中小民营企业薪酬管理存在问题于对策研究.doc

1 1 绪论1.1研究背景与研究意义1.1.1研究背景21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度重视，正是机遇这样的一个事实：人才是保持竞争优势的最终古窑、最关键的资源。儿如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题。在我国经济飞速发展的历程中，中小民营企业是我国发展壮大的重要力量。薪酬管理是企业人力资源管理的和短信内容，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，薪酬管理不再是企业人力资源管理中的 一个末端环节，已经成为与企业总体战略和人力资源站录入紧密相连的要素。改革开放三十年，众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且有效缓解了中国的就业压力，促进了社会稳定。中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深地体会到薪酬制度的重要性。 但是不同企业有不同的薪酬管理模式和方法，其中企业性质，包括所有制性质也是影响薪酬管理决策的一个重要因素，特别是在我国当前一种以中小企业发展为重心的背景下，本文是在这样的背景下，借着本科HRM论文写作的机会，对中小民营企业的薪酬管理现状和对策进行研究。1.1.2研究意义企业人力资源管理的核心是如何吸引、保留和激励员工，但人力资源管理环节中最为复杂的环节之一，就是怎样用好薪酬这把双刃剑来吸引和留住企业的核心人才。持续发展的成功企业一个重要的秘诀就是建立科学合理的薪酬管理制度，从根本上保持人力资源的竞争优势并将其转变为市场竞争优势。但是目前的薪酬管理理论很多是“引进”国外的现有研究结果或套用一些成功企业的模式，而随着改革开放的深入，中国企业在人力资源管理和薪酬管理中的实践经验越来越丰富，研究也越来越深入，因此需要结合中国实践经验，创新和发展本国的薪酬管理理论和研究。员工是企业最大的财富，如果员工对薪酬制度不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性、有效性和科学性。因此，认真研究中小民营企业的薪酬管理问题，对于怎样搞好企业利润在自我堆集与员工分配之间的关系，怎样建立完善、合理、公平、公正的薪酬体系使得员工自愿的为企业做出贡献，从而既有利于企业的成长，又能保证员工从薪酬中得到经济上、生理上的满足，激活员工的积极性与缔造性，已成为企业自身必需深入研究的题目，然而，在实践中企业每每并不能有效办理这个题目，从而导致企业人才流失踪，造成企业本钱增进。因此，作者以为关于薪酬管理的研究无论从理论角度剖析还是从实践角度看，都是很有现实意义的。1.2课题研究思路及方法1.2.1研究思路国内外薪酬现状薪酬理论薪酬重要性建立薪酬体系我国薪酬缺失我国中小企业薪酬研究案例分析 图1-1 思路递进图 第1章 ，绪论： 主要介绍本课题研究背景及意义和研究思路方法。第2章 ，从薪酬理论研究出发引发薪酬管理在企业中的重要地位，进而将进而将国内外薪酬管理理论研究方面及薪酬实践的现状进行对比以凸显出我国在薪酬管理方面的缺失。第3章 ，依据上一章得对比结果，主要针对我国中小企业薪酬现状及问题的简要概述，并提出相应对策。第4章 ，结合实际案例，深入H企业内部剖析其薪酬管理存在问题并提出改革策略。第5章 ，基于上一章剖析结果及薪酬改革提议，建立科学合理的薪酬体系并针对该企业情况设置具体方案以解决实际问题。1.2.2 课题研究方法 在本课题研究过程中作者采取问卷设计与调查与实地调研与个别访谈两种方法相结合来进一步提取材料。 1）问卷设计与调查。 根据HG赫尼曼等人关于薪酬满意度的多维评价模型，本研究从薪酬水平、福利、薪酬增加量、薪酬结构和薪酬管理四个方面进行员工薪酬满意度调查。另外，为了有针对性地提出企业薪酬改革的思路，问卷还增设了员工对薪酬改革渴望度的调查内容，总共包括32个问题。本次调查共发放调查问卷58份，回收问卷50份，回收率为862，回收问卷全部为有效问卷。在有效问卷的调查对象中，调查对象涉及一线人员、专业技术人员、中高层经营管理人员、后勤人员等多个层次的企业员工，各类人员的比例分别为40、30、20和10 2）实地调研与个别访谈。在问卷调查的基础上，深入到H企业进行实地调研，查阅其薪酬管理的文件资料，并与企业组织、人事部门工作人员及各层次、各类别的员工进行个别访谈，对企业的薪酬战略、薪酬设计、薪酬结构、薪酬制度、薪酬调整等方面的状况进行了调查和分析。H企业接受访谈人员总计58人，其中，中高层管理人员12人，一般管理人员10人。生产人员26人，销售人员10人。2 国内外薪酬研究状况2.1薪酬概述美国薪酬管理专家约瑟夫J马尔托奇奥把薪酬定义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收人和员工因为工作而得到的心里满足感。国内学者认为薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。广义薪酬包括:荃本薪资:是根据员工的劳动熟练程度工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金倾的基础。奖励薪资(又称奖金):是根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称”效率薪资”或”刺激薪资”。附加薪资(又称津贴):是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。福利:是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。因此，在中小企业员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为:基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。2.1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。2.1.2 薪酬管理的内容薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。1)确定薪酬管理目标:薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:a.建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;b.激发员工的工作热情，创造高绩效;c.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。2)选择薪酬政策，薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:a.企业薪酬成本投人政策;b.根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;c.确定企业的工资结构以及工资水平。3)制定薪酬计划，薪酬计划就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:a.与企业目标管理相协调的原则;b.以增强企业竞争力为原则。4)调整薪酬结构，薪酬结构就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:a.企业工资成本在不同员工之间的分配;b.职务和岗位工资率的确定;c.员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。2.1.3 薪酬管理的影响因素1)外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。2)组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竟争力，公平因素。“3)个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力,个人能力等。 2.1.4 薪酬的作用薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面。 1）薪酬具有维持和保障作用 劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织创造了价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为组织工作呢？因为获得这些回报对员工来说很重要： 首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。 从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障；薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。 2）薪酬具有激励作用 图2-1 绩效管理模型 从绩效管理模型可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。 3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能 薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。 当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当然上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。2.2 国内外薪酬理论与研究状2.2.1 国内薪酬理论与研究在社会主义市场经济的影响下，目前我国薪酬理论研究还处于探索阶段，经调查发现，国内薪酬管理研究呈现如下现象：1） 薪酬管理研究主要包括了理论和实践两大类的研究，但我国更多从案例分析的角度研究企业薪酬制度的变革问题。2） 薪酬管理的研究方法主要采用了定性和定量两种方法，但我国目前薪酬管理的文献过多关注于描述性分析，很少用建立非线性的模型来描述影响因素和薪酬以及薪酬和产出之间的关系；此外，在案例研究上，没有综合性的结合企业战略、人力资源规划、企业支付能力等多个角度进行系统分析，而是就问题分析问题。3） 薪酬管理对企业和员工主要产生两类影响：奖励效应和分选效应，但是研究不够充分，理论研究较弱。4） 薪酬管理的研究多从单一角度或是在本领域中开展研究，很少关注于在薪酬管理各个领域间开展研究，从整体、系统的角度，深入了解薪酬管理。因此在我国特殊的经济体制、组织模式、组织文化等背景之下，传统的职位薪酬体系、新兴的能力工资、技能工资、宽带工资等薪酬体系的适用性研究有待加强。2.2.2 国外薪酬理论与研究美、日两国同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特点，形成注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。企业工作分析较科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别；它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。2.3国内外薪酬管理实践2.3.1国内薪酬管理实践现状目前我国企业的薪酬管理研究仍然处于探索阶段。在传统计划经济体制的影响下，我国企业薪酬管理存在很多问题，主要表现为两个方面，其一是薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，是典型的资历导向而非能力导向和绩效导向，使企业的中高级核心技术人员的薪酬明显低于市场同类人员水平，而普通职位的一般人员的薪酬又高于市场同类人员水平：其二是薪酬体系的结构表现出明显的平均主义和“大锅饭”，工资等级多(通常超过20个等级)，级差小(最高工资与最低工资的差别通常在5倍以下)。在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往高爬”，而不管这个岗位是否真地适合他。同时，企业也认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上也会干得出色，于是晋升成为了企业对优秀员工的一种主要激励方式。虽然员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。在企业中普遍存在将员工晋升到他不能胜任职位的倾向，员工在低一级岗位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。这种状况将导致员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。员工被晋升到一个不能胜任的职位上，对企业来说一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，这样的薪酬体系不能体现外部公平和内部公平，反而将挫伤核心技术人员的积极性，激励效果差，不利于企业绩效的提高和员工职业生涯的发展，员工的薪酬满意度很低。最典型的例子就是我国国有企业中的“一岗一薪”。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。近年来，我国人力资源管理者和相关学者针对这些问题进行了研究和探索，并将国外宽带薪酬理念引入我国企业薪酬管理，提出了岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、宽带薪酬模式等等，为我国企业薪酬管理的改革起到了一定的推动作用。岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。岗位绩效工资般由五个单元构成：基础工资、年功工资、岗位工资、绩效工资、津贴。如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。宝钢实施的岗位薪级工资制，中原油田实施的岗位工资制，都是实质上的岗位绩效工资制。例岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。中铁建工集团实旄该项制度后，收到了较好的效果。宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，近年来在我国得到了日益广泛的关注和讨论，一些企业也在这方面进行了探索和尝试。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来二十几、甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种全新的薪酬管理系统及操作流程。中国网通、西门子等几家著名公司已导入和应用宽带薪酬管理模式，其中中国网通因此获得了职工的工作热情高涨，其总体绩效也稳步提升。2.3.2 国外薪酬管理实践现状美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达63，其薪酬已超过普通员工的200多倍。美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力基础上的业绩工资计划。以mM公司为例，mM公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。mM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为lO个范围更大的等级。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证；每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(PBC)。每位员工要制定一份PBC，然后按计划执行，年终根据PBC的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。此外，美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理上往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国CEO的一次性奖金占其薪酬比重的16；在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国CEO的总报酬中所占的比例是20，而1999年则上升为70。在长期激励方面，主要采用的是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。3 我国中小企业的薪酬管理3.1 我国中小企业薪酬管理现状及问题薪酬关乎一个企业的生存命脉,薪酬制度的完善程度,并不仅仅是对大型公司的挑战,更是中小企业亟待解决的一项重大问题。3.1.1我国中小企业薪酬管理现状 从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源。众多的中小名营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且有效缓解了中国的就业压力，促进了社会稳定。中小民营企业是一直极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深的体会到薪酬制度的重要性。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现尤为明显。员工使企业最大的财富，如果员工对薪酬制度不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科学性。目前我国企业的薪酬管理研究仍然处于探索阶段。在传统的经济体制的影响下，我国企业薪酬管理存在很多问题，主要表现为两个方面，其一是薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的自理、学历、行政级别等，是典型的自理导向而非能力导向和绩效导向，使企业的中高级核心技术人员的薪酬明显低于市场同类人员水平，而普通职位的一般人员的薪酬又高于市场同类人员水平；其二是薪酬体系的结构表现出明显的平均主义和“大锅饭”，工资等级多（通常超过20个等级），极差小（最高工资与最低工资的差别通常在5倍以下）。中小企业传统的薪酬制度并不复杂,人们都争抢着要爬高,努力为自己谋求更高的职位从而获得更多的酬劳,而不顾所追求的职位是否适合自己和自己在这个职位上能为公司做出多大的绩效。而作为企业的管理者也片面的认为,爬高成功的人就有能力做好这份工作。就这样,导致了许多有才能的人被埋没,在默默无闻的职位上,拿着那微薄的一点薪水,而那些能力有限的人却占据着高位,有着丰厚的待遇。 薪酬制度的完善已刻不容缓,若再任其发展,不仅仅会是公司绩效降低,更是资源的流失。但设计一个合理的薪酬制度也不能本本主义,照搬照抄,应当根据企业的实际情况来设计,只有为企业量身订做一套合理的薪酬制度才能适应企业今后的发展需要,提升企业的工作绩效和竞争优势。3.1.2我国中小企业薪酬管理存在问题 1)薪酬管理缺乏理性的战略思考。在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。 2)薪酬制度规范性较差目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性较强，没有把该制度进行系统的规划。中小企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。还有的民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民营企业有规章制度，也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不执行制度是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题，导致薪酬制度执行规范性差。 3)薪酬制度公平性较差薪酬制度不公平，会造成员工的大量流失。根据问卷调查，在促使员工离职的各大因素中，不满意公司政策及环境因素占40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。具体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流”、“公司缺乏明确战略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。可见薪酬制度公平的重要性。而我国中小民营企业的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。以东莞为例，企业员工流失率越过“高压线”，年流失率高达50%以上的企业竟然占到了45%，这与年流失率不高于15%的国际惯例存在巨大差异。企业人才保留已经成为企业最迫切需要探讨的课题。 4)薪酬制度激励性较差 中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系，仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的积极性的。制度无法实施的后果，就是员工不会去考虑怎么提高公司的生产效益，而会去想怎么才能取得管理者的信任。还有大多数企业喜欢采用薪酬保密的制度，在该制度下，管理者经常为花了钱给员工加薪，可是总得不到正面的激励作用而苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。3.2我国中小企业薪酬体系的建立3.2.1薪酬体系建立的基本模式薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬设计要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“赏罚不明，奖惩不公”的兵家大忌，势必影响士气，内乱军心概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。1）基于岗位的薪酬模式此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。2）基于绩效的薪酬模式 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出3）基于技能导向的薪酬模式技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。4)基于市场的薪酬模式基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。该模式立足于人才市场的供需平衡原理，具有较强的市场竞争力和外部公平性。可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的有机互联，防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。不过，能够完全进行市场对标的企业多发生在充分竞争的企业或者行业之间，这种模式受到前提假设的严重限定，再则，过分同外部市场挂钩将加重企业自身的支付压力，不利于内部公平，其不足之处也显而易见。5）基于年功的薪酬模式在基于年功的薪酬模式下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资3.2.2薪酬体系建立策略1）薪酬留人要从战略出发中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。 2）留住员工的薪酬设计思维度模型要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在薪酬管理一书中，提出了薪酬设计的模型。 我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于对市场上的其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。3）建立有效的薪酬沟通渠道企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持利就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。4）制定具有激励性的福利留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。前边提到普惠性的福利措施往往只能成为薪酬中的保障因素，达不到激励的作用。企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。再次，根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。最后，企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。 4 H公司薪酬管理现状及问题4.1 H公司概况4.1.1公司背景在目前房地产行业蒸蒸日上的市场经济中建材行业的市场也日渐红火起来，H公司便是在这样的对经济背景以装修装饰公司的身份起家，公司筹建于2003年，经过五年的市场运营于2008年正式成立为H装饰材料有限公司,之后在市场的驱动下，公司开始成为美国某品牌家具在中国西北地区集生产、销售、售后为一体的独家代理商，公司还主要承接室内外装饰装修工程、园林绿化工程的设计、施工等。经调查及走访总经理得知，在这近十年的经营中，公司在不断发展壮大。近年来，公司在董事会的领导下把主要精力放在了时尚板式家具的研发、设计、生产、销售上，先后购置了先进的生产设备并在西安市未央区朱宏路汉城商业街印刷包装基地内建立厂房，骋请了专业的技术人员，年产值突破一千万元。公司全体员工以优质高效的服务在行业内树立了良好的企业形象，受到了广大消费者的普遍赞扬，并且在相关领域取得了显著的成绩。2006年8月成功承接延安大学附属医院家属区雅荷小区428户精装修房的家具配套工程，并已优良的质量按时完成了工程，获得了甲方的一致好评。2008年6月和万科房地产公司合作，成功完成了万科地产新地城项目的样板房工程，得到了一致的认可。总经理4.1.2公司组织架构技术研发中心运营中心生产加工中心行政财务中心渠道部行政人事部财务部技术部销售部 图4-1 组织架构图 4.1.3公司员工状况H公司在“以质量争市场，靠人才创发展”的思想指导下拥有良好的经营环境和一批高素质的专业人才。公司现有的60多名员工中，有高级管理人员12名，高级设计师6名，高级技工15名，另外还有一批经过专业培训的销售精英。这些优秀的、高素质的专业人才相互协作、共同努力、积极进取，成为了公司的一支精品经营团队。 4.2 H公司的薪酬管理4.2.1公司薪酬满意度现状调查中显示有80的员工对薪酬状况不满意，其中生产车间工人占到70左右，销售人员占30.在座谈中工人们愤愤不满的说：“工资分配感觉有黑幕，也不让我们看工资，我看这里呆不长久。”还有些老员工谈到福利待遇时都是一脸无奈：“在这里这么久了，从没见过什么福利，要不是因为年龄大了一家老小都在这，我才不在这里混呢。”有些新来的车间工人都埋怨道：“什么福利待遇，就是基本工资能顺利拿到手就不错了，反正我也是在这边学个手艺不打算长待的，就当是免费培训了。”销售人员们也是心生不满：“我们天天在外面为公司跑业绩，可是公司连个补贴都没有，就连最基本的交通补贴也不舍得给，弄得我们还没挣到几个钱呢就先得掏自己腰包给公司倒贴，把人整的都没劲头干了！”看来员工对公司的薪酬制度已经形成了很深的成见，就连销售团队也频频出现不满情绪，这样很容易挫伤公司团队志气。接着我又去走访了公司的行财部了解到公司最近也在思考着将薪酬推向规范化轨道，但是由于各种复杂原因这一事项也一直搁置着，面对我调查结果员工所反映的情况，人事部经理也只能是答应会尽快，但是最终决策还是得等领导拍板。4.2.2 H公司的薪酬结构公司没有切实明确的薪酬制度，人员薪酬主要分三个部分：1）一般生产车间员工采用岗位工资加计件工资的薪酬形式 ；2）管理人员按职务高低支付工资，有全勤奖金，考勤是考核的唯一因素，没有其他考核内容；3）销售人员按年销售额提成，加上一定的基本工资(占总收入的90)。H公司的薪酬构成也分为直接薪酬和间接薪酬这两种，前者包括基本工资、岗位工资、技能工资、奖金、补贴、年终奖金。后者包括员工个人的心理收入，如工作性质的满意感，工作环境的满意感或由于努力工作而得到的承认和尊重，从而产生满足感、荣誉感、成就感和责任感。由于间接收入难以度量，在此部分只讨论直接薪酬。4.2.3H公司薪酬具体构成公司所有员工（包括高层管理人员）都使用月薪制，根据部门性质不同薪酬构成也有所差异：1）总经理、技术总监、产品研发总监、销售运营总监属于高层管理者薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+补贴+年终奖金+年终分红其中年终分红部分为公司年销售总额10%30%不等。 2）客户中心经理、客户中心经理助理、生产部经理、生产部经理助理、行财部经理、行财部经理助理等中层管理者薪酬构成：薪酬=基本工资+岗位工资+奖金+补贴+年终奖 3）基层管理人员薪酬构成：薪酬=基本工资+补贴+奖金+年终奖。其中年终奖形同虚设，其适用对象为办公室行政人员。4）销售人员的薪酬=基本工资+提成+年终奖。其适用对象为营销部门的片区经理，客户代表，营销助理。营销人员的固定收入，一般为1200一2000元/月。5）技术研发人员的薪酬=基本工资+技能工资+项目奖金+年终奖。其适用对象为新技术、新产品开发的中层以下员工。研发人员的技能工资是通过公司内部的技能等级评定而来的。而技能等级评定是以年资为主(对研发技术指标要求不高)的评定，对公司员工的技术水平提高帮助不大，缺乏权威性。这一评定标准己经受到其它部门的严重质疑。研发部门内部同工不同酬的现象严重。在公司没有特别需要的研发项目时，研发部人员所作的工作几乎完全相同，但是他们所领取的工资却差异很大。这种同工不同酬的现象主要在于研发人员的工龄差异而引起的技能工资差异，而这种差异对研发水平无直接作用，新员工们对此感到强烈的不公平，特别是一些很有研发潜力的员工纷纷跳槽，或经常缺勤，造成研发部人心涣散，没有热情。由此可以看出，研发人员薪酬制度存在着严重缺陷。一是由于技能工资缺乏说服性，造成部门之间的薪酬不公平;二是研发部门内部的同工不同酬现象，造成部门内的薪酬不公平，三是项目奖金的随意性大，没有发挥奖金的激励作用。6）生产人员的薪酬基本工资十技能工资十年终奖。适用对象为生产部的生产人员。4.2.4 H公司的薪酬管理 H公司生产加工中心的所有工作人员都同时承担公司产品的生产和质量检验工作。因其产品质量主要由设计和生产、检验的技术同时决定，生产部员工只是按图纸要求的尺寸生产操作，产品都能达到质量标准。因此其它部门员工觉得生产人员的技能工资应该取消。再者，生产质检人员的劳动力可替代性强。他们的薪酬水平偏高，让其它部门员工感到不公平。据此可得出，生产人员的技能工资和他们的薪酬水平偏高，己经让其余部对他们的薪酬感到不公平。 公司每年年终都会给由各部门上报的有贡献突出的员工发放一定金额的年终奖金，金额从几百到上万元不等，差距较大。年终奖直接发放到个人手中。但是由于没有明确的分配制度，员工拿多少年终奖基本都是由总经理自行决定的，员工都不清楚奖金的计算、推选优秀员工的过程是如何操作的，这严重影响了广大员工的积极性。由此可以得出，年终奖由于透明度差，让员工感到不公平，失去了它本身的激励作用。4.3 H公司员工薪酬体系存在的问题4.3.1薪酬制度不健全 虽然公司 再根据自己的生茶与经营方面的特点，形成了薪酬管理的思路，如薪酬发放的方法以及薪酬模式，制定了一套员工薪酬体系。但哲学还是局管理者的经验与当地的员工整体工资水平粗略的人士来制定的各种标准。从而造成了该企业的薪酬管理工作的不完善，随意性较大。具体表现为：一是内部员工岗位工资并不是按照科学的方法来设计的；二是内部员工的福利和奖金制度尚未制定出明确的规定，也没有与企业挂钩，致使临时商量决定，这样同意是的企业的领导层难以团结，且挫伤了部分员工的积极性。 4.3.2薪酬构成不合理 公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，员工考核的唯一凭借便是考勤，并未与员工岗位绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。基层员工薪酬构成过于单一，完全与公司效益脱节。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生想留的人留不住，不想留的人一个也不走；员工工作积极性低的问题。4.3.3缺乏内部公平性由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。4.3.4工资分配没有与劳动力市场价格接轨工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的职工的工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动的职工的工资水平可能低于市场工资率。造成企业想分流的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了工厂的改革和发展。现行分配制度的种种问题和弊端既有制度本身问题，也有管理运作的问题，更主要的足思想认识上的问题，只有从思想认识的高度剖析现行工资分配制度存在的问题，才能明确改革方向和目标，以适应企业及市场的需要。4.4 H公司薪酬问题原因分析4.4.1 缺乏现代薪酬管理的基本理念 在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。企业又对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。他们将薪酬视为企业的纯支