解剖衔接管理的意义、内涵与源起(doc 35页).doc

第一章 解剖衔接管理-意义、内涵与源起企业如同在风暴中搏击的海船，茫茫大海中，我们需要英明船长的引领，我们更需要搏击巨浪的智勇水手。战略是船长的引领，而战略的实施就是水手们平凡而多变的工作。如何跟进市场，如何实现战略目标？我们需要良好的衔接。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为历史。走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程复杂，各个环节之间难以顺畅衔接，因而无法迅速地将其拥有的资源和先进的技术快速转化为现实生产力，极大地阻碍了创意的产生和执行，最终导致产品开发始终落后于竞争对手。资料来源：智囊聪慧商务网20世纪末，随着通信与信息技术的发展，经济全球化和市场竞争节奏加快的趋势越来越明显，企业面临的市场环境发生了巨大变化。随着人们收入水平的提高和消费意识的增强，消费者对产品的品质、规格、花色、样式有了更高的要求，需求呈现出多样化、个性化的特征，并且这种多样化要求具有很大的不确定性；消费者对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而这又是以不同用户的满意度为尺度的，从而产生了判别标准的不确定性；消费者要求在满足个性化需求的同时，产品的价格也要像大批量生产时那样低廉。市场需求的不确定性对企业的竞争力提出了新的要求，包括缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务，同时要求企业对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场。此外，许多企业为了应对竞争对手的挑战、取得竞争优势，制定了宏伟的战略目标和完美的计划部署，却无法在企业内部有效地推行，在战略部署的执行能力上显得差强人意。许多企业更是因为缺乏良好的运作管理导致竞争地位下降，陷入困境。因此，市场环境的不确定性增加所导致竞争格局的动态变化，必将引起企业的运作管理发生深刻变革。企业运作管理能否以低成本、高质量、主动灵活地响应主导市场的变化，已经成为企业竞争成败的关键之一，需要提高生产运作领域应对环境变化和执行企业战略规划的能力。小 案 例战略就意味着执行1993年1月，一切都崩溃了。毫无疑问，这是IBM公司历史上最糟糕的一个月。大型机和微型电脑的销售都在继续下跌。约翰阿克斯最黑暗的一天就在1月19日，那天公布了这样一个消息：IBM在1992年遭受了高达497亿美元之巨的亏损，是美国历史上最大的亏损。5天后，公司股票骤然跌至每股49美元，IBM似乎在向死亡急剧下坠。董事会成员们达成的惟一共识就是阿克斯必须辞职。当他最终屈从于董事会的意志而辞去董事长和首席执行官之职时，人们都清楚地感到IBM好像一艘巨轮在暴风雨中的大海里下沉。IBM任命郭士纳为约翰阿克斯的继任者，我们知道，正是郭士纳这个只懂饼干不懂电脑的外行拯救了蓝色巨人。宏伟的蓝图对罗郭士纳来说没有任何价值，它们只是一纸空文。当病人已经上了手术台时，谁还有时间讨论长期计划或战略呢？他别无选择，只能致力于解决燃眉之急。如果IBM恢复秩序，如果在相当长一段时间内业务持续改进，那么作为工作的一部分，也许他会花时间构想宏伟蓝图。郭士纳知道他别无选择，只有脚踏实地激励公司去行动。尽管公司还存在问题，但这位领导对IBM及其产品和员工都满怀信心。没有哪个公司不实施大量正确的举措就能使年收入达到630亿美元（像IBM在1993年那样）。郭士纳认为，IBM并无内在的大的问题，在过去它曾经开发出恰当的产品，恰当地销售出去，获得巨额收入和良性利润。那么问题出在哪里？他认为IBM只是没有正确地实施计划。这就像一个橄榄球教练早就设计好了精彩的比赛，让最好的球员上场，但却忘记要给球队时间来学习和实践，在队员之间进行传接球的训练一样。当他在上任几周内巡视IBM时，对自己的发现大为惊讶：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。往往当他问及某产品进入市场后的表现如何时，他总是反复听到一个回答：该产品从未被推出；它们还未见天日，销售额为零。怎么会这样？郭士纳不停地问。他得到的答复就是无望的神情和无奈的耸肩。IBM的新任首席执行官很快找出了问题所在：缺乏实施，人们都在岗位上睡大觉呢。任务没有在IBM内部得到很好的执行，比赛已经设计好了，但球队并未学会如何正确地传接球。郭士纳知道，在他宣布宏伟蓝图之前，必须先使IBM重新运转起来。为此，他必须教给员工实施的真正含义。实施并不意味着开会、部署执行任务的人员、对问题争论不休、研究机会和使问题恶化。实施意味着谈成交易、拜访客户、按照设计要求发出订单、发送货物、达到（并超过）目标。要彻底改造IBM，郭士纳认为他不需要任何华丽的战略，他必须做的是促使IBM的员工更好地贯彻既有的战略、推动任务在公司内得到落实。“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。6年后，在郭士纳掌舵的6年中，他创造了几个奇迹：第一个奇迹：结束了IBM巨大的财务亏损。第二个奇迹：整顿了公司，使之成为高效率的实体，有盈利的机会。第三个奇迹：竟然使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。资料来源：罗伯特史雷特拯救蓝色巨人北京：机械工业出版社，2000“要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运作，向顾客提供优质的具有竞争性价格的产品或服务”，运作管理是企业提高其市场竞争力和实现其战略目标的基础所在。从发展速度看，运作管理及运作效率是企业发展中更为基本的问题。因此，企业对运作管理及运作效率的改善也需要付出更大的耐心。从长远来看，运作管理的水平及运作效率将最终决定企业发展的程度及发展的速度。因此，运作管理一直是管理科学领域研究的热点，管理学者及企业经营者不断探索提高运作效率的有效途径。对各类企业的深入调查显示，真正造成企业陷入困境的，虽然也有对运作系统中的各个环节和对各项运作活动本身缺乏有效管理的情况，但更严重的问题却往往发生在运作系统中的各个环节和各项活动的动态衔接上。当市场变化相对缓慢时，运作系统中的各个环节和各项活动的衔接一般不会造成很大问题。当市场变化加速之后，企业运作衔接只要稍有不顺，就会延误甚至丧失宝贵的时机。就像4100米接力赛跑一样，由于每段跑程很短，所以，交接棒是否顺畅就常常决定着比赛的胜负。小 案 例江南集团的困惑中国加入WTO以后，江南集团面临着全球经济的挑战，市场竞争对手不仅限于国内，更有世界同业列强，企业生产运作的效率亟待提高。首先，基础性管理急需理顺。航天集团原是一个国营企业，原先计划经济体制下的企业管理思想、理论和方法，要适应当今市场经济体制下的企业发展就显得捉襟见肘了。其次，目前企业内部协调困难，管理流程不畅，透明度不高，有些业务操作不规范，部门之间互相推诿责任，仅考虑部门利益，“屁股指挥脑袋”，这导致部门之间时常出现统一协调比较困难的尴尬场面，从而影响了产品质量的提高与成本的降低。因此，江南集团的生存与发展迫切呼唤适应市场经济规范的管理运作管理方式的诞生，使人、财、物、产、供、销达到最优化的活跃状态，守好了企业的“后院”也就从根本上提高了企业内部管理的水平，并能够随之催生出以市场为导向的新产品开发体系和管理方法，消除信息孤岛现象，实现全厂信息沟通。因此，面对市场需求环境快速变化的形势，江南集团急需从内部提高管理水平，改进管理人员的工作方式，并加快工作节奏，靠现行的传统工作模式已不能适应新形势的需要，江南集团意识到必须采用一套新的管理理念，协调部门之间的合作关系，从思想上消除衔接与协调的障碍，并采用先进的信息管理方式，从软硬件两方面提高管理效率，“以信息化带动工业化”努力实现技术的跨越式发展。第一节 必要的概念界定2002年，美国人拉里博西迪和拉姆查兰合作推出了一本畅销书执行如何完成任务的学问。在这本书中，作者指出执行是在战略流程、人员流程和运营流程相互作用下完成的。运营流程将企业长期目标分解成一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性任务，领导者必须作出许多决策，将其整合到组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。运营实际上应是战略的推行阶段，而在完成这一阶段的任务的同时又必须时刻关注市场的变化。因此，运营活动包含着企业价值链上的各个环节。本书所关注的是担负企业资源转化功能的生产运作环节中，企业基本的增值活动在各个节点之间的推进与衔接。企业运作系统的动态衔接理论是关于在动态竞争环境下，企业内部资源转化过程的各项活动之间如何有效衔接的理论。本书将着重阐述企业运作系统的动态衔接管理，但在展开阐述运作系统动态衔接管理理论之前，需要明确几个基本概念：企业运作系统、动态衔接、动态衔接管理等概念，以便于读者在本书的框架下，更好地理解动态衔接管理理念。1企业运作系统“运作”有运转、操作、实施之意，在早期管理学文献中对应的相对狭义的概念是生产一词。生产活动是人类最基本的活动。因此，运作系统是企业系统的一个重要子系统，可以概括为资源的输入、转换、输出实物产品、服务以及知识的过程，见表1-1所示。输入可以是一种原材料、一位顾客或者是另外一个系统的产生品。转换过程包括：物理过程，例如生产。位置变化过程，例如运输。交易过程，例如零售。存储过程，例如库存。生理过程，例如健康保养。信息过程，例如电信。表1-1 典型系统的输入-转换-输出之间的关系系 统主要输入资 源转换功能期望输出医院病人医生、护士药品供应、设备健康护理（生理）健康人餐厅饥饿的顾客食物、厨师侍者、环境精美的食物、舒适的环境（物理和交易）满意的顾客汽车工厂钢板动力部件工具、设备工人装配和制造汽车（物理）高质量的汽车大学高中毕业生教师、教材教室知识和技能（信息）受教育的人百货商店顾客展示、商品的储存售货员吸引顾客，推销产品订货（交易）满意的顾客资料来源：理查德B蔡斯等著，宋国防等译生产与运作管理制造与服务北京：机械工业出版社，1999运作管理是管理的一个领域，就是对运作系统进行设计、运行、评价和改进。在现代企业管理中，运作管理除了包含对企业内部的各项生产活动（即对输入的物质性材料进行有目的的物理、化学性能的改造过程）进行管理，还包括管理与生产过程相关的其他活动。现代生产运作管理的职能包括战略决策、系统设计决策和日常运作决策等不同层次的决策问题，包括QDC价值条件管理与人、设备、物料等资源要素管理，包括设计、工艺、制造生产过程不同阶段的管理。而传统的生产管理则将它们作为不同的单项管理分别研究，并不注重它们之间的相互作用和内在联系。往往出现各自为政的现象：经销管理认为自己是企业的龙头，企业的成功在于经销；质量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才是真正意义上的生产运作中心；成本管理把自己当作企业获利的主要手段；人力资源管理认为“企业以人为本”；技术管理认为科技是第一生产力等，都只强调各自的一面。这些各自为政的思想及其在工作中的体现将极大地破坏运作系统的协调统一性。本书将运作管理视为运作系统不可或缺的有机构成，指出融入了有效管理的运作系统才是完善的系统。因此，企业运作系统是由生产过程、对生产物资的空间移动方式的规划和实施、生产信息在生产单元及相关部门之间的传递、构建适应特定生产活动的组织结构并对相应的组织活动予以制度规定等一系列活动构成的活动体系。可以说，运作系统是企业价值链中的基础环节，运作系统的高效实施是企业价值增值的保障，只有具备了运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。小 知 识QDC管理QDC分别是质量（Quality）、交货期（Delivery）和成本（Cost）。QDC管理是企业生产管理理论的基本问题。它的目的是要在“适当的时候、以适当的价格、向社会或顾客提供适当数量的能够满足它们质量要求的产品”，从而为产品价值的实现提供保证。在世界经济市场一体化，贸易竞争日趋激烈的经济环境下，顾客对商品的需求日趋个性化，需求变动频繁，产品生命周期缩短，因此要求企业对市场的响应时间大大缩短，适时适量地生产具有市场需求的产品。从而带来了相应的生产技术的变革和管理复杂性的提高，导致生产成本的攀升。与此同时，由于市场的多样化给予顾客更大的选择自由，又迫使企业不得不进一步降低成本和提高质量。因此，环境的变化为企业的QDC管理带来了新的变化，对QDC管理提出了更高的要求。资料来源：刘丽文CIM环境下的QDC综合管理管理工程学报，1995.6由于对生产过程本身的研究已经是管理学中相对成熟的领域，而运作系统中对生产过程起支持和润滑作用的信息体系、物流体系及组织体系如何与生产活动有效结合，以保证运作系统内部活动之间合理、顺畅地衔接是动态环境下企业竞争力的制约因素，因此，我们将讨论锁定在衔接关系以及衔接管理上。2动态衔接美国学者迈克尔波特在其著作竞争优势中提出“内部价值链”的概念，他认为：“企业内部九种基本的活动类别以独特方式连接在一起就构成了每一个企业的价值链，协调一致的价值链将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势。”波特所说的“独特的连接方式”具体表现为企业中各种逻辑相关并不断发展的价值活动在内容上、时间上、空间上以及在理念层面的承继，而作为企业竞争优势获取的保障，波特提出价值链“协调一致”的要求实际上暗含了不同活动之间顺畅衔接的思想。虽然诸多生产运作理论对企业的运作活动给予了极大的关注，却一直将研究的视角聚焦于各项活动的价值最大化以及活动组合的价值最大化。良好的活动设计是企业获取竞争优势的第一步，而在执行之中如何让活动顺畅推进，使设计思想和设计目的得到满意的体现，则是企业获取竞争优势更为重要的一步。尤其是在动态环境下，要实现企业运作系统的动态衔接，不仅需要持续执行运作设计，而且需要根据环境的变化而不断地对设计进行修正，甚至改变。因此，我们将企业运作系统的动态衔接定义为在快速多变的复杂环境下，以满足环境的动态变化为基础，同时以促进运作子系统及整个企业系统的动态成长为目的，运作系统各个活动之间、活动单元之间在信息、物流的交接等方面实现的自我调整和适应的理想状态。3动态衔接管理动态衔接这一概念包含着两层递进的内容，第一层内容是衔接，第二层内容是具有动态特性的衔接。动态特性是因衔接内容和衔接速度的时序性变化引起的。衔接在一般性的企业运作中是一种自然而然的行为，前期的运作理论对这一领域较少予以关注，因为衔接在对反应速度的要求相对低的经营环境下内容较为稳定，衔接次数在单位时间内保持在较低的水平上，并不对运作的绩效产生影响。而在企业运作环境和企业系统的成长跨入另一个阶段的时候，适应原系统和环境的衔接方式（包括衔接速度、衔接内容、制度安排）已经不再适应新的要求，衔接就成为管理活动中需要予以重视的环节。在过程科学与产品科学之间有一个比较大的区别“放大效应”，就是控制化学实验室内反应体系的作用机制，当将尺度扩大很多倍时，整个体系的物理与化学过程的主要矛盾就发生了变化，不同尺度的体系的特征参量并不随着几何尺寸的变化相应地等比例增加或保持不变，而是随着尺度的扩大呈非线性增长。同样，在企业运作的衔接问题上，在面对复杂多变的环境时，正是由于作为自变量的企业系统“输入参数变化”的快速增长，导致了衔接的内容和衔接波动这些特征参量具有高度的不确定性和复杂性，因而使原有的组织方式、信息传递和物流递送方式无法快速跟进，从而引发企业的运作系统失灵，经营绩效下降，称之为“动态效应”。因此，动态性是衔接过程成为制约企业经营绩效的根源。对动态衔接的管理是为达到企业目标，通过规划和设计在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动之间的承继关系，构筑令这种承继关系得以稳定实现的保障体系。简言之，动态衔接管理是一套系统化的流程，是对衔接这一动态过程的调整与控制，以实现或尽可能实现并维持动态衔接这一理想状态，坚持不懈地跟进，将责任具体地落实下来。第二节 理论的支持衔接管理思想的源起从文献检索结果看，系统理论和近期发展起来的生产运作理论都或多或少地涉及了动态衔接的思想。系统理论的研究主要是在哲学理念层面上涉及了系统内部各子系统的相互作用问题，指出这种相关关系的客观存在，并为理清相关关系在方法论上作出指导，同时也提供了一些解决复杂问题的分析工具。基于系统研究方法的企业运作管理研究要求对企业系统进行整体性思考，考察企业的各个组成部分及各个环节之间的相互关系和相互作用。系统论、复杂性理论和内耗论都是从协同论的角度来阐述企业内部的协调。专家视点突破直线性思考为什么系统思考如此重要，而缺乏它会导致组织学习的智障？原来，当我们面对复杂问题时，总是惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思考是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当而且必须的，否则人类怎能完成像登陆月球这样复杂的计划。然而另一方面，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象即使只是两三个变量，就可以复杂到不可思议的地步，圣吉将之命名为“动态性复杂”。有时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会“诱使”我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。 怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉到了，不是为时已晚，就是不知应当如何有效处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？而对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却要等到它爆发成“重大事件”时才会处理。而如果再加上整体互动中，令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性关系与时间滞延，便会产生更令人困惑的现象：例如一个局部决策的小改变，却使其他看似不相干的部分产生巨大的风暴。货币理论权威、经济学诺贝尔奖得主傅利曼（Milton Friedman），在他的新作“货币灾难”（Money Mischief）中提到，1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案，导致中国在1946年1949年间5 400万倍的通货膨胀。其他如柏林围墙倒塌、洛杉矶大暴动这类“突发性的事件”，或令人困扰的各种暴起暴跌现象，或成功之后的快速崩溃，或总是矫枉过正，或长期的不稳定等，都是同样的情况，其背后滋长的过程是长期而缓慢的。总之，它使我们以为是在改善问题，实则却往往是在制造问题而不自知。即使我们的用意是善良的，个体潜能已充分发挥，团队也合作无间，仍没有用。因此，我们必须学习有效处理这类问题的方法，将系统思考发展成一种自我的修炼。坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之间愈来愈多的新连接，而逐渐扩大与周遭的一体感。这也是我们今日最迫切需要的“第六伦”。资料来源：杨硕英再造组织的无限生机第五项修炼导读，/yangzhuan-5.htm田霍卿等人合著的内耗论提到了企业内部协调的重要性，指出企业内部的协同导致有序，不协同将引起无序。协同即企业内部各个要素和子系统间的合作、协调、同步和互补。对企业运作系统内部各个子系统之间的有效衔接及运作系统与企业其他功能系统之间的衔接管理研究是一种谋求系统性的合作、协调、同步和互补的努力，良好的子系统间的衔接将极大地提高系统的整体功能和对外界的适应能力。WSR是“物理事理人理方法论”的简称，既是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具，是试图从一定的角度（东方思辩）提出对复杂性问题认识和处理的模式。WSR的方法论和理念的基本核心是在处理复杂问题时既要考虑对象“物”的一面，也要考虑这些“物”更好地被运用的事的方面。最后，必须关注认识问题和实施管理与决策的人的方面的因素。人们在面对或处理系统性的问题时，系统并不总是复杂的，但总是存在物理、事理、人理以及它们之间的关系。WSR作为方法论，并不刻意关心所面对的问题的复杂性，它关心的是系统的物理、事理、人理究竟是怎样达到和谐的。物理，是指管理过程和管理对象中可以并应该由自然科学、工程技术和“硬运筹方法”通过数据、方程描述和处理的层面，包括客观现象、客观存在的定律、规则。事理，是人类某些活动的理性行为，本质上是指办成、办好事情应该遵循的道理、规律，是人们基于世界和客观存在的机理之上的有效处理事务的方法。人理，是指管理对象和过程中人与人之间的关系，包括管理主体与主体之间的关系。WSR方法论认为，人的因素摄入后，系统更加复杂化，现有的一些理论和方法如硬系统理论方法中的运筹理论、控制理论，或软系统理论中的一些方法尽管能够分析那些表面上看来物理结构，甚至事理结构比较清楚的问题，但效果不佳，主要原因是忽视了人理。复杂性科学是系统学理论界研究的一个重要领域，尽管复杂性本身的含义还有待研究，但其普遍性是客观事实。钱学森把系统分为简单系统、简单巨系统、复杂巨系统直至开放的巨系统，借此来了解复杂系统所处的层次。管理复杂性是复杂性科学诞生之后才开始的。管理复杂性研究取得的最大成就在于管理思想和管理理论方面的突破，体现在：组织管理系统非线性认识的突破。组织与变革演化模式的认识。对机械的组织和确定性变化模式的反省。对突现的认识：整体行为模式不能根据个体行为规则进行预测，整体模式不能还原为个体行为。双环学习理论：正反馈环是系统不稳定之源，负反馈环是系统稳定之源。组织系统行为的初值敏感性：在初始时刻的微小变化都可能引起在以后的演化中出现很大的变化。管理复杂性方法的研究成果尚不多，目前主要有两种方法：第一，交互式管理方法。这种方法通过系统设计的方法来解决复杂情况下的决策问题，提出了结构化系统分析处理法。第二，管理复杂系统分析与仿真方法。管理复杂性研究多限于对传统管理思想和理论的反思和定性分析，几乎停留在哲学层次上。但它在管理理论和管理思想上取得的成果对于运作系统动态衔接问题的研究的借鉴意义在于：企业运作系统同样具有非线性，动态衔接问题的复杂性不但来自系统外部的市场环境，也来自系统自身的非线性特征；衔接主体之间的衔接在管理复杂性研究中可以对应为各个主体之间的交互作用，系统整体的衔接效果不能仅从系统论的还原方法出发，根据各主体行为规则来预测整体的衔接，整体行为模式不能还原为其各个主体行为，甚至各个衔接环节的处理在分离状态下，都获得较好的评价，但在正和状态下，系统的整体衔接是不尽人意的。因此，必须将系统的衔接问题作为一个整体进行考察。复杂适应系统理论指出复杂适应系统是一类具有代表性的复杂系统，其复杂性起源于其中个体（active agent）的适应性，这些个体与环境以及与其他个体之间的相互作用不断改变它们自身。复杂适应系统最重要的特征是适应性，系统中的个体能够与环境及其他个体进行交流，并在交流的过程中学习和积累经验，根据学到的经验改变自身的结构和行为方式，并在整体层次上突现新的结构、现象和更复杂的行为。（借鉴意义：对运作系统内各子系统之间原本存在自适应，这种自适应培育与增强将对运作系统整体的衔接效果产生积极影响。）管理集成论提出管理集成内涵的理解是基于以下几个方面的考虑：第一，管理是建立在系统之上并以系统为对象的，因此，管理必然具有系统性；第二，人造系统的目的性使得管理作为实现企业系统目标的手段，必然与企业的生产经营活动紧密相联；第三，企业系统是由众多要素构成的开放系统，系统内各个要素始终与外界进行大量的信息、能量、物质的交换，与外界存在着广泛的联系，这种联系和交换使系统内要素以及要素间关系发生变化，进而影响系统功能。管理是一种功能集合体，作用于不同的对象，其功能表现形式不同，对企业而言，管理的功能实质上是促进知识的生产、传递和应用。管理集成的特征在于：（1）整体优化性：使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象，综合性地解决管理系统问题的方式和理念；（2）层次性：各要素对系统整体产生的影响和发挥的作用并不相同，有些作用是直接的，有些经过不同层次间的传递产生最终结果；（3）多样性：如管理理念的集成、技术与方法的集成、功能集成、过程集成等。管理集成应是对管理对象、管理思想、管理手段等的综合集成，前面提到的系统理论、管理复杂性研究等是基于管理对象的系统性与复杂性，而管理集成论则是针对管理活动本身的系统性与复杂性的研究；管理集成是当前管理科学领域呈现出的一种对管理活动本身的理论和方法研究的趋势。管理集成论对动态衔接的管理理论与方法研究的启示：管理活动的思想、对象乃至方法的综合集成是一种理论研究乃至方法提炼的趋势，企业运作系统的动态衔接的研究也应基于广泛吸收各种管理思想的精髓，对运作系统内可能的研究对象或研究内容进行综合性、系统性地考察，并提出具有层次性和动态性的管理方法体系。企业柔性战略是战略对柔性生产的引导，主要强调企业对环境的适应能力。柔性战略适用于企业在多边环境中的竞争，它考虑的范围包括资源柔性、能力柔性、组织柔性、生产柔性、文化柔性，关注企业战略的转换效率和转换成本。柔性战略在企业层次提出战略的柔性，在生产运作层次的柔性应体现在各个运作子系统内部环节的衔接柔性。如果企业的柔性战略要取得上述的资源、能力、组织、生产、文化各方面的柔性支持，那么企业生产运作环节的衔接柔性则要通过流程的柔性、信息传递的敏捷性和运作系统内部适当的人理环境实现。总结与启示复杂性理论、内耗论、管理集成论等注重的是理论研究，多是从管理的哲学层面出发构建的定性的讨论，提出一些对于管理具有指导意义的管理思想。系统科学中包含了对管理对象定量分析的方法和手段，但在生产运作的动态衔接研究领域应用较少。系统工程中的定量分析方法是动态衔接管理可以参考的研究手段，其应用必须基于对系统工程理论的全面把握，并选取对企业运作系统较为合理的应用角度，进行科学的分析。第三节 现代运作管理实践对动态衔接管理的启示企业运作过程中的衔接不畅问题并不是新问题，只是进入21世纪之后，市场变化的速度一日千里，资源的流动越来越频繁，使资源整合难度加大，这些问题增加了企业运作的复杂性，使企业中原来许多小问题的影响被放大了，企业一不小心就有可能遭受重大的损失。因此，动态环境下的企业运作顺畅问题的解决也变得日益紧迫了。在以往的企业管理实践中，人们更多地关注企业资源的配置问题和活动及其顺序的合理性，而忽视了各个环节的动态衔接问题，一直在枝枝节节地修补企业的管理问题。虽然也发明了许多有效的管理方法，但是都没能全面、系统地解决企业所面临的顺畅问题。运作管理理论的研究虽未对动态衔接问题本身进行深入探讨，其研究成果中所涉及的具体的管理措施却在客观上令运作系统实现了较为顺畅的衔接。1制造资源计划（MRP）及企业资源计划（ERP）MRP（manufacturing resource planning）是美国在20世纪70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产方式。它是以物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）为核心的企业生产管理计划系统。MRP的基本目标是建立一个连接需求预测计划和供应计划的过程，使资源从加工者、供应者，特别是它们的顾客等多个环节的利用中能够做到最优效益，实现较高的产出。这一目标的实现需要对资源进行合理的规划和利用，即进行需求预测、计划、排程等，使其能够满足企业实现战略和财务目标的要求。MRP的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体地说，就是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。从一定意义上说，MRP系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源制定周密的计划，合理利用资源，提高企业的竞争力。MRP的重点完全集中在企业的生产运作上，并贯穿整个企业的每一个业务流程，基本原理是：根据主生产计划决定独立需求物料和产品的需求数量和日期、依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有非独立需求物料的需求（毛需求），并减去现有的库存量和计划接收量得到各种独立需求物料的净需求；根据各种非独立需求物料的提前期推导出非独立需求物料的开始时间（下单时间或制造时间）和要求时间（完工时间）。MRP最能产生效益的方面为减少库存占用资金、缩短生产计划编制时间和缩短采购计划编制时间。这些效益的取得显然与企业原有的管理水平有关。对于提高管理水平大有潜力的企业，所获得的效益将会更大。除了上述效益之外，MRP给企业管理观念与管理模式现代化带来的影响更是十分深远的。不少企业通过实施MRP，在管理思想、体制、方法、手段、制度、信息等方面都取得了长足的进步。事实表明，对于我国众多国有企业的管理从计划经济型向市场经济型、从粗放型向集约型、从手工管理向计算机管理方式的变革而言，应用MRPII将是一条有效的发展途径。小 知 识MRP的计划层次结构及处理逻辑流程MRP系统分为五个计划层次：经营规划（Business Planning，BP）、生产计划大纲、主生产计划（MPS）、物料需求计划和车间作业计划（PAC）（生产作业控制）。MRP计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。图1-1给出了MRP的计划层次结构及处理逻辑流程图。资料来源：MRP的管理思想，/ERP/No011.htm?ID=372图1-1 MRP的计划层次结构及处理逻辑流程图ERP是MRP在功能和技术上的扩展，以顾客驱动（市场或利益驱动）、基于时间、面向整个供应链管理的企业资源计划，超越了MRP，成为国际上制造业普遍采用的信息系统。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化。ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理信息系统，它的应用涉及到企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门，强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制。但在ERP系统中，MRP的基本构架和基本逻辑并没有本质的变化，仍是ERP的核心，ERP的其他功能都是以制造过程为中心集成的。信息的传递是有效的动态衔接的基础，ERP系统的集成化信息管理思想和方法可以作为生产运作系统的动态衔接管理理论与方法研究的信息处理基本构架。ERP较之MRP的高明之处在于将规划内容由物质资源扩展到信息领域，并在更大范围内实现资源规划。然而，无论是MRP还是ERP，都仅仅将眼光局限在资源的规划上，并没有回答除了资源之外的其他运作系统的要素如何在系统内统一协调的问题。2业务流程再造（BPR）BPR是为完成某一目标而进行的一些逻辑相关活动的有序集合，是对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以大幅度地提高经营业务在成本、质量、服务和速度等方面的绩效水平。BPR的基本要素包括：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。BPR的主要内容包括3个方面：文化、组织结构、协调方式。其中协调方式是指经营子系统之间的相关关系，具体包括物流、信息管理方式等。成功地建立各个子系统之间的良好协调关系一般需要借助信息技术，而且需要在各个子系统之间建立起共同的工作与控制标准及程序。专家视点什么是优秀的流程哈 默流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。 通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都适用的问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之服务的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。现在就是我所要问的问题：在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客为止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是：“我没有什么概念”。当对他们做了些了解后，第二个回答是：“噢，上帝，太多了”。而当对他们再进一步了解后，回答是：“全部都介入了”。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有1520个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说，“喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。”什么是优秀的流程？事实上，中间部门的多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗？是对顾客。如果我们到顾客那里说，“我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？”。我认为，顾客将会提出四点要求：第一点，顾客要求要快速（fast）。他会说“我马上要”。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客：要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的迟缓而造成的损失，诸如延长提货期，或导致高库存，这两种情况对他而言都是糟糕的。所以顾客要求要快。第二点，顾客要求要正确（right）。正确指什么呢？顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，这些都应该是正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？”。为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。所以顾客首先有的三点要求就是：快速、正确和便宜。我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？“噢，我知道了，是质量”。没错，但质量指的是什么呢？质量通常指的是满足顾客的期望。所以，质量并非我所指的四点要求之一。质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么，顾客的第四点要求究竟是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easy to do business with-ETDBW，容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但它的确是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。还有什么其他的办法能做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本吗？我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本也越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。另外，顾客会到我们这里说：“我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系”。我们应该说：“没问题”。如果顾客又说：“我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同。”我们亦应该说：“没问题”。如果顾客再说：“我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单。”我们是不是可以说，噢，那是财务上的事不！我们仍应该说：“没问题”。所以，顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。流程在传统组织中的陷阱现在的问题是：传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？回答是不可能。为什么呢？回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为录入订单的人完成了这项工作之后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门。当它们到达那里后，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层。到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？把它送回去，或给录入订单的人打个电话弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。有一个我喜欢的常用公式可以用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？我给个提示，它不是1。通常，它小于0.05，也就是有超过95的时间被白白地流逝掉了。我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。为什么会这样呢？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想让它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想让它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙。从一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？因为误解、错误传达和沟通。你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。无论在什么地方，只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。最后，能够容易吗？想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？回答是：所有的人。而我们首先要做的事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者：“老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？”。你知道传统的管理者会怎么回答吗？他会说，“问题是人，前线的工人。我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新”。所以传统的管理者会说：“噢，我们应该对他们做些什么？我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力”。我称这三种策略为：枪毙他们、鞭打他们和培训他们。你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；或者反过来。问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。问题不出在人身上，问题出在流程上。流程是跨越部门的业务行程那么，什么是一个流程呢？我将给你们一个很简单的定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问，为什么运送也不行呢？因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能地简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长这项工作，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其他的人。为什么？因为那工作非常简单，只是一些简单的任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。你知道我们称它是什么吗？职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么呢？在他们上面放一个监督。不过，这监督只是比他们稍微复杂一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理。如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨越部门组织的。我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们的流程是不可见的，谁能看到它们？我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？“嗯，我只看到了我这段”。我的老板呢？他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个人如何呢？他看到了整个流程吗