时效性；具有收益递增性；具有累积性；具有无限的潜在创造性1。由人力资本向人力资源概念的转化，具有重要意义。即为资源，就要具有资源的共性特征：一是必须要充分加以开发利用；二是必须要不断投资，确保其增值或再生。把人视为一种资源较之其他资源来讲，具有不可剥夺性、能动性、可再生性、智力与知识性等特征。人力资源的价值有效性、稀缺性与独特性、难以模仿和组织化特征使得它当仁不让的成为企业获得核心竞争力的源泉。价值有效性稀缺性与独特性难以模仿组织化核心竞争力图1-1 人力资源核心竞争力1.1.2 人力资源管理人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（EWight Bakke）于1958年发表的人力资源功能一书。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从其七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：1）人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2）人力资源管理必须在任何一个组织活动开始前要加以实施；3）人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率；4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5）人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至CEO；6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理者在期望、控制和协调等活动方面承担着基本的人力资源职能；7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现；随着当代人力资源理论和实践的不断发展，人力资源管理的各种流派不断产生，使得人力资源管理的概念很难达成一致。中国人民大学彭剑锋教授在综合国内外学者观点的基础上，认为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2。1.2 传统的人力资源管理概况传统的人力资源管理即人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。我国目前大多数企业还处于传统的劳动人事管理阶段。在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以人为中心，寻求人与工作相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。那么要想突破传统人事管理的不足就要首先认清其存在的问题和不足。1.3 传统人力资源管理中的问题与不足由人事管理向人力管理的转变是企业人力资源管理的一大进步，但当今企业，尤其是中小企业的人力资源管理过程中仍然存在一系列的问题。容威家电作为一个成长中的中小型的商业企业，其发展过程中遇到的问题具有普遍性、代表性。以容威家电为例，传统的人力资源管理活动中存在的问题主要有：1、组织缺乏向心力企业内部人员互相分离、犹如一盘散沙、各人自扫门前雪休管他人瓦上霜的现象非常严重。各个部门之间、同一部门的员工之间缺乏团队合作精神、没有向心力和凝聚力，员工感受不到集体的温暖，冷漠的环境中自然不利于工作热情的激发和潜力的发挥。2、繁琐的行政文案工作人力资源部门的工作普遍在于处理日常的行政文案工作，比如记录考勤、统计工资、处理文件等。缺乏从战略的角度来审视人力资源管理对企业战略目标实现的核心竞争力作用的能力，缺乏合理的规划以及有效执行人力资源管理各个模块的职能的能力。3、缺乏战略的规划企业对人才的选、用、育、留缺乏合理的规划，不能从宏观方面，从企业的长远发展去考虑人才的需求以及分配，招聘的时候来者不拒、缺乏专业的知识支撑，不能全面考察一个人的综合素质。人员分配方面只是填补职位空缺，没能做到适人适岗，不能充分发挥人的潜能，做到人尽其才。没有合理的规划，造成企业人员流失率高、人力资源管理的流程混乱等问题，从而不能为企业战略达成提供有力支撑、不利于企业战略目标的实现。4、激励不够员工潜力的发挥不是取决于其欲望的满足，而是取决于其对欲望的追求和争取。在企业里，激励的作用非常重要，只奖不罚或是只罚不奖都是不可行的。比如在容威里存在的问题就是对销售人员设定相应的绩效要求，达不到的情况下惩罚力度很大，超额完成奖励却不够，这样很大程度上挫败了销售人员的自信心和积极性，没有充分的利益诱惑，销售人员大多得过且过、做一天和尚撞一天钟、缺乏工作的热情。5、缺乏员工的职业生涯规划企业内部官僚主义比较严重，虽然存在一定的职能结构，但是很多事情都是总经理说了算，职能经理们的决定权很有限。这样的职能结构设置没能给员工提供一个良好的职业生涯的规划，员工觉得工作没有盼头，从而缺乏前进的动力。6、员工流失率高企业内部优秀企业文化的缺失、没有良好的团队氛围、不能适人适岗、缺乏有效的激励等等问题的出现，使得企业很难留住人才，人员流失率过高。人员的流走使得企业不得不再花费一定的人力和财力成本来招聘新的员工，并培训培养使得其能够胜任职位。对招聘的员工继续按职位空缺分配、继续激励不够等等延续下去，给企业带来持续的人员流动、造成无限的恶性循环。传统企业中存在的一系列问题以及他们在向互联网迈进的过程中的种种挑战，使得企业的管理者们需要重新认识人的管理对企业的重要性、充分分析认识在互联网环境中人力资源管理的种种问题，并采取有效的措施来帮助提高企业的核心竞争力、实现企业发展的基业长青。第2章 互联网对现代人力资源管理的影响作为当代知识经济最重要特征之一的因特网，正在以前所未有的速度在全球范围内爆炸性推广，以空前的速度改变着传统的企业管理方式、经营方式，并孕育着大量的新机会和挑战，几乎所有的企业都面临着它的重新洗礼。从1995年我国邮电部开通中国公用因特网以来，网络在我国也迅速普及，先行一步的企业已经取得了很好的收益。互联网的出现对企业的影响甚远，作为企业核心竞争力的人的管理也深受影响，面临着新的机遇和挑战。2.1 互联网对企业人力资源管理的影响人力资源管理作为一项提高企业竞争力的关键职能管理项目，在互联网环境下受到的影响主要表现在以下几个方面：1、互联网对企业人才招聘的影响网络的存在使得企业招聘人才更有效率。在网上招聘人才可以不受地域限制、时间限制和空间限制。企业可以在专门的求职网站、或者有名的区域论坛等发布自己的招聘信息，以吸引各地人才的求职。求职者可以在网上提交简历、让企业了解自己的信息，并获得工作机会。互联网的存在使得企业和求职者双方均节约了成本、提高了效率3。2、互联网对企业人才培训开发的影响网络的存在使得企业的培训开发变得更有效率。企业可以通过互联网及时获得先进的培训理念及方法、先进的管理理念和组织文化，进而迅速引进到自己的企业中。同时，互联网所带来的新的培训方法，如远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统以及虚拟现实培训等，可以弥补传统培训的不足，是培训变得更有效率4。3、互联网对企业绩效薪酬的影响E-HR技术的开发使用使得企业的绩效薪酬方面的工作摆脱了传统文案工作的繁琐，变得更加有效率。标准化、系统化的信息技术管理软件的使用，有助于优化企业流程、降低管理成本、改善服务质量、改善企业的生态环境、从而提高人力资源的管理效率。4、互联网对企业人际沟通的影响网络的存在创造了新的人际沟通、创造了更加公平的沟通环境，哪怕是企业底层员工也可以随时随地、毫无顾忌地向高层管理人员明了心事、谏言献策。互联网成了一种表达感情宣泄情绪的渠道、展示思想的平台,从而使沟通变得更有效率5。2.2 人力资源管理面临的挑战互联网高速发展，一个企业原地踏步就等于落后。支撑企业发展前进的人力资本这一关键资源，也面临着新的挑战。1、吸纳人才企业发展壮大过程中需要更多优秀的人才，这就需要人力资源管理者以更加前瞻性的眼光来为企业吸纳更多有潜力的人才来为我所用，支撑企业的可持续发展。需要人力资源管理者们拥有专业的知识，发展的眼光来为企业招兵买马。同时企业需要建立具有竞争力的薪酬制度与晋升体系，创建优秀的文化氛围来吸引优秀人才的进入。2、开发人才企业的发展壮大需要人才的支撑。企业要想不落后就必须使企业内的人不断的进步。如何将现有人才的潜能得到最大的发挥来为企业发展服务，是任何一家企业都面临的挑战。3、留住人才竞争对手的进步就相当于自己的落后。企业花费时间和精力培养的优秀优秀人才很可能被竞争对手更优厚的条件挖走，对企业本身造成重大损失，这是任何一家企业都不愿看到的。因此，企业如何在这个竞争激烈的互联网年代留住优秀人才为我所用是一个很大的挑战。第3章 互联网环境下的人力资源管理与企业核心竞争力3.1 核心竞争力3.1.1 核心竞争力的概念核心竞争力（Core Competence），又称核心能力、核心竞争优势，是管理学领域中的一个方兴未艾的理念，但不同人对其定义不同，主流的观点主要有：核心竞争力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能的组合。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在企业核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。虽然不同的研究者对核心竞争力的界定不同，但总体来说核心竞争力的概念必然围绕四个特征：价值性（Valuable）、独特性（Unique）、难模仿性（Inimitable）和组织化特征（Organized）。鉴于此，中国人民大学彭剑锋教授在综合各种观点的基础上，将核心竞争力定义为：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合2。3.1.2 影响企业核心竞争力的因素企业竞争力的要素可以分为三类，或者三个层次：第一类因素，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。即有关各方面的“环境”。包括企业所处的经济社会及政策环境和企业所在产业的状况。第二类因素，是企业在产品市场中所体现出来的竞争优势。产品市场的竞争优势是企业现有超额利润的来源，表现为企业的潜在竞争力。它是企业竞争能力的各要素之间有机结合已形成并表现出来的整体实力，反映了企业实际的创造财富并获得财富的能力，包括财务类、盈利类、增长类等各项指标。 第三类因素，是企业内部所拥有的或者可以获得的各种“资源”的能力，是企业的核心能力。企业的资源是产品市场竞争力的基础，同时也是企业竞争能力可持续发展的保证，是一种潜在的竞争能力。这种潜在的竞争能力是指随着环境的变化不断演化的结果，它是增强从而最终提高企业创造并获得财富能力的潜在实力。其中第三类因素所体现的企业的核心能力，即核心竞争力是企业制胜的关键。对于一个企业来说，其核心竞争力主要表现为以下几个方面：研究与开发能力、企业战略规划的能力、组织协调能力及应变能力、企业制度等6。企业的这些能力的实现都离不开人的参与，因此通过对人力资源的有效管理是企业赢得核心竞争力的关键。3.2 通过人力资源管理提高企业核心竞争力针对传统的和现实中企业人力资源管理过程中出现的种种问题，归根到底是人力资源管理部门观念的落后和封闭，以及优秀企业文化的缺失。因此进行战略的人力资源管理规划和建立优秀的企业文化就显得格外重要。3.2.1 战略的人力资源规划战略的人力资源规划有广义和狭义之分。广义的是指根据组织发展战略、目标以及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务，满足这些要求而提供的人力资源管理的过程。换言之，广义的战略性人力资源规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人员配备，以追求人力资源平衡为目的的一种短期规划。在此我们主要研究的是广义的战略性人力资源规划2。战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。下图显示了人力资源规划的程序：1）认识组织愿景、目标和战略规划2）认识组织目标对人力资源活动影响3）编制人力资源的需求清单4）分析组织内部人力资源供给5）分析组织外部人力资源供给6）编制符合需求的供给计划7）制定实施细节和控制体系9）采取纠偏措施并重新审视组织愿景、目标和规划8）实施并跟踪控制图3-1 人力资源规划的程序1）认识组织愿景、目标和战略规划：人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，其所制定的规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。2）认识组织目标对人力资源活动的影响：在充分认识组织愿景、目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。3）编制人力资源的需求清单：人力资源的任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。4）分析组织内部人力资源供给：在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：建立“技能清单数据库”、利用“职位置换图”、 制定“人力持续计划”等。5）分析组织外部人力资源供给：当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的需求时，就应当审视组织外部人力资源供给满足组织需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。6）编制符合需求的供给计划：在充分认识组织内部与外部人力资源供给的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。7）制定实施细则和控制体系：人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。8）实施并跟踪控制：人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。9）采取纠偏措施并重新审视组织愿景、目标和规划：人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致，提高自身运作的有效性7。综上所述，基于战略的人力资源规划要求在规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。3.2.2 建立优秀企业文化，实现员工价值增值企业文化可以理解为在企业家的引领下，经过一段时间的发展和培育，通过多种进程的演化而在企业内部形成的行为模式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和工作的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。如何通过建立优秀的企业文化来实现员工工作热情的激发和潜能的发挥，充分调动其主观能动性来对自己的工作尽责、创新、并共同实现企业的战略目标是很多企业面临的重要任务。通过对企业现有人力资源进行有效开发来实现其价值的增值是企业赢得核心竞争力的关键。企业如何培育人、开发人、留住人是一个亟待解决的问题。可以从以下方面采取措施：建立健全的规章制度健全的企业规章制度有以下功能：1）依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度；2）好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本；3）规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要；4）优秀的规章制度通过合理的设置权利义务责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗；5）良好的规则制度为企业节约大量的人力物力为企业的正常运行提供保障。同时建立规章制度的时候要合法合理、具有可操作性、完备性、逻辑性。强激励性的奖惩制度一个人潜能的发挥在于其对欲望的追求。不逼自己一番永远就不可能知道自己能有多成功。对于员工而言，规章制度的存在对其进行有效地约束，同时还需要激励的措施来激发其潜能的发挥。政府部门之所以缺乏效率，工作人员缺乏工作激情，端着“铁饭碗儿”却只是静待薪资不务实事，其实就是因为缺乏有效的激励造成的。在企业内部如果没有激励的存在，长时间下来就会使得员工如行尸走肉般浑浑噩噩的过着没有激情的日子，甚至会造成对工作的厌恶，如此一来必然效率底下，遏制企业的健康发展。如果存在激励机制，而强度又有限的情况下，同样不利于企业的发展。因此，建立强激励性的奖惩制度就显得尤为重要。建立奖惩制度的时候要注意：1）赏罚分明；2）奖励要有足够的诱惑力；3）惩罚程度要合理；4）奖惩标准量化细分。只有这样才能在保证公平的基础上更具有诱惑力、激发性，员工在追求自身利益的同时，便自觉的发挥了自身的潜力，实现了开发增值。良好的职业生涯规划当前很多企业存在着职业发展通道单一，内部岗位流动机会少；职业生涯管理未与培训、绩效管理等结合，职业生涯规划只是空中楼阁；职业生涯规划与企业培训混为一谈等问题，致使员工感觉不到发展的前途，企业人员流失率高等问题的出现。这就需要企业进行有组织的职业发展规划与管理。什么叫有组织的职业发展规划与管理？它是指组织和员工共同对员工个人的职业生涯进行设计、执行、评估、反馈与修正的管理过程，也就是说，企业采取各种有效措施，协助员工设计其职业发展规划，创造条件帮助员工实现个人的职业发展目标，并尽可能使员工的职业发展目标与企业发展目标相一致，以谋求企业的可持续发展。在此前提下，企业为员工提供必要的培训、轮岗、再教育、工作丰富化等发展和培养机会，促进员工职业发展目标的实现，并最终帮助企业战略目标的达成。上述目标的实现，首先是开放的心态。在员工职业发展目标设计过程中，企业与员工个人本着开放的心态，在互动交流中共同设计切合实际的职业发展目标。员工应从自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门依据其工作效率、表现、绩效及优缺点共同制定初步的设计草案，再由人力资源部门进一步分析和评价，形成阶段性的员工职业发展规划设计。由于需要三方共同协作完成，同时信息的准确性和完备性是有效人才培养的重要基础，因此，坦诚和开放的态度尤为重要。其次是管理的动态性。企业外部生存环境及内部组织环境的不断变化，以及员工自身的变化都促使员工职业发展规划需要不断的滚动修订。再次是培养的针对性和多元化。结合员工职业发展目标，企业与员工个人共同制定有计划的培养方案，包括教育培训计划及自我学习成长计划。培养方式可考虑培训、轮岗、工作丰富化等多种形式。最后是与晋升及调动的有机结合。员工在实现职业发展目标过程中，能力是晋升的重要依据，对能力的界定和衡量，以及对员工潜力的评价是员工职业发展中的重要一环8。具有竞争力的福利待遇作为提高员工归属感、提高人文关怀的薪酬福利，是指企业向员工提供的报酬用以吸引、保留和激励员工，具体包括工资、奖金、福利 、股票期权等。其中福利待遇是提高员工归属感、解除后顾之忧并发挥潜能的一项重要因素。在设置员工薪酬福利的时候要遵循以下几个原则：内部一致性 主要是指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其它员工，相对于组织中从事不同工作的其它员工，自己的工作获得了适当的薪酬。例如，一个部门中的文员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一个组织中其它职位的薪资进行比较。如果他认为相对于组织中的其它职位，自己获得了公平的薪酬，他就感到了内部的一致性。内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性 另一方面，他也可能跟其它组织中类似的职位进行比较。如果他认为相对于其它组织中的类似职位而言，自己的薪酬也是公平的话，他就感到了外部竞争性，也就是他所在组织的薪酬水平对于劳动力市场的其它人员来讲是具有吸引力的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实现的。激励性 主要是强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。那么，从事相同工作具有相同能力的不同员工，可能就会由于绩效考核结果的差异，导致其获得的报酬出现较大的差异。激励性主要通过绩效考核，并依据考核结果来确定激励方案而实现的。管理的可行性 主要指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够有效的运行，确保前面三个目标的实现。管理的可行性主要包括计划、预算、管理、沟通等主要环节2。一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的战略目标。一定程度的人文关怀除了规章制度、晋升空间、福利待遇之外，人文关怀对于提高员工归属感也是非常重要的一个因素。企业中的人文关怀是一个很宽泛的概念，即一切有利于提高员工归属感的物质上、精神上的关心与帮助都是人文关怀的范畴。人文关怀体现了以人为本，是企业留住人才的一项重要因素。比如一些企业正在实施的人性化管理三温暖政策家的温暖、爱人的温暖、团队的温暖；员工住房政策；员工娱乐文化生活以及对员工家人的关怀等等政策都是提高员工幸福感、归属感的非常好的措施。员工在受到了惠顾、感受到了企业的温暖，自然会用自己的行动来回报企业，自觉地发挥工作热情、不断创新和努力工作，这是任何一个企业都乐于所见的。需要注意的是，企业在给与人文关怀的时候要从员工的真切需要出发，可以因人而异为其提供适合其需要的关怀，避免出现大众化的、没有新意的统一化关怀才能真正起到提高员工归属感的作用10。综上所述，以上这些方面的综合考虑和贯彻落实，才能全面的解决企业人力资源方面的问题，从根本上实现员工价值增值的目的。对像容威家电这样的中小企业而言，战略的人力资源规划加上良好的职业生涯规划的实施，有助于其从企业发展的长远角度，在综合人才供给和需求的基础上，建立起人才阶梯，以人才的规划带动企业的发展。同时，健全的规章制度、强激励的奖惩制度、竞争性的薪酬福利、人文关怀等一系列措施的贯彻实施，建立优秀的企业文化，有望见到其人力资源管理水平的提高和企业的高速发展。规章制度奖惩制度职业生涯规划福利待遇人文关怀行为约束激发欲望晋升空间解除后顾之忧心灵慰藉员工的价值增值图3-2 优秀的企业文化实现员工价值增值当然，这些措施的有效实施，不是纸上谈兵那么容易，需要企业内部从上到下各个成员，尤其是中高层管理人员的高度重视。从思想上充分肯定人力资源部门的职责重要性，并施予足够的权利空间来为企业的战略目标做出人力资源配置方面的规划和安排。同时，对企业的中层管理人员做好战略目标的传达和人员管理方面的培训，使人力资源管理不仅仅成为人事部门的工作，而是全企业成员的一份职责，共同为企业的战略目标服务。另外，这一系列方法措施的量化、制度化、非常重要。企业根据自身的发展状况，制定出适合自身发展的细分量化、标准化的措施，来成为企业员工的行为指南和方向导航，使人力资源管理真正成为一种服务模式来支撑企业的可持续发展和基业长青。第4章 发展前景与未来展望4.1 E-HR技术随着信息技术的飞速发展，世界经济正趋向于网络化，企业需要运用网络提供生产经营信息及服务。人力资源工作者逐渐发现运用传统技术与方法常会被日常行政事务所束缚，导致工作效率低下。只有将管理技术与信息技术完美结合，企业的管理水平才能得到质的提高。从而，信息化人力资源管理模式E-HR应运而生11。所谓E-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式，它可以达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。E-HR的引入可减少企业人力资源行政的负荷，优化人力资源管理流程，改善人力资源管理部门的服务质量，提供决策支持，帮助企业实现战略性人力资源管理的转变12。E-HR是新经济时代下人力资源管理的趋势，网络技术的成熟与运用是其基础，ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出现和具体实施是其存在和发展的大环境，而对于人力资本开发和增值的迫切性是其终极原因，原因在于人力资源是企业经营诸要素中的第一位的资源，技术和资金相对于人力资源已经退居于其次。E-HR 不仅使企业的人力资源管理自动化，实现了与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关联和一体化，而且整合了企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配，使HR从业者真正成为企业的战略性经营伙伴。E-HR的“E”体现在以下三个方面： 1）基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。 2）实现人力资源管理的B2B。 3）实现人力资源管理的B2C。4.2 E-HR技术实现人力资源管理的B2B、B2CE-HR中“E”的作用领域包括14：第一，基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“E”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理流程，实现人力资源管理全面自动化，并与企业内部的其他系统进行匹配。第二，实现人力资源管理的B2B。B2B(Business to Business)是在企业与企业之间进行的一种电子商务模式。它一般以信息发布为主，主要是建立商家之间的桥梁，使得企业的HR管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易。比如获得人才网站、薪酬咨询企业、培训企业等HR服务提供商提供的电子商务服务。第三，实现人力资源管理的B2C。(Business to Consumer)是企业直接针对消费者的电子商务行为模式。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现HR部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。第四，实现人力资源管理的B2E。全球著名的人力资源咨询企业美国惠悦咨询企业(Hewitt Assoeiates)形象地将eHRM称为B2E（Business To EmPloyee)，也就是说企业对员工是非常贴切的。从上两层体现上讲，“eHRM”又是一种全员共同参与的人力资源管理。第五，实现人力资源管理的B2G。B2G(Business to Government)是在人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等。结论互联网的出现使世界发生了翻天覆地的变化，作为企业核心竞争力的人力资源管理活动在这样的环境下面临着对人才的选、用、育、留等方面的一系列的挑战。尽管互联网的出现已有些时日，但是当今社会上各个企业在应对互联网发展方面尚存在很多的不足，互联网对企业的影响从生产到销售，涉及到企业业务的方方面面。就人力资源管理来说，企业发展过程中存在的主要问题有：组织内部缺乏向心力、缺乏战略的人才规划、缺乏有效地激励、缺乏员工职业生涯的规划、人力资源部门主要忙于繁琐的行政文案工作、进而导致的员工流失率高等。这些问题的存在成了企业发展道路上的严重瓶颈。针对这些问题的出现，国外已早做出研究并形成了适用于不同行业、相对成熟完整的E-HR管理系统。国内的研究虽如火如荼，尚存在着一系列的理念、执行、操作等方面的问题。本文在综合前人研究的基础上，提出了自己的思路和见解，创新之处在于将人力资源管理视为企业的一种服务模式，从企业制度、企业文化两个范畴来分析并采取一系列的措施建立健全的规章制度以约束行为、强激励性的奖惩制度以激发欲望、良好的职业发展规划以提供晋升空间、有竞争力的薪酬福利以解除后顾之忧、一定程度的人文关怀以给予心灵慰藉等。这些措施的实施，旨在建立优秀的企业文化，调动员工积极性，发挥员工潜能，增强员工归属感，从而实现员工的价值增值，进而带动企业的高效率、可持续发展。然而理论只是实践的指导，最终是要回归实践的。具体到每个企业如何实施，需要因人而异方可做到有的放矢。因此各个企业如何根据自身的发展状况，对这些措施进行量化细分并使其标准化是一个关键。此外，本文还存在着一些不足：1）从理论角度看，本文重在分析解决问题，虽然结合实际分析了问题、提出了解决方案，但严格来讲，显得理论支撑不足，缺乏理论的广度和深度以及掷地有声的力度；2）从实践角度看，论文创作的初衷是意欲找到一种普遍的方法、模型、系统、体制来满足各个企业的人力资源管理实践，但由于行业的差异以及企业间的差异，要做到完全的统一，并非易事。参考文献1 曾湘泉.劳动经济学M.第二版.上海：复旦大学出版社,2010,159-160.2 彭剑锋.人力资源管理概论M.第一版.上海：复旦大学出版社,2007,5-200.3 郝永康.Internet视野下的人力资源管理J.网络财富.2008,53-54.4 金昭晖.快速成长型互联网企业人力资源问题及对策J.人力资源管理.2008,51-52.5 马真.走出互联网企业HR管理误区J.人力资源管理技术.2009,30-32.6 吴应宇.企业可持续竞争力及其影响因素分析J.管理新思路.2008,42-43.7 晏景荣.基于战略的人力资源规划流程J.人力资源管理.2008,76-80.8 金地.员工职业发展规划与人才培养R.新浪财经.2009,9.9 李必峰.互联网业HR以变制变J.HR经理人.2008,26-30.10 李必峰.互联网企业独特的人力资源管理J.管理新思路.2008,32-33.11 王平换 张微.网络经济下企业人力资源管理模式的优化信息化人力资源管理项目建设J.中国人力资源开发.2008,12,41-45.12 赵燕斌.成功构建eHR系统的五大环节J.HR MANAGEMER.2007,56-60.13 陆月群.Internet与企业人力资源体系研究J.前沿理论.2010,19-20.14 杨元兵.E-HR系统的设计与实现D.山东大学.2008,7-14.15 于东阳.网络化人力资源管理应用研究D.聊城大学.2007,4-10.16 陈斌.网络风云突变 尽显HR本色访搜狐人力资源及行政总监张雪梅J.人物.2007,63-65.17 陈哲.Google一群聪明人如何管理另一群聪明人R.中国新时代.2008,94-96.18 阁飞.青春永驻HR访TOM互联网集团行政人事总监苏英琦J.人力资源管理.2009，29-31.19 David G.Collings & Kamel Mellahi.Strategic talent management:A review and research agendaJ.Human Resource management Review.2009,304-301.20 Sheng Wang & Raymond A.Noe.Knowledge sharing: A review and directions for future researchJ.Human Resource managem