绩效考核的演讲稿[推荐]

绩效考核的演讲稿绩效，我们得到了什么首先讲一个小故事：从前有7个人住在一起，每天分食一桶粥。但是，粥总是不够7人吃饱。一开始，他们抓阄决定谁来分，每天轮一个，于是每周下来，每个人只有一天能吃饱，那就是自己分粥那天。后来他们推举一个道德高尚的人分粥，但是强权就会产生矛盾，大家开始挖空心思的去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后他们又组成三人分粥委员会以及四人的评选委员会，结果互相攻击扯皮之下，粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出了一个方法：轮流分粥，但分粥的那个人要等其他人挑完后吃最后一碗，为了不让自己吃得最少，所以分的平均，大家都满意。同样是7个人，不同的分配制度，就会产生不同的风气，一个单位有不好的工作习气，一定是机制有问题。那什么样的机制才能形成良好的风气呢？就是要一种公开公正公平的制度，绩效机制就应运而生。我们原来谈到绩效，总是会想到罚钱、压抑等等负面效应，制度都由两面性，我们为什么不能以积极的心态去面对它，多想一想我们通过绩效制度能得到什么呢？刚开始施行绩效的时候，有值班员就和我抱怨：“怎么总是我挣的少啊，受考核多啊。”我说，为什么，得你自己找原因。是啊，为什么呢，肯定是工作上和别人有差距呗，挣得少，说明干的少，工作积极性不强；考核多，说明犯错多，业务能力低下，自己和别人的差距一目了然。但是，我也表扬他，不错，有进步，起码能认识到自己和别人有差距了。过了一阵，又有人跟我说，能不能考核通报不要当着大家的面宣读，觉得挺丢人的。我回答，可以，我可以不说人，但事情要让大家知道，以起到惩前毖后的作用，防止同样的错误发生。同时我又表扬他，有进步！有什么进步？知道不好意思了，这就比整体混日子，什么都满不在乎强。俗话说：人争一口气佛争一炷香，知耻而后勇，为了自己的面子咱也得把工作干好啊。这就是绩效制度潜移默化的在改变一个人的心态，在规范一个人的行为，在促使一个人在进步。那么绩效能让我们得到什么呢？首先说。我们运行工作的最基本目标就是保证安全生产。安全生产靠的是各项规程、标准的执行，而如何能让各项生产方面的规程标准严格的执行下去呢，就要靠绩效制度来制约。因此，绩效制度，不是一个单独的个体，它是对其他规章制度能顺利施行的一种保障机制。有了绩效制度对人的执行力的制衡和约束，才能保证各项制度能完全作用于我们的工作，从而完成安全生产目标。工作目标的完成，实际点说就是保住了我们的饭碗，不至于下岗，让我们在这个竞争激烈的社会中有了安身立命之本。其次，施行绩效，解决了长期以来的利益分配不公问题，改变了国有企业大锅饭，多干少干一个样、干好干坏一个样的弊病，在一定程度内实现了多劳多得、少劳少得，鼓舞了真正踏实肯干的职工的工作热情，保证了大多数人得利益；也使得拿钱相对少的人无话可说，并逐步寻求自身的提高和转变。公平、公正、公开的绩效制度不但不会造成团队的紧张气氛，反而会使工作气氛越来越和谐，工作效率越来越高。再者，绩效管理中的奖励机制能促使我们在工作中不断发现问题，同时也不断的解决问题，问题解决的多了，创新自然而然也就有了，如此良性循环，整个团队、班组、企业就会站到同行业的前列。团队的成绩突出了，个人的价值就会体现出来。反过来说，处在一个样样都落后的集体中，个人做的再好也不会有人关注，只有和团队共同发展，个人能力才能得以展示。最后，也是最重要的一点，就是绩效制度能促进个人的成长。就像我刚才举得例子，一个散漫的人、一个混日子的人，在绩效制度的约束和刺激下，会逐渐摆正自己的位置，规范自己的行为，进一步就会争取自己的利益，实现自己的价值。而周围同事和领导对他的看法，也会随着他自身的改变而改变，最后从不认可到认可。可以说，有绩效制度的规范性和激励性的引导，可以促进一个人的成长，进而帮助我们在职业生涯中一步步向前，最终实现自己的价值。就算不能上到更高的舞台上展示，在平凡岗位上的我们，也会因为自己踏实的作风、负责的态度、平和的心态得到别人的尊重，而不是被人鄙视、耻笑的只会混日子的可怜虫。说了这么多，我们来总结一下。首先，绩效可以帮助我们完成工作目标，保住我们的饭碗；第二，绩效能让我们的利益分配更加合理，提高了我们的工作热情；第三，绩效可以推动团队的健康发展，让每个人拥有更多的展示自己的机会；第四，绩效可以促进个人的成长，改善个人的心智。有这么多的好处，我们还能说绩效制度是绑在我们身上的枷锁吗？为什么不能以积极的心态去面对它呢？最后，引用乔布斯的一句话，与大家共勉：能让自己真正满足的唯一方法，就是从事你认为伟大的工作；从事伟大工作的唯一方法，就是爱上你的工作。各位领导、同事大家好！我叫*，此次竞聘的岗位是绩效管理专员。一、我所竞聘的岗位主要工作职责如下：1、负责起草绩效管理方案。2、负责组织修订、完善、确认关键绩效指标并归档。3、负责收集、核对、汇总绩效数据。4、负责各部门目标任务完成结果验证、考核。5、负责组织绩效考核、汇总考核结果并反馈，监督考核结果的运用。6、负责组织绩效分析，汇总分析结果；根据绩效分析结果，对相关单位制定的改进措施跟踪验证并组织评价。7、负责汇总各系统旬月总结，汇编生产经营月总结。8、负责组织监督工作会议、汇编监督工作总结。9、监督制度落实；审核考勤、工资造册。10、监督各项工程验收。11、完成上级交办的各项临时性工作并及时回复。二、我竞聘的优势和理由：我在考核岗位已经工作4年多。熟悉绩效考核流程，熟悉生产流程，了解生产经营。对数据的异常变化能做出迅速的反映，能简单判断出数据异常变化的关键环节。再次我敢于坚持原则，工作态度严谨，踏实做事，爱岗敬业。如果领导给我机会，我会给自己一个明确的定位，充分发挥自身的优势，让绩效管理工作健康开展，促进绩效改进，提高整体绩效目标。如果这次竞聘成功，我将围绕以下的思路去开展工作。三、工作思路一）加强自身学习并学以应用首先要学会、透彻领会公司的管理理念，与公司的管理理念保持一致，发挥桥梁作用，做好上通下达。其次学习掌握公司的各项规章制度，利用各项管理工具，熟练的开展工作，提高工作效率，避免盲目的工作。第三敢于坚持原则、公平、公正、自律，处处做好表率，避免破窗效应的产生。二）完善绩效管理措施完善绩效管理措施，首先确认目标及完成的目标办法，设定考核周期，数据采集时期，考核办法，结果的应用。其次是建立健全关键绩效指标数据库，分类考核，主要是分流程和层次考核，流程考核包括：客户关系、新产品研发、订单执行、供应关系、客户服务五大业务流程；层次考核包括：高层、流程、部室、岗位等。依据绩效管理方案，考核分数与当月工资和奖金直接挂钩，并完善绩效档案，做到一人一档，确保有数可查，有据可依。三）工作务实、跟踪工作过程一是重过程：工作过程控制中的细节，决定着目标任务完成的最终结果，所以在平时考核中要坚持重过程。根据事前计划、事中控制、事后总结评价的程序，通过数据核对、实地查看、实物验证等方法，对工作任务进行跟踪验证。发现问题及时向相关领导汇报，并参与跟踪整改效果的验证，促进工作持续改进。二是盯结果：目标任务完成的结果，是验证一个人工作能力的高与低，工作绩效的好与差重要体现。四）坚持原则，做好绩效考评并组织分析绩效考核要遵循目标一致、实事求是、结果与过程并重、绩效与利益挂钩、持续改进的原则。我将以高度的责任心，严谨的工作态度，采集、汇总每一个数据，精心核对，忙而有序，确保绩效数据无差错。绩效考评的关念是做好绩效评价，按时组织绩效考评，认真汇总考评结果并及时沟通、反馈。组织做好月度、季度、年度绩效分析。根据绩效考评结果，认真组织分析，对存在的问题，督促制订针对性的改进措施，改进目标。跟踪、验证并组织评价改进效果，以此促进工作的良性循环，确保组织绩效和个人绩效的逐步提升。五）深入实际、高效沟通无论哪个岗位，工作质量的好与坏，完全取决于人的思想认识，用积极地心态和消极的心态去做工作，得出的结果截然不同。要多深入，采取多种形式和各级人员真诚沟通，互换思想。了解推进绩效考核的效果、期望及存在的问题，耐心解答所提出的疑问，问题若在自己职权范围的，及时处理并反馈。因为绩效专员岗位的特殊性，在工作中做到换位思考很关键。由于每个工作岗位不同，每个人工作的出发点和绩效结果也不会相同，个别时候有的人，有点本位主义是难免的。因此要站在对方的角度上去思考问题，真诚的和别人沟通交流，统一思想和认识，促进工作的持续改进。无论这次竞聘成功与否，我都会以端正的心态，接受领导的安排，无愧于岗位，无愧于自己，尽职尽责的干好领导安排的工作！说得好不如做的好，敬请大家对我监督。谢谢！1. 大家好，我是来自?的，今天我要讲的是关于摩托罗拉公司的绩效管理。首先来看下moto的简历2.摩托罗拉的英文名叫Motorola，他的家乡是美国芝加哥 ，1928年出生，是在纽约证券交易所上的大学，他的现任监护人是格雷布朗和桑杰贾 ，他的子女分布全球，其中最著名的有两个，分别是飞思卡尔半导体、讯宝科技公司，目前有几份工作，在消费电子、移动通信、互联网几个高端行业做通讯产品、网络产品、集成电子产品、软件等3.今天我们是要介绍moto的绩效管理，今天每张图片都有一个主题，这张叫莫言深闺空寂寞，善舞红袖传飞鸿4. 转彩流光纳美景，描形绘影画缤纷在中国摩托罗拉公司致力于不断的技术开发与创新，一直是全球研发的领导者。摩托罗拉公司在中国的累积研发投资达10亿美元，在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一，也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。5. 黑白纵横三千里，经天纬地一点通。这是这些年moto在中国的心路历程。 XX年6月，摩托罗拉技术有限公司成立。XX年，摩托罗拉中国在研发领域取得了两个里程碑。一是摩托罗拉全球软件集团在中国的3个软件中心通过CMMI 5级认证；二是摩托罗拉上海实验室的指书识别技术获得“亚洲创新金奖”。XX年，杭州研发中心成立，主要进行网络系统的硬件和软件开发。XX年11月在北京成立了无线宽带研究中心。XX年2月，杭州摩托罗拉科技有限公司成立，更好地开拓中国数字有线电视市场。 XX年10月，摩托罗拉研究院天津分院成立，。6.在世界通讯业巨头摩托罗拉看来，绩效管理的重要性是其他环节所不能替代的。摩托罗拉对绩效管理做出这样的定位和表述:“当我们中间的所有人都在为整个团队的共同目标而努力工作，并且以自我领导的方式服务于我们的顾客时，摩托罗拉才会成功。” 真可谓是山河日月总成对，一句悠然尘世间。7.可能有人会问为什么moto的绩效管理如此成功，那其中有必备五宝。其一，激励，让每个员工充分发挥自己的潜能，摩托罗拉公司有自己的一套员工评定范围：最前的10%为杰出，这类人表现最佳，很可能会被调到更具挑战性的职位。最后的10%为需要改善，这类人可能要除外寻找别的适合自己的职位。其二，沟通，员工与管理者有良好的沟通和反馈机制，使得员工与管理者的关系更加和谐和融洽。其三，结合，将绩效管理和战略目标结合在一起。这将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了目标的层面，战略的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行。其四，系统，绩效考核有合理的系统性。把绩效管理放在一个系统里，并且居于首位，使员工明白自己该做什么，不盲从不混乱，工作清晰，目标明确。其五，团队，大家一个绩效的系统里，使各个部分相互作用，并以各自独立的方式去完成既定的目标8.几米曾说过：所有的遗憾，总会留下一处完美的角落。那如此成功的绩效管理是否存在一些缺点的，答案是当然的，有三：第一，不科学，绩效指标设置不科学，使得员工被动接受。第二，不充分，指导性的行为不充分，moto的绩效管理注重的是考核，可是对于员工的指导性不足。第三，看不到，moto公司不注重整体战略，让员工看不到眼前的威胁。9.那要如何解决呢？主要有两方面。有一，目标，可操作性。开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。有二，考核，有压力性。建立良好的绩效创新考核体系，加强绩效压力，迅速而广泛的运用绩效成绩10. 我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。比如， 一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，在摩托罗拉公司员工与上级是合作伙伴的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事， 二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲。三、绩效和忠诚。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，其背后主要原因是中国式的企业对公司制度的蔑视让位于对个人忠诚的强调。所谓博览群书是为智，学若烟海化入囊便是如此，相信中国企业在今后的绩效管理也能取得非凡的成就。 11.我的演讲完毕，谢谢！主持人：应该是非常高兴，对我个人来说，这里很多在座的朋友和很多没有来的朋友对我们这次绩效管理高峰研讨会给予了很大的支持。但是说对不起大家的一点事情就是：这次研讨会没有很好地和江泽民和李鹏协调好，所以造成很大的被动。为什么说没有跟他们协调造成很大的被动呢，因为这次人代会和政协会的召开。原来预定的时候是在西藏大厦，后来西藏大厦本地的政府的代表来的时候，就把会议室给占了，这样呢，我们没办法，只好再找会议室，就看到华北大酒店的好多会议室，所以只好在今天这个比较大的空旷的会议室里开会。先介绍一下，我是斯坦博公司的，我姓高，叫高伟，我希望这三天之中，大家能在这里生活得比较愉快。第一项我给大家介绍一下这个研讨会整体的一个框架，是整个我们斯坦博对绩效管理的一个理解。绩效管理首先是对于一个公司的战略的驱动，绩效管理是一个价值的驱动因素，所谓这个驱动因素是绩效对我们战略的一个驱动，也就是对我们管理的行为的一个驱动。最近我们考察了很多的企业，也做了很多调研，很多企业在绩效管理布架的时候，经常在策略本身出现问题，正如说我记得管理大师杜拉克讲过一句话：在错误的决定下，做得越正确，离你的目标越远。在这跟大家讲一个在九七年的一个故事，这个故事发生在北京，大家在北京的都知道，每年春运的时候，中国有个最头疼的问题，什么头疼的问题，就是这个旅客太多，在春运的时候旅客太多，北京市政府要求我们旅客能够很好的疏散，那么就采取了一个思想政治工作，跟很多外地的建筑工人讲，春节的时候，很多外地的工人不必回家。然后春节给他们生活安排好一点，加点餐，多吃点肉，另外呢，每次春节期间给他们多安排点活儿，另外必须给他们支付加班费，按三倍的工资给他们支付加班费，让他们高兴。动员老半天，因为中国春节的时候，中国人都回家团聚，不大喜欢在外边过，动员了很多工作，让他们想想，算算帐也不错，三倍的工资，再加上还给很多的饭和福利上的支出，感到很高兴，然后大家就留下来了。邮局反馈回来说这段时间的电话和电报的费用直线地上升，打电话的很多，打电话告诉家里我在这儿生活得很好，工资增加了三倍，我春节不回家了。可是春节之后，到正月十五春运过了之后，政府做了一个统计，发现这段人数不仅没有减少，整个春运的压力人数还增多了，为什么呢？每个给家打电话的民工都说我不回家了，请老婆你带着我的孩子一起，到北京来过节，这样他说我回去时路费省了很多，你俩来路费还照样呢。这次在目标上咱们讲了一个小故事，举了一个目标，那么策略不对的情况下，或者说在我们整个绩效管理策略发生偏移的情况下，会有很多我们意想不到的结果出现，所以今天的研讨会，我们第一个主题就是策略的问题，讲一下绩效管理如何驱动公司的战略？那么今天的演讲人呢，应该讲是我的老师，是我的很好的朋友，也是中国最知名的人力资源管理专家，他就是中国人大的教授，以前是中国人大劳动人事学院的副院长彭剑峰教授，那么下面我们掌声欢迎彭老师做今天第一个TOPIC的演讲，谢谢大家！彭剑峰：大家早上好！今天非常高兴能有机会参加斯坦博举办的绩效管理实践高峰研讨会，那么我想呢，因为原来定的这个题目来讲呢，是以战略为导向的KPI指标体系设计，但是后来我翻了一下讲义，后面呢，有个老师也专门会讲到记分卡，讲到这些东西，我想呢，稍微做一个调整，今天主题还是讲KPI指标体系设计，但是我想把整个绩效管理的目前我们在一些企业的做的一些模型给大家做一个介绍，我想理论上我不讲太多东西，因为一共只有两个小时的时间，后面另外还有其他老师要讲。那么对于绩效管理来讲呢，应该说人力资源管理里面非常难，普遍感觉难，但是又急需要的问题，那么究竟怎么来思考企业的绩效管理问题？企业的绩效管理，它跟整个的人力资源的管理系统是一个什么样的一个关系，那么绩效管理，它在整个价值评价体系里面，它究竟处于一个什么样的位置，那么究竟如何来设计所谓的企业KPI的指标，因为目前来讲，在整个人力资源管理学界，这两年应该说，冒出的新名词特别多，新方法也特别多，前段时间我专门讲了一个21世纪企业人力资源管理的十大特点，而且从整个人力资源管理的角度来讲，现在也有很多新的概念，比如说，现在企业的经营，就是经营人才，经营客户，对吧，员工是客户，客户也是人才，员工是客户，也就是要把企业的人当成客户来看待，尤其是我们的知识性员工，如何把员工当客，这是现在形成的一个理念；客户也是人才，现在飞利浦提出，对他的经销商，对他的渠道伙伴提出：你就是飞利浦，飞利浦就是你。那么这个概念实际上也是提出了一个新的概念，就是说如何把你的合作伙伴、如何把你的客户纳入到企业的人力资源系统里来，也就是把客户也当作人才来看待，当成企业的员工来看待，也就是我们所说的员工是客户，客户也是员工。最近我参加摩托罗拉的一个客户大会，那么在客户大会上也是提出，认为比如经销商，经销商就是摩托罗拉，摩托罗拉就是经销商，你就是摩托罗拉，也是提出这个理论，那么现在应该说有很多这个新的名词的出现。另外就是从考核这个角度，考核越来越多的，就是说人力资源是企业的一项战略性的工作，是企业经营管理活动的一个重要的组成部分，思考企业的绩效管理问题，也要从企业战略这个角度去思考，也就是说现在很多微观的东西，人力资源管理很多具体操作的东西，现在大家把他越拔越高，拔得让大家开始越来越糊涂了，员工是客户，客户是员工，有很深刻的道理，但是有时候看起来呢，一看觉得很懂，但是仔细很下去呢，就越看越糊涂，这个绩效考核本来是人力资源管理的一项技术性很强的一项操作性的活动，但是现在又要从战略的角度去思考，那么人力资源管理怎么跟战略有关系呢？绩效怎么跟战略有关系，这些都是一些新的课题，像这些呢，它都是一种新的这种课题，那么究竟怎么来思考？一个企业的绩效管理问题，我想呢，首先从一个企业的整体的这个价值链的这个角度来思考，那么企业的价值链来讲呢，也就是说人力资源管理的一个核心，它在于整个企业的价值链的观点，那么企业的价值链的管理，我们说它包含三个最基本的部分，一个企业，我们叫企业的价值创造，一个呢，价值评价，一个叫企业的价值分配。那么企业的价值链的管理，包括三个基本的部分，价值创造、价值评价、价值分配，那么价值创造它所要解决的问题是什么呢，企业的创造究竟是由谁所创造的，谁创造的企业价值，它要回答这么一个最基本的问题，那么在我们这个时代来讲呢，实际上它就是回答谁是企业价值创造的主体，那么过去来讲从传统经济学来讲呢，企业的价值创造无非是土地、资本、劳动。那么出土地的人获得地租，出劳动的人获得工资，出资本的人获得利益，后来法国的经济管理学家萨伊认为来讲呢，光有土地劳动资本还不够，那么还要加上第四个要求，就是企业家这个要求，那么进入到知识经济时代，你比如我们在深圳华为公司，我们就提出知本主义，也是知识创新者，也是企业创造价值的主导要素，也就是进入到我们这样一个时代，也就是二十一世纪，这么一个时代，那么企业价值创造的主导又是什么，是企业家和知识创新者，也是企业在整个价值创造理论上它应该确立谁创造了企业的价值，那就是企业家和知识创新者，这是第一个。第二个来讲呢，价值创造出来了，怎么来评价，如何来评价每个人的价值，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，我们所讲的现代人力资源从机制上来讲，要建立一种机制，也就是凭能力凭业绩吃饭，那么究竟什么叫凭能力、凭业绩吃饭，而不凭政治技巧吃饭，要凭能力凭业绩吃饭的话，必须建立一个评价体系，那么究竟如何来建立一个评价体系，什么叫做凭能力、凭业绩吃饭？如何来建立一个评价体系，那么我们目前来讲呢，在一些企业我们是按照五套模型，五套系统来建立整个企业的价值评价体系。那么五套系统来讲呢，这里我所讲到一个就是以素质模型为核心的谴责评价体系；第二个来讲呢，就是以认职资格标准为核心的职业化行为评价体系；第三套呢，就是以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系；第四个来讲呢，是以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统；第五套系统来讲呢，就是以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。也就是现在来讲呢，讲绩效，围绕以绩效为核心建立起来的这种评价系统，应该说目前，在各个企业，有多种多样的方法，但是我总结来讲，以我们目前在企业里做的来讲，我觉得逃不出这么五套系统，而且我们在企业这几年，在实践的过程中，一直是按照这么一种方式去推进它，也就是对企业来讲，你必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，那么这种绩效评价体系，它必须是一个系统，也就是这个系统它跟整个人力资源管理系统它是相配合的，甚至跟整个企业的战略结合在一起，另外一个就是，你的价值评价出来了，每个人的贡献、每个人的业绩肯定评价出来了，那么如何给他报酬，如何来进行绩率，这就是涉及到整个价值评价系统跟价值分配系统是什么样的一个关系，而且这种价值分配系统来讲呢，我们不再说是一个简单的工资问题，而是涉及到一个多元的价值分配形式，那么这种多元的价值分配形式呢，这就包括如何依据绩效评价体系，如何来依据我们所确立的价值评价的体系来确立比如机会的分配，如何来进行职权的分配，如何来进行工资的分配，如何来进行奖金的分配，如何来进行红利的分配、股权的分配，信息也是一种分配，这些的分享本身也是一种分配，谁能获得组织中的价值和分配，这实际上来讲也是一种价值分配，再一个，一个人在组织之中，他能够获得一种什么样的认可，获得一种什么样的奖励，这是对人的认可，那么也是一种分配，一个人能不能让他去参与培训、学习，这本身也是一种分配，那么这种分配，就是我们所讲机会的分配、职权的分配、工资的分配、奖金的分配、红利、股权、信息分配、认可、学习，等等一系列的价值分配形式，这些价值分配形式，它由什么东西为依据，就是以我们所讲的价值评价系统为依据，所以我们讲人力资源管理的一个核心是什么，人力资源管理的核心就是价值链的管理，那么这个价值链的管理，它的核心就是价值评价、价值分配问题，也就是企业如何来建立一套价值评价体系，如何来建立一套科学公正的这样一个价值评价体系，如何通过这个价值评价体系把每个人的能力评价出来，把每个人对企业的贡献评价出来，如何根据这个评价结果跟整个企业的价值分配系统结合在一起，我认为这是企业人力资源的一个核心任务，那么究竟如何来建立这种价值评价体系，目前我们在企业来讲，主要是建立这五套模型，叫做以绩效为核心的五套模型。那么第一个模型来讲呢，叫做以素质模型为核心的一套潜能评价体系，所谓以素质模型为核心的潜能评价体系，至少来讲呢，他要解决一个什么样的问题呢，就是我们在一些企业来讲呢，我们在研究和寻找，如何来建立这个高绩效的员工素质与行为模型，就是我这个企业，不同的岗位，他对人提出的这种要求。如何从一个也就是所谓他对人提出什么样的要求，什么样的人在这样的岗位上，具备什么样的个性，具备什么样潜能的人，他在这个岗位上工作，他能产生高绩效。首先涉及到要进行高绩效的行为与素质特征的研究，那么这里面就涉及到几个方面，第一个，如何从组织战略的角度、从顾客需求与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场，也就是说就像我们人力资源开发也好，你选拔人才也好，企业选拔什么样的人才、培养什么样的人才、开发什么样的人才，要从战略的角度去思考，也就是说如何从战略的角度、从顾客需求、与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场，而且这种核心专场来讲呢，它是一个企业核心技能的重要组成部分，核心竞争力的重要组成部分。大家知道，新加坡航空公司，一直十年被评为全世界最优秀的航空公司，而且业绩和服务质量都排在第一位，虽然去年来讲呢，新加坡摔了一架飞机，但是大家仔细看报纸的时候，其中有一个报道，有一个细节，什么细节来讲呢，就是飞机出事故的那一霎那，空姐把安全门打开了，那么从这个报道就可以看出，也就是说新加坡空姐在关键时刻的核心专场，她能在那么紧急、在飞机出现事故的时候，在几秒钟之内把逃生窗户打开，我几次到新加坡，就是坐新加坡航空公司的飞机，那么我就仔细去观察，新加坡航空公司跟我们的国航有什么区别，后来研究来研究去，同我们的应届没什么区别，从业务流程没什么区别，区别不大，飞机上用餐也没什么大的区别，那么区别在什么地方呢？区别在于一线员工的核心专场和纪律，比如说，国航的空姐应该说她们长得都很漂亮，但是一般我们叫她们为冷俊美人，他也有业务流程，你一登机的时候，她说先生您好，但是一转脸就很僵硬，因为她不是发自内心的，但是你一进入到新加坡的机舱里面，你就可以感到，虽然那些空姐都是空嫂，但是她给你一种亲切感，能给人一种很自然的感觉，你会发觉她的笑是发自内心的，工作起来非常愉快，你比如我们经常坐飞机，我们有一个孙教授，孙教授每次要多吃一盒饭，所以呢比如他坐国航的话，他会说小姐再给我一盒饭，小姐说等我发完了，剩下了再给你，有剩的再给，让顾客心里很不舒服。但是你在新加坡航空公司的飞机上，你如果多要一个盒饭，空姐很高兴地都给你盒饭，那么我们的空姐来讲，即使是多给顾客一盒饭，那心里也不高兴，觉得这家伙多占便宜，多吃一盒饭，你在递给顾客的那一霎那，给我的感觉是不好的，但是新航的空姐她的心态就不一样，她认为那一个今天要多吃一盒饭，认为他是心情愉快，他高兴，我也高兴，在她递给顾客这一盒饭的时候，给顾客的感觉就不一样，我们国航感觉，是完全不一样的，那么这种东西是什么呢，一线员工给顾客的感觉，就是他的核心专场与核心技能，而这种核心专场与核心技能是竞争对手在短时期内没办法模仿的，就像我们国航一样，我们国航最近也在向国外学习，所以我最近碰到国航的一个领导我也说，我说你们是有一些改变，也请一些空嫂，结果我说过去我坐飞机还能欣赏到冷艳的美人，现在一看有的是空嫂，空嫂有的没经过训练以后，比那些冷艳的美人还恨，所以我说你学了半天没有学到新加坡，新加坡是空嫂，结果这些空嫂比她的心态和各个方面，没有经过训练以后呢，比原来那些冷艳美人还恨，我说你就没有学到他的根本，只是简单地模仿到他的一个形式，但是没有，也就是员工在一线，他的这种核心专场与技能他是没办法进行模仿的，那么作为企业人力资源管理来讲呢，要是从组织战略的角度、从顾客的需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专场，这种核心专场是能够为企业带来高绩效的，再一个就是说要研究何种行为与素质的员工应该被安排在哪些岗位上能产生企业的高绩效，那么这是需要研究的，一种什么样的素质与行为特征员工他安排在什么样的岗位上他能够产生企业所需要的这种高绩效，那么这就需要研究我这个企业根据职务岗位的要求如何来建立一个高绩效员工的素质与行为的模型，如何来建立一套识别高绩效的员工潜能的方法与手段，那么这时候来讲，在企业里我就要进行员工胜任特征的研究，而且同时要研究来讲呢，在一个团队里面，什么样的人才组合、什么样的员工组合，他能产生团队的高绩效，首先是研究作为一个个体来讲，他应该具备一个什么样的能力特征，具备什么样的素质特征，他在组织之中能够产生高绩效，能够符合我这个组织战略，他的要求，这是第一个。第二个来讲呢，我要研究一个团队、一个管理团队、一个研发团队、一个市场团队，他要形成一个什么样的组合，他才能产生团队的高绩效，那么这一点呢，就是我们在一些企业正在研究的，你比如说有一家企业，这是一个搞通讯的企业，那么他就专门研究研发人员的需求的这种特性，那么研发人员你比如在通讯行业来讲呢，尤其是生产程控交换机的，基本上他是由两个，一个是开发人员，一个是中式人员，那么开发人员和中式人员这两类不同的岗位，对人的素质要求他的猜疑性是比较大的，你比如说从开发人员来讲，岗位对基层人员的主题特征是什么呢？有几个问题，第一个是开发创新，能够打破常规，能够挑战标准；第二个来讲呢，现在的研发团队，他要有一个团队与合作的精神；第三个来讲，他与上下游周围的人能够进行沟通，能够了解别人的工作；第四个，能够帮助别人传授知识经验，因为现在开发团队来讲呢，他更多的是开发团队，不是靠一个人，单兵打斗，那么对于中式的人员，跟研发人员正好不一样，他的这种主题特征是什么，也就是岗位对基层的主题特征，第一个他要挖掘开发设计中的错，他要挑毛病，这种人，所以这种人来讲呢，要求思维的条理性非常强，也就是他要检验开发人员开发出来的软件也好，产品也好，中式人员是专门挑他的毛病，那么这时候来讲呢，他要挖掘开发设计中错误的这种人的思维条理性要求很强，另外一个这种人能够追究错误，发现问题他能够持之以恒地跟踪下去，一直追到你问题在什么地方；第三个呢，这种人把毛病挑出来以后呢，他喜欢能够帮助别人分享经验，来分享教训和经验，出了毛病，他要找出为什么会出现这个毛病，如何来解决这个问题，再一个主动性要强，因为这种人来讲呢，他有一种天然就是一种问题，大家知道，有一些人来讲，天然就是问题一事，他能挑毛病找问题，一看他就知道问题是这样。那么中式人员跟开发人员他的岗位上的素质特征他是不一样的，如果你把具有这种素质特征的人放到去搞开发，他不可能产生高绩效，如果说你把那种适合开发的人放到做中式这个岗位上，他也不可能产生高绩效，那么这时候就要研究不同的岗位，哪些岗位能产生高绩效，产生高绩效的主题特征是什么，这是一个，也就是从工作上的主题特征。另外一个，我要研究需求模型，也就是人才这种个性的特点，那么搞开发的人来讲呢，他个人成就需求很大，这种人追求目标，追求结果，再一个个人的需求不能太多，因为他有团队运作，但是呢，个人影响需求不能太强，所谓个人影响需求，就是领导力的这种需求，也就是做别人的这种需求，权力的需求，所以搞开发的人来讲，他的影响需求不能太强，那么对于搞中式的人来讲呢，他个人影响的强度，应该高于他个人轻格的强度，这种人来讲，他就天然的要挑毛病，挑出毛病来我就要说服你，这个问题是你的，还要指出来，我挑出来的毛病一定要别人认可，那就是说，他个人影响的这种内在的需求他是应该高于个人的轻格的需求，这种人要讲原则，他就不能和稀泥，所以他的轻格的需求他就要入，但是呢个人影响的需求就要高于个人轻格的需求，另外一个就是这种人成就的需求非常强烈，那么所谓成就的需求就是他一定要找到问题，他能够追根刨底，所以这时候来讲呢，我就必须来研究开发人员和中式人员他的需求特点是什么，这就是一家通讯公司他们其中的一个局部，那么这就是要建立测量工具，他的岗位的主题特征是这样，那么我就要建立一套测量工具，测量工具来讲我就建立一套个人需求量的，对个人的成就需求，轻格需求，影响需求三种社会主义需求我用一套量板来测试他，这个基本上也是要用量板来测试，那么通过这种测试，我就可以了解我在招聘的时候，在用于培训的时候，在用于人员安排的时候，配制的时候，那么我就有一个依据，那么这就是我们在一些企业现在真正正在建立的，这就是素质模型。当然这个过程来讲，建起来非常难，因为他本身是一个技术很强的一个工作，而且对于不同的岗位，不同的职务类别，如何来建立这种素质模型，如何根据这种素质模型建立一套测量工具，把人的这种内在的潜能评价出来，然后把人进行合理的安排。另外一个方面，就是我要研究团队，一个研发团队、管理团队以及营销团队，不同的团队，他应该形成一个什么样的人才结构，那么根据这种人才结构，那么我来组合这种人才，他能发挥这种团队的优势，这就是所谓在个体高绩效素质研究人员基础上，那么我就研究整体的这种，系统的这种高绩效的这种素质特征，所以呢，这就是我们目前在一些企业所建的叫做高绩效，实际上就是所谓的建立第一套系统，叫做以素质模型为核心的一套潜能评价系统，主要是评价潜能的，这是第一套系统，第二套系统呢，就是我们也是在一些企业在用的，叫做已任职资格标准行为评价系统，所谓职业化的行为评价系统，大家都知道，中国企业由于没有经历过工业文明的洗礼，对于企业来讲呢，员工的职业化素养比较低，那么如何来培养员工的这种职业化，如何使得员工知道我从事的这项工作职业化的特征是什么，那么这时候来讲我们就在一些企业，建立这种高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套所谓的任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行为，而且只要你规范了员工的这种行为，员工按照我所确定的这种标准去做，他就能够产生高绩效，他就能够提高他的工作效率，那么这样来讲，就是我们建立了很多这种，这套系统是借鉴于我们在很多家企业做实验，比如在深圳华威公司，在其他几个企业，建立了全套的所谓任职资格标准体系，那么对于这套任职资格标准体系来讲呢，他实际上就是确定每个人他应该做什么，首先是要确定你比如说作为领导来讲，管理者来讲，我们要建立一系列的模范，你比如说企业来讲呢，我可能会把他分成三个层次。我把企业人员，比如管理者，我可以把管理人员的任职资格，我不是建立了一个分层分类的叫做任职资格标准，比如管理者的任职资格，我要研究他的关键的行为模范，那么所谓关键行为模范来讲呢，我们把管理人员可以分成三类：一类叫做领导层，一类叫管理层，一类叫做监督层。那么作为领导者，你的关键的模范是什么，领导要抓什么呢，我们说要做正确的事情，那么领导者呢，他要抓方针管理，要抓组织与文化建设，要抓资源的建设，要抓促成决策，要抓如何去促进企业的发展，那么这是作为领导者他的，如果说领导者要进行准确的职业化的领导者的话，应该抓这五项事，这是作为企业高层，他所要抓的事情。那么作为管理层来讲，也要抓什么东西呢，你要抓如何把方针管理转化成企业的具体的目标与监控，要把企业的组织与文化建设转化成为在你这个团队内部，你这个部门内部进行组织气氛的建设，管理层要抓什么东西呢？领导层要抓资源建设，他要到处去抓资源，那么管理层他要抓资源的管理，他的侧重点，他的行为模范是要抓资源的管理，那么高层要促进决策，如何去做决策，那么管理者要做什么，管理者要如何影响与促进决策，高层要抓企业长远发展的东西，那么中层要抓什么，要抓绩效的改进。那么作为监督层来讲呢，监督层的关键的行为模范是什么呢，他要把中层管理者所制定的目标转化为具体的工作任务，要对具体的工作任务做安排，他要抓他这个团队的组织氛围的建设。中层管理者要进行资源的管理，作为监督层来讲，他主要是对工作环境进行管理，那么中层管理者呢，如何影响与促进决策，基层管理者要为决策提供信息，也就是说决策的信息一定是来源于一切，那么这时个来讲呢，作为基层管理者，要为高层决策他去进行信息支持，那么中层他主要抓绩效的改进，如何进行绩效的这种系统的改进，基层要抓什么呢，他还要研究具体的工作流程，如何来优化如何来进行绩效的局部改进，那么也就是说，在企各位领导和同志们：你们好！今天我代表xx部门向在座的各位领导和同志们就我部绩效考核工作是如何开展、实施的以及通过绩效考核所取得的成就向领导和同志们作一汇报。首先，就我部基本情况和组织情况向领导和同志们作一介绍：1、组织情况：部长助理一人，员工五人。2、人员情况：我部共有在编员工6人，4男2女，平均年龄41岁。3、文化水平：大学本科2人，中专2人，高中2人。4、技术水平：建筑工程师1人，技术员2人，从事建筑施工多年，有丰富施工管理经验的2人，文员1人。5、岗位分工：Xx：负责本部门的全面工作，兼上情下达，联系施工队伍，协调相关部门与本部门的关系，参加工程验收，负责重大工程管理。Xx：工程师，负责重大技术的处理；工程质量的处理；兼重大建筑工程招投标文件编制；建筑施工合同的签订；参与重大预算的确定；填写竣工结算单；本部门文件的编写；参加公司组织的建筑工程竣工验收；绘制简易图纸；指导应用新材料新技术；参加建筑工程施工放线等。Xx：负责村改工作的上下联系及证件办理；参与招投标价格、材料的定位；处理施工图纸和设计院沟通联络；参加重大工程定位放线；负责重大工程管理的现场管理。Xx：负责建筑工程预算的编制；各种建筑材料的出入库及月底报账；参与本部门文件的编制；参加竣工验收及结算。Xx：驻小区代表，负责小区的建筑工程质量，督促工程进度；负责施工过程中隐蔽工程验收；联系本部门与小区，施工队伍的工作安排。Xx：文员，负责本部门的文件打印；各种资料、单据的盖章；本部门人员的考勤；本部门材料的申报；参与现场进料的验收；公司驻地临时用工的考勤；整理本部门的卫生；整理图纸及各种施工、竣工资料的归档。本部门的主要工作：集团公司基础设施建设及村庄改造建设。在分管副总的正确领导下，我部是怎样开展绩效考核及绩效考核的实施情况给在座的领导和同志们汇报如下：一、我部门绩效考核的内容和目标本部门对绩效考核的认识：我们认识到，本部门是集团公司的一个组成部分，是涉外的一个窗口，其工作的好坏，直接影响着集团的发展；同时，它也影响集团公司的形象。为此，为了把我们的工作做好，做到“干有目标，做有方向”，配合公司的发展和提升公司荣誉，我部门首先制定了部门考核目标，由部门考核目标分解到员工考核目标。二、我部门绩效考核目标是：1、使公司授权的各类基建工程、土木工程、道路及桥涵及村改工程要程序化、制度化、规范化、公开化。凡是大型工程都进行公开招标，村改工程和集团公司的办公工程，都采取了5家或5家以上的建筑公司进行投标，收到良好效果，得到领导的满意。2、提高工程质量，加快工程进度。做到有的放矢。3、做好人身事故的安全工作，使安全事故降到零。随着公司的发展壮大，建筑工程的规模也随之越来越大，由原来的812米跨增大到2832米跨，高度由原来的1012米，增大20多米高，由于建筑物的规模壮大，人身安全事故危险也就越大，为避免人身事故的发生，工程开工前。首先对施工队伍进行安全教育，提高安全意识。施工期间还要检查安全设施是否齐全，施工现场是否有安全隐患。特别是施工用电及个人防护，不达到要求的，宁肯停工整改，也不带病前行。由此以来大小工程从未发生过人身安全事故。4、每月底向集团公司分管领导递交一份各小区及公司驻地质量和工程进展及目前存在问题报告。目的是让领导在资金投入上有所安排，心中有数。5、建立一支学习型、上进型团队。从本部门人员组成和文化底蕴上不算薄，都有一定的分析能力和理解能力。自从实行绩效考核以来，本部门首先定出学习日，做到风雨无阻，如果给公司大型会议相冲，就改为星期六下午。学习的内容：A、公司下达的文件、通知及通报；B、专业性的规范、规程、评定标准及施工标准，由此以来，使大家都提高了认识，由以前认为，公司下发文件，不是针对本部门，知不知无所谓。现在不同了，即使该文件不是针对本部门的，为什么要下发到本部门？！也就是说，本部门是集团公司的一个组成部分，集团公司就是一个家，家里发生了哪些问题，尊长有哪些想法？要干什么？作为一个家庭成员必须知道，不光要知道，还要积极的配合着去维护，去实施。例如：公司每次下发的“人字”文，都是一些外部门的人员调动和安排，但我们必须得知道，一是他们那儿由建筑或维修任务，就能极早的找谁去联系，否则，出现紧急事由时，就会误事，造成损失。通过专业知识的学习，由原来多数不懂不知道的，现在都能熟练掌握。例如：施工所用的水泥，原来只知道稳定性好，不出事就是好水泥，其实并不然。稳定性，不出事仅仅是一部分。要想知道它好，必须从它的性质上去了解。也就是它的特性和它的成分及什么时候，什么地方去用它所表现出来的优缺点来断定孬好。例如：原来公司驻地所用的张山水泥，该水泥价格较高，但它的性质是什么？什么时候用？什么地方用最好？知道的都不多。如果常年的用这个水泥公司会无形的支出好多钱。这个水泥为矿渣硅酸盐水泥，根据它的特性，早期强度低，后期强度高，抗硫酸盐侵蚀和耐高温。夏天用它最好，如果冬季施工用它就不利了，早期强度低，不抗冻，影响脱模，零下35摄氏度出现34天不凝固现象。通过学习大家知道了这种情况，所以根据季节选用水泥；钢结构工程中的拉筋为什么要选用圆钢而不用刻痕钢筋，还有梁的箍筋都是圆钢？通过学习，大家都掌握了。6、每年的工程竣工率达到80%，合格率达到95%，竣工优良率25%；7、工程竣工结算率98%；8、工程合同签订率100%，合同履行率85%；9、安全事故率达到1%；10、与相关部门及产业单位的配合度达到90%；11、完成任务领导满意度95%；12、部门工作社会评议度达到85%。部门是集团公司的一个组成部分，员工是部门的组成零件，每个员工的工作态度和成绩直接影响着部门的整体形象，员工优秀，部门才优秀，部门都优秀了集团公司就会繁荣昌盛。为使每位员工都成为部门优秀之才，贡献之才，荣耀之才。在绩效考核中，我们把本部门的工作，根据本人的专业特长进行明确责任，使员工认识到做好本职工作，是自己的光荣职责。部门发展壮大、荣耀是自己辛勤的结晶。每个员工的目标如下：1、部长助理：负责基建部全面工作；审核预决算；审查所签订的建筑工程承包合同；联系施工队伍；组织施工力量；参与招投标工作；参与工程质量管理；参与施工放线，竣工验收；负责本部门出具的文字表格，预决算书的签字；审核部门编制的二、三级制度的修改；按时完成集团公司领导交给的任务。工作标准：保证各项工作有条不紊的进行，确保各项工作的准确、及时性。2、工程师：负责重大项目的技术、质量；参与招标投标及文件的编写；协助集团公司领导评标、定标；把关填写建筑工程承包合同；协助领导组织施工力量；参加建筑物、构筑物的定位、放线；指导重大工程的预决算；参加工程竣工验收；指导大小工程的技术标准