招聘管理大纲.doc

招聘管理第一篇 招聘管理的基础第一章 招聘管理概述第一节 招聘的基本概念（一） 招聘的原因1、 新组建一个企业或部门2、 企业或部门业务的扩大3、 员工队伍结构调整，需引进所需人员4、 因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员5、 根据企业发展战略和人力资源的规划或预测，需提前培养或储备一批人才（二） 招聘的目的 招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果符合公司所要求的标准，应聘者就是一位公司所要求的人才。招聘的目的主要有以下几个方面：1、 吸引人才2、 储备人才3、 补充人才4、 调节人才第二节 招聘管理的基本概念一、 招聘管理的含义招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，免租组织发展的需要。二、 招聘管理的地位和作用（一） 招聘管理的地位在人力资源管理在这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（二） 招聘管理的作用人是一切工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由招聘管理的内容和在人力资源管理中的作用决定的。1、有效地招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率2、有效的招聘管理会减少员工的培训费用3、有效的招聘管理会增强团队的工作士气。4、有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率5、有效地招聘管理会提高组织的绩效水平。第三节 招聘管理的构成要素一、 招聘载体（一） 职业介绍机构（二） 招聘洽谈会（三） 通过新闻媒体刊登、播放招聘广告（四） 猎头公司（五） 企业自行招聘、录用员工第四节 招聘管理的原则与特点一、 招聘管理的原则（一） 合法性原则（二） 公平竞争原则（三） 公开原则（四） 真实性原则（五） 全面性原则（六） 人岗匹配、用人所长原则（七） 效益原则（八） 内外兼顾原则二、 招聘管理的特点（一） 招聘管理利益战略化组织中的招聘管理已经从战术管理层面向战略层面上升。战略层面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人力资源规划。（二） 甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节（三） 招聘甄选的技术不断创新（四） 招聘管理与其他人力资源管理的关系利益密切（五） 招聘工作已下放到职能部门（六） 招聘管理的内容日益扩大化（七） 招聘活动日益成为获得资源的活动（八） 招聘管理日益受到法律法规的约束第五节 招聘的流程设计一、 招聘流程制定的步骤（一） 招聘流程制定的必要性第一， 可以规范招聘行为第二， 可以提高招聘的质量第三， 可以展示公司的形象（二） 招聘流程制定的步骤1、 填表2、 准备材料3、 选择招聘渠道 主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告4、 填写登记表5、 初步筛选6、 初试7、 复试二、 招聘的一般流程（一） 制定招聘计划（二） 报批招聘计划（三） 实施招聘计划（四） 甄选（五） 体检和录用（六） 招聘评估第二章 影响企业招聘的因素第一节 影响企业招聘的外部因素一、国家有关的法律法规二、劳动力市场的状况三、国家宏观经济形势四、技术进步第二节 影响企业招聘的内部因素一、 企业的经营战略二、 企业的形象三、 企业文化 导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能四、 企业发展前景五、 企业的规模、性质、成立时间六、 企业的薪酬福利与提供的职业发展机会七、 企业的招聘政策1、 招聘渠道2、 招聘时间与地点3、 招聘的组织工作4、 招聘的对象第三节 影响企业招聘的应聘者的个人因素一、 求职动机1、 教育背景和家庭背景2、 经济压力3、 自尊需要4、 替代性的工作机会5、 职业期望二、 与薪酬相关的福利待遇1、 薪酬福利水平2、 工作性质3、 工作氛围4、 地理位置第三章 招聘前的准备工作第一节 人力资源规划一、 人力资源规划的含义与意义1、 人力资源规划的含义人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定和调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。2、 人力资源规划的意义（1） 有利于组织战略目标的制定和实现（2） 可以满足组织发展对人力资源的需求（3） 有利于调动员工的主动性和创造性（4） 可以降低人力资源成本二、 人力资源规划的流程1、 战略制定：这是人力资源规划流程的首要步骤。2、 环境分析（外部环境和内部环境）：环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点，3、 供求预测4、 规划制定5、 方案实施：人力资源规划的规划期通常是35年6、 效果评估三、 人力资源需求预测（一） 影响人力资源需求预测的因素1、 宏观层面：包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素2、 微观层面：包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动人口情况等因素（二） 人力资源需求预测的方法1、定性方法定性预测方法主要依据基本资料和基本数据，预测人员（专家或人力资源管理者）凭借自己的知识、经验和判断能力进行直接的判断和推测，可以是管理者自上而下的预测，也可以是由专家们进行集体讨论或者是由组织者邀请专家进行匿名诊断。主要包括以下三种：（1）主观判断法主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。（2）头脑风暴法头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景作出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势作出的预测。专家预测法一般应用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。头脑风暴法属于集体经验判断的范畴，它与意见交换法的区别在于参加预测的均为与预测问题有关的专家。它的优点是由专家作出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能上所预言，自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测的准确定。（3）德尔菲法（重要）德尔菲法又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。 为确保德尔菲法预测结果的准确性，须遵循如下原则：给专家们提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。所问问题应是一个主管人员能够回答的问题。不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度。应尽可能使过程简化保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他的定义。向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。德尔菲法具有以下特点：第一，反馈性；第二，集思广益；第三，匿名性；第四，统计性2、定量方法（1）比率预测法（2）回归分析法（3）时间序列预测技术四、 人力资源供给预测（一） 影响人力资源供给预测的因素（1、地域性因素；2、影响外部人力资源供给的全国性因素）（二） 人力资源供给预测方法（内部供给预测方法和外部供给预测方法）内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。企业内部的人力资源供给预测技术一般可以采用档案分析法、技能清单法、管理人员集体图法、马尔科夫分析法。第二节 岗位分析一、 岗位分析的概念岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。二、 岗位分析的作用1、 在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据2、 在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。3、 在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。4、 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。5、 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征要求，简历工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳和紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。6、 在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。三、 岗位分析的内容工作说明的主要功能有：让职工了解工作的大致情况；建立工作程序和工作标准；阐明工作任务、职责与职权；有助于员工的聘用与考核培训等编写工作说明时要注意：描述要具体化而非抽象化；描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页；使用技术性术语时加以解释。四、 岗位分析的主要方法（非结构化方法和结构化方法）（一） 非结构化的岗位分析方法1、 观察法2、 访谈法3、 问卷法4、 工作日志法5、 主管人员分析法6、 关键事件法7、 工作时间法五、 岗位说明书的编制1、 岗位说明书的内容（1） 工作标识（2） 工作综述（3） 工作活动或程序（4） 工作条件与物理环境（5） 内外软性环境（6） 工作权限（7） 工作的绩效标准（8） 聘用条件（9） 工作要求2、 岗位说明书的编写要求（1） 清晰明白（2） 具体细致（3） 简明扼要（4） 客观3、 岗位说明书的格式（1） 一栏式岗位说明书（2） 两栏式岗位说明书第三节 胜任素质模型的构建一、 胜任素质的含义所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。二、 胜任素质模型的作用胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。1、 工作分析2、 人员选拔3、 绩效考核4、 员工培训5、 员工激励三、 胜任素质模型的人员甄选1、 应用胜任力素质模型存在的问题（1） 将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求，（2） 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用（3） 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解（4） 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬（5） 人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）（6） 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素第二篇 人员招聘第四章 招聘规划一、 招聘渠道的选择（一） 招聘渠道选择的影响因素1、 影响招聘渠道选择的内部因素（1） 企业经营战略（2） 企业的形象（3） 企业的发展前景（4） 企业的管理水平与企业领导人的用人峰哥（5） 企业的地理位置（6） 企业招聘的目的和现有人力资源状况（7） 空缺职位的性质2、 影响招聘渠道的外部因素外部因素包括人才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等。影响因素外部因素内部因素企业战略扩张战略 搜索型维持战略或收缩战略 防御型企业形象良好的声誉 在公众中的声望高企业知名度低管理风格规范的内部管理体系高层管理者倾向于外部招聘“人治”色彩浓厚高层管理者倾向于内部招聘地理位置经济发达地区 人力资源丰富经济欠发达地区 人才匮乏招聘的目的和当前人力资源状况引进新员工，带来新思想、新观点企业内部有合适的人员或可以培养的对象空缺职位的性质中高级职位初级岗位招聘资金预算充裕预算有限外部环境所在地的人才市场发达、政府与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好人才市场欠发达、相关法规不健全、人才供给不足、没有良好的人才信用体系第五章 人员招聘渠道一、招聘渠道及选择（一）招聘渠道的含义招聘渠道就是以协会组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径一个好的招聘渠道应该具备以下三个特征：第一，招聘渠道具有目的性。第二，招聘渠道的经济型。第三，招聘渠道的可行性。招聘渠道内部招聘外部招聘员工推荐法岗位轮换只为公告法内部晋升广告媒体招聘校园招聘借助中介网络招聘熟人推荐（二）招聘渠道选择的原则 1、时效性原则 2、针对性原则3、经济性原则 （三）人员能成功招聘的意义1、成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们带来很多积极的作用2、通过招聘录用，可以扩大企业的高度3、有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下良好的基础4、有效的招聘录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。第二节 内部招聘渠道一、 内部招聘的来源（一） 内部晋升（二） 岗位轮换（三） 人员返聘或重新聘用二、 内部招聘的方法（一） 职位公告法（二） 员工推荐法（三） 人才储备法第三节 外部招聘渠道一、 广告媒体招聘二、 校园招聘三、 借助中介四、 网络招聘五、 熟人推荐第四节 招聘渠道的策略选择一、 内部招聘的利弊分析（一） 内部招聘的优点1、 能够有效地激励员工。2、 企业对内部选聘的人员比较了解，内部招聘的人员对企业的目标、发展过程或存在的问题比较了解，能很快胜任工作。3、 能降低招聘风险4、 为员工创造晋升机会。5、 节约招聘成本6、 有利于培养员工的奉献精神7、 有助于企业文化的形成（二） 内部招聘的缺点1、 容易在成“近亲繁殖”2、 可能造成内部矛盾3、 失去选取外部优秀人才的机会4、 除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内打到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。二、 外部招聘的利弊分析（一） 外部招聘的优点1、 有利于树立良好的企业形象2、 外部招聘能够带来新理念、新技术。3、 更广的选择余地，有利于找到优秀人才4、 可以缓解内部竞争者间的紧张关系5、 外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。（二） 外部招聘的缺点1、 筛选时间长，难度大2、 外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高3、 进入角色慢4、 决策风险大5、 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性三、 企业选择招聘方式时应遵循的原则1、 高级管理人才的选拔应遵循内部有限原则2、 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式3、 快速成长期的企业应当广开外部渠道4、 企业文化类型的变化决定了选拔方式5、 内部招聘的公平原则第三篇 人员甄选第六章 初步甄选第三节 笔试法一、 笔试的含义和作用笔试是一种常用的考核方法，是考核应聘者学识水平的重要工具面试甄选中一项重要的技术。它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估。笔试的作用在于：一是用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试；二是能防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求职者能力的留档记录；三是笔试得分比较可靠，对求职者比较公平；四是笔试时用人单位测试求职者能力的主要依据。二、 提高笔试有效性应注意的问题1、 命题要恰当2、 拟定标准答案，确定评阅计分准则3、 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正、不徇私情第七章 面试的组织与实施第一节 面试的概述一、 面试的含义与目标面试是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘冬季进行考察的一种选拔技术。二、 面试的主要种类（一） 根据面试官与应聘者的人数多少分类1、 个别面试2、 小组面试3、 集体面试（二） 根据标准化程度分类1、 结构化面试2、 非结构化面试3、 半结构化面试（三） 根据面试中体温的类型分类1、压力面试2、行为描述面试3、情景式面试三、 面试的评价要素及权重确定（一） 通用要素1、 个人基本信息（个人仪表风范、工作动机与工作兴趣、以往的工作经历、教育背景、兴趣与爱好）2、 基本能力与素质（逻辑思维能力、语言表达能力、人际沟通能力、组织协调能力、创新能力、应变能力、自我控制能力与心理承受能力）（二） 专门要素第二节 面试的准备与组织工作一、 面试前的准备（一） 面试所需物品的准备（二） 面试人员的准备二、 面试环境的布置（一） 面试环境的一般要求（二） 面试房间安排与位置安排（三） 面试房间的颜色布置三、 面试问题的设计（一） 面试问题设计的原则1、 差异性原则2、 凝聚性原则3、 可评价性、可比性原则4、 其他原则（二） 面试问题的类型1、 开放性问题2、 封闭性问题3、 假设性问题4、 搜索型问题5、 行为性问题第三节 面试的实施一、 考官的面试技巧（一） 面试的基本功问、听、观、评（二） 面试中的提问技巧及应注意的问题（三） 判断事实与谎言第八章 评价中心技术第一节 评价中心概述一、 评价中心技术的特点1、 情景模拟性是评价中心的根本特点2、 就技术运用而言，评价中心具有综合性3、 就评价内容而言，评价中心具有全面性和针对性4、 就评价过程而言，评价中心具有动态性5、 就测评功能而言，评价中心具有预测性二、 评价中心技术的主要形式目前主要的比较常用的情景模拟技术主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式三、 评价中心技术的一般操作流程1、 确定目标2、 工作分析3、 确定评价标准4、 选择评价中心技术5、 设计评价方案6、 选择评价人员7、 培训评价人员8、 选择被评价人员9、 知道被评价人员10、 实施评价中心11、 报告和反馈评价结果第二节 无领导小组讨论一、 无领导小组讨论的概念无领导小组讨论时评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评方法，就是将被评价者按一定的人数（一般5到7人）组成的一个小组，不事先制定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、社会热点问题等，要求小组在规定的时间内形成一致意见并向评价小组进行汇报。在测评过程中，评价者鬼差每一位被评价者的表现，并作出判断和评价。二、 无领导小组讨论的特点与适用范围（一） 无领导小组讨论的特点1、 无领导小组讨论的优点（1） 考察更具有全面性（2） 具有生动的人际互动效应（3） 具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会（4） 效率更改，节省时间2、 无领导小组讨论的缺点（1） 对讨论题目的要求较高（2） 对评价者的要求较高（3） 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大三、 无领导小组讨论试题的主要类型（一） 开放式问题（二） 两难问题（三） 多项选择问题（四） 操作性问题（五） 资源争夺问题第三节 公文筐测试一、 公文筐测验的特点1、 公文筐测验的优点（1） 情景模拟性强（2） 综合性强（3） 灵活性好，操作简便（4） 具有良好的效度2、 公文筐测验的缺点（1） 成本较高（2） 评分难度大二、 公文筐测验的实施1、 公文筐设计的基本原则（1） 针对性原则（2） 系统性原则（3） 关键性原则（4） 标准化原则2、 公文筐测验的设计程序（1） 确定岗位测评要素指标（2） 编制公文筐试题（3） 试测与收集答案（4） 制定评价标准（5） 评价人员的选择与培训（一） 公文筐测验的操作步骤1、 测验准备阶段2、 测验实施阶段3、 测验评价阶段4、 结果反馈阶段第四节 管理游戏一、 管理游戏的概念：管理游戏也是评价中心常用方法之一，是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参