九大控制法PPT课件.ppt

九大控制法 1 粗放性精确性随意性职业化人情化市场化 九大控制法 的针对性 2 1 限制选择法 2 人事分离法 3 三要素法 4 分段控制法 5 数据流动法 6 双螺旋法 7 案例分析法 8 主题活动法 9 明心见性法 九大控制法 的9种方法 3 控制原理1 约束出效率 限制选择法 4 控制原理1 约束出效率 实例1 广州大桥塞车现象 5 实例2 高速公路为何速度快 不能随意上下不能随意掉头不能随意快慢不能随意停顿不能随意使用 控制原理1 约束出效率 高速公路 减少了随意性 得到了高效率普通公路 得到了方便 失去了速度 6 推论 管理就是规定 控制方法 限制选择法 人们不是不知道应该怎么做 而是在面临多种选择时 总选对自己有利的 限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制 控制原理1 约束出效率 7 仓管员报料的案例 选择1 认真查看 说有或没有 辛苦 辛苦 奖励 定置管理 帐物卡相符 合算 选择2 不看 说有 挨骂 挨骂 不合算 选择3 不看 说没有 不辛苦 不挨骂 不辛苦 不挨骂 稽核 处罚 不合算 控制原理1 约束出效率 8 生产主管安排生产的案例 选择1 给没活干的员工找活干 有啥做啥 好做先做 不辛苦 好人缘 考核 计划控制 稽核 不合算 选择2 把老板或业务催的急的单先做 不辛苦 不挨骂 考核 计划控制 稽核 不合算 选择3 根据订单排程 合理配置资源 保障生产顺畅 费力 物料保障 异常处理 奖励 合算 控制原理1 约束出效率 9 控制原理2 纵向管人横向管事 人事分离法 横向控制法 10 好人办坏事 准交率低 返工投诉率高都是 好人 干的坏事 强势不强效 管理风格很强势 执行力却很差 顺而不从严重 小事变大事 事的冲突易引发人的冲突 与人斗其乐无穷 其害无穷 模式两难 放弃冲突或恶性冲突 独断专行 大权独揽 必定失控 造假成风 自成一体 欺上瞒下 人事两难 管好了事 得罪了人 做好了人 耽误了事 控制原理2 纵向管人 横向管事 人事不分的困惑 11 用人不同 管人的人不擅长管事 管事的人不擅长管人 标准不同 管人的标准是 服 管事的标准 做 方法不同 管人靠 信 管事靠 法 心态不同 管人要 空 管事要 实 角色不同 管人用 仁者之道 管事用 强者之道 效果互补 管人与管事都能改变人 一个是直截了当 明修栈道 一个是潜移默化 暗度陈仓 控制原理2 纵向管人 横向管事 管人与管事的区别 12 党政分开的启示 管人 道德楷模 仁者之道管事 英雄人物 强者之道企业内管人和管事的分离模式 老板要管人 必须获得员工的普遍认同 成为企业员工的为人楷模 为企业提供凝聚力 老板管人三条线 稽核 人事 行政强化管事不管人的职能部门 降低了对管理者的道德要求减少了因事而起的人际冲突 控制原理2 纵向管人 横向管事 13 设置管事与管人的分界线 管事的人遇到或明或暗的抵抗 应以沟通方式化解对立 如果无效 应主动放弃 避免事的对立升级为人的冲突 为管人的人介入留有余地 管事的人应将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人 协同管人者共同解决执行人的问题 控制原理2 纵向管人 横向管事 14 管事者应懂得控制自己的行为和情绪 喜欢从事情当中去分析和猜测对方的心态 动机是管事者容易走入的第一个管理陷阱 一定要戒掉揣摩人的习惯 学会就事论事 为了效果 一定要征服别人 是管事者容易走入的第二个管理陷阱 须知引发了冲突和对抗 根本就不可能有任何的效果 要避免事与愿违 情绪失控是管事者的致命陷阱 要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开 增强自信心 学会平常心 控制原理2 纵向管人 横向管事 15 管事者不管人准确的含义是指不要去管执行人的想法 而应管执行人的行为 也就是他做的事 管事者下达任务时 与管人者和执行人充分协商 是执行中避免冲突的有效方法 控制原理2 纵向管人 横向管事 16 总经理 副总经理 财务经理 人事行政经理 业务经理 生产经理 PMC经理 采购经理 品质经理 技术经理 仓储经理 厂长 会计 出纳 人事 行政 国内 国际 计划 物控 一车间 二车间 三车间 来料检验 制程检验 成品检验 成品仓 主料仓 产品研发 工艺结构 技术资料 辅料仓 采购员 管理者代表 人是纵向管的 17 采购仓库车间 工厂的事 物的流动 控制原理2 纵向管人 横向管事 而事情是横向发生的 18 推论1 平行管理 平级部门间建立管理和被管理的关系 控制对事的管控 作业部门 管理部门 业务 采购 仓库 生产 开发 技术 PMC 计划部 品管部 人事部 财务部 工艺 技术 控制原理2 纵向管人 横向管事 19 推论2 做事与管事分开 自我管理容易自我放纵 领导管理容易粗而不细 利用横向管理 使做管分离 相互制约 细节到位 控制原理2 纵向管人 横向管事 推论3 权力必须横向集中 控制方法 人事分离法 横向控制法 20 如此上规模 上档次的企业 在管理变革前 连起码的生产计划部门都没有建立 客户订单由生产部门自行安排 圣球灯饰案例 分析 自我控制 自行其是 控制原理2 纵向管人 横向管事 管理变革前 一个生产总监竟然统治着大半壁江山 控制着产品从计划到出货的整个实现过程 从生产计划 物料计划 物料管理 物料采购 品质管制 成品出货到包括人事安排等完全由自己做主 自己说了算 不受控制 分析 纵向管理 人事不分 21 经过我们反复培训和精心辅导 使生产计划部门从无到有 并能真正地发挥计划指导生产的核心作用 改变了以往那种盲目生产的不良状态 从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率 分析 横向控制 相互制约 同时根据管理的需要 将仓库进行整合 并统一划归计划物控部管理 为物料统一管理 物料计划制定 统一收发物料及备料作好了铺垫 控制原理2 纵向管人 横向管事 分析 横向集权 圣球灯饰案例 22 首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范 即不让他乱来 要求销售部门必须在当天规定的时间将 销售订单 转至计划物控部 计划物控部接到 销售订单 以后 物控员须第一时间先进行物料分解 做好物料库存盘查及物料申购 原则上对采购周期比较长且品质 交期不稳定的五金件须当天做好申购计划转采购部 采购部对申购物料进行审核 归类以后4小时内编制下达 采购订单 至物料供应商 分析 横向制约 限制选择 销售和采购的行为受控 圣球灯饰案例 控制原理2 纵向管人 横向管事 23 计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审 相关责任单位共同围绕每份订单的品质 交期进行确认 各生产环节时间确定以后 再由计划物控部确定订单的最终交期 然后回复销售部门 再由销售部门回复客户企业实际交货日期 分析 相互制约 限制选择 销售的行为受控 圣球灯饰案例 控制原理2 纵向管人 横向管事 24 订单经评审且交期确定以后 则计划物控部门严格按照评审的交期制定 主生产计划 并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门 做为销售部接单时的参考 原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期 分析 相互制约 限制选择 销售的行为受控 圣球灯饰案例 控制原理2 纵向管人 横向管事 25 计划物控部结合交期顺序对 主生产计划 进行分解 制定实施生产指导的 周生产计划 相关生产单位必须按 周生产计划 执行实施生产作业 各生产单位再不允许以任何理由自主决定 安排生产 一切按计划进行 如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令 各生产单位决不允许擅自做主 分析 横向集权 限制选择 生产部门行为受控 圣球灯饰案例 控制原理2 纵向管人 横向管事 26 品质 技术 生产指令 核心团队 人事财务 物料需求 采购 仓库 生产计划 生产协调 车间1 2 产品 生管 物控 客户 订单评审 产能控制链 物料控制链 PMC 控制源 控制闸 权力 稽核 权力 稽核 数据 目标 数据 目标 稽核 工厂网状控制图 27 控制原理3 控制动作必须具备三要素 标准 制约 责任 三要素法 28 推论 有效的管理动作由三个要素构成 管理动作缺三要素任何一个 就成为了假动作 控制原理3 控制动作必须具备三要素 控制方法 三要素法 29 标准 静态 动态 表单 动作 数据 规定 用数据约束判断的随意性 用流程约束动作的随意性 控制原理3 控制动作必须具备三要素 标准 30 制约 1 行政制约 上下制约 2 稽核制约 稽核部门 3 相互制约 平行部门间 以PMC QC为主 4 业绩制约 考核部门 以人事 财务为主 5 标准制约 以技术部门为主 控制原理3 控制动作必须具备三要素 31 1 问责机制2 申辩机制3 案例分析 控制原理3 控制动作必须具备三要素 责任 32 京兴钢构企业运作流程分析 业务信息 业务跟进 合同评审 合同签订 生产会签 技术拆图 采购制单 仓库核料 采购下单 仓库收料 生产领料 车间生产 成品发货 控制原理3 控制动作必须具备三要素 33 流程描述 业务部门签订合同后 组织各部门进行会签 再交技术部门 由技术部门将工程设计图分解成部件图 分别下发给采购部门作为采购物料的依据 及仓管部门作为收发料的依据 生产部门作为领料和生产的依据 产品完成后财务部门进行物料结算 控制原理3 控制动作必须具备三要素 34 订单结案 无标准 有制约 无责任 订单评审 无量化标准 有制约 无责任 采购 有标准 无制约 无责任 收料 有标准 有制约 无责任 领发料 有标准 有制约 无责任 开料 无标准 无制约 无责任 退补料 无标准 无制约 无责任 总生产进度 有标准 无制约 无责任 生产工序进度 无标准 无制约 无责任 品质管理 无标准 无制约 无责任 案例分析 控制原理3 控制动作必须具备三要素 35 控制原理4 单位划小控制更好 分段控制法 36 时间单位 月计划周计划滚动日计划小时 空间单位 工厂部门车间工序 考核 核算 单位 年月周日次 过程单位 结果过程分段分点 控制方法 分段控制法 控制原理4 单位划小 控制更好 把整体化为细节 把责任进行分解 让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事 整体业绩自然大为改观 37 PMC 采购 研发工程 平面车间 弯管车间 生产 仓务 品质 控制原理4 单位划小 控制更好 38 发货 控制原理4 单位划小 控制更好 原有运作流程 案例 39 业务接单直接回复客户交期 后制作客户订单转发给采购 五金车间 装配车间 品管 技术 采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量 规格和交期 五金原材料回厂后置于五金车间开料组 其他物料直接入仓 五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产 后工序跟随前工序依次生产 装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况 其他外协外购物料状况自主安排生产 完工后入仓 等待出货 流程描述 案例 控制原理4 单位划小 控制更好 40 1 订单准交率异常之低 10 以下 2 原材料 半成品 成品月存量的价值3倍于月产值 3 利润率逐年下降 2006年跌至3 左右 4 装配车间返工率达29 问题描述 案例 控制原理4 单位划小 控制更好 41 一 控制订单处理环节1 设PMC独立于业务和生产 隔离开业务和生产的直接接触 形成对业务和生产的前 后制约 2 限制业务不能直接回复交期 必须由PMC组织订单评审 分段控制法应用 控制原理4 单位划小 控制更好 42 一 控制订单处理环节3 将订单评审及变更进行分类规范处理 常规机型 PMC与业务经理直接沟通 非常规机型 PMC组织相关部门进行会议评审 客户导致订单变更 PMC负责报批 报损 内部导致订单变更 PMC组织分析 报批 报损 究责 控制原理4 单位划小 控制更好 43 一 控制订单处理环节4 PMC将 客户订单 分解后 形成各部门工作任务计划 下发给相关部门 5 各部门需在订单评审表上签字确认 由稽核部负责稽核 PMC负责追究责任 6 业务与PMC部 PMC部与各相关部门作文字交接 便于究责 控制原理4 单位划小 控制更好 44 二 控制生产计划环节1 制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20日制定22日 100 冷冻 23日 50 半冷冻 及24日 准备进入 的滚动日计划 21日制定23日 100 冷冻 24日 50 半冷冻 25日 准备进入 的滚动日计划 控制原理4 单位划小 控制更好 45 二 控制生产计划环节2 滚动冷冻计划的目的 控制快速变化的情况 3 滚动冷冻计划的原理 周期越短 控制越准 定不死一月 定不死一周 总能定死一天 4 滚动冷冻计划的核心 产前准备 进度控制 异常协调 控制原理4 单位划小 控制更好 46 三 控制物料采购环节1 采购决策权划归计划物控部 生产主料由物控员制作下达 物料需求计划 生产辅料 非生产物料由各部门申购 物控制作下达 物料请购单 物料购买统一决策 便于监控 究责 决策权与执行权分开 A 让错误曝光B 了解其他部门信息C 制约考核2 划分采购权限 控制原理4 单位划小 控制更好 47 三 控制物料采购环节3 进度监控 通过 采购管制表 实施集中控制 物控与采购共享采购信息 增设物料稽查员 帮助总经理监控物料 供应商分类管控 免控 半控 严控 跟进供应商生产日报表 与企业相关部份 跟进供应商入库单 将进度跟催表交供应商确认回传 控制原理4 单位划小 控制更好 48 四 控制收料作业环节1 赋予仓管员按单收料权力 可按单拒收 以此限制采购员随心所欲的权力 2 对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商 3 对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定 4 对入仓进帐后的帐务 表单的处理进行严格规定 控制原理4 单位划小 控制更好 49 五 控制领发料作业环节1 对于五金原材料 采取开料组保管 仓库进行帐务监控的方式 2 对于装配车间的领料 采取提前备料 按单发料的方式 杜绝随意领用和退补 控制原理4 单位划小 控制更好 50 六 控制车间生产及进度1 由PMC部计划员下达五金车间生产日计划 管控到工序 2 开料组后工序的物料领用需开具领料单 受生产日计划的管控 领料顺序生产顺序出货顺序 3 各工序凭 工序交接记录表 进行交接 控制原理4 单位划小 控制更好 51 兴怡项目组日生产计划推行的阶段性报告主要动作 1 实施滚动与冷冻结合的日生产计划 2 控制到工序 控制原理4 单位划小 控制更好 52 1 拉丝计划员每天将排产状况在进度表内进行注明 可清晰查询到订单排产状况 2 拉丝日均产量由推行之前的日均90吨提升到现在的日均107吨 拉丝车间没有因欠料而发生的停产状况 3 每天的生产信息 产量数据能及时准确地提报 4 前工序日生产计划模式的推行 对其它后工序的触动很大 调动了后工序车间主任工作热情 控制原理4 单位划小 控制更好 53 控制原理5 控制是条链环环要相连 数据流动法 54 自动调节器 业绩要靠数据说话 数据要靠表单产生 表单要能循环流动 这才是控制的关键点 控制原理5 控制是条链 环环要相连 控制方法 数据流动法 55 控制式流程的几大功能 1 既有对做事的规定 更有对这种规定如何高效执行的规定 2 既有标准 如何做 又有制约 谁监控 更有考核 担何责 3 控制式流程将最终的考核压力和责任分解成可以完成并且受到控制的动作 控制原理5 控制是条链 环环要相连 56 控制流程推行九步曲 1 原有运作描述 2 原有运作失控点分析 限制选择法 横向控制法 三要素法 3 新控制点的设计 限制选择法 横向控制法 三要素法 分段控制法 数据流动法 4 讨论修正 5 新运作方式的详细描述 6 充分讨论 初步定稿 7 培训 考试 8 试运行 循序渐进法 9 修改 定稿 制度化 控制原理5 控制是条链 环环要相连 57 控制原理6 先有形式后有内容 双螺旋法 持续改善法 58 推论1 只有降低标准 才能统一标准推论2 放弃价值判断 行动重于一切控制方法 双螺旋法 持续改善法业绩提升的两种方式 短期提升 成本拉动持续改善 人在变化 控制原理6 先有形式 后有内容 59 管理是一项笨功夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致地反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 现在抓到了 这个水平达到了10 放心好了 用不了多长时间肯定会下落到8 或者下落到6 再一次回落的时候 不会回落那么大 逐渐逐渐地变成非常自然地达到这个水平 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 张瑞敏经验谈 控制原理6 先有形式 后有内容 60 改变习惯的几点要诀 在强大的习惯面前 道理是苍白的 重要的是行动 戒烟 改变习惯最难过的心理关是 价值判断 戒烟的失败是因为在戒烟者的价值判断中 当前戒烟所带来的痛苦的感觉远比长期的健康重要得多 控制原理6 先有形式 后有内容 61 放弃价值判断 不管对错 都要坚持 坚持形式主义 放弃理由有时候就给了一件事情成功的最大的理由 因为放弃理由的同时 也放弃了许多可能动摇决心的借口 形式主义其实就意味着标准的降低 先必须制定一些看起来没有很大作用的标准 然后坚持下来 让人们习惯这种作法 再逐渐提升这个标准 必须放弃许多无谓的讨论和争论 双螺旋法 改变习惯的几点要诀 控制原理6 先有形式 后有内容 62 1 物控员下单2 打板组修改 增设打板组 3 装配主管和品管经理修改4 打板组长再次修改5 仓库备料时修改6 装配领料时修改7 报技术部 品管部 业务部 PMC部 生产部备案 控制原理6 先有形式 后有内容 修正 物料清单 的七大控制点 63 控制原理7 管理源于认同认同源于约束 案例分析法 守弱法 64 推论1 先认同 后管理 先帮后管 推论2 两强相遇 弱者胜 敛 慎 修 推论3 做事要逞强 做人要守弱 控制方法 案例分析法 守弱法 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 65 管人之道与管事之道大相径庭 用吏在于圆 用将在于能 管人与管事必须分离 司令管打仗 政委管思想 中国式管理重在管人 弱在管事 不能以管人的方式管事 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 66 管人之道难在何处 激励的双重性 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 67 管人不可单向思维 直线用力 威而不轻怒 恩而不妄施 太极术 中庸术 包容术 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 68 做个小人没人跟 做个君子被人坑 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 先小人 后君子小人 斤斤计较 小气之人 计较之人君子 坦坦荡荡 大气之人 包容之人 69 管人 留人 用人留人之道 你成为他解决自身问题的最佳选择 提升自己 管住别人 管其心 用人之道 他所得到的价值与其所创造的价值成比例 明明白白 等价交换 管其行 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 70 与事打交道 管事 给别人定规矩与人打交道 管人 给自己定规矩擅长给别人定规矩的人不习惯于给自己定规矩 所以 擅长做事的人 学会管人要从学着给自己定规矩开始 也即从约束自己开始 守弱 擅长给自己定规矩的人不习惯于给别人定规矩 所以 擅长与人打交道的人 学会管事要从学着给别人定规矩开始 也即从坚持原则开始 逞强 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 71 道家 民之难治 以其上之有为 是以难治 太上 下不知有之 其次 亲而誉之 其次 畏之 故以智治国 国之贼 不以智治国 国之福 我无事而民自富 我无欲而民自朴 圣人之道 为而不争 道常无为 而无不为 夫唯不争 故天下莫能与之争 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 72 道家 胜人者有力 自胜者强 功成 名遂 身退 天之道 知其白 守其黑 为天下式 知其荣 守其辱 为天下谷 我有三宝 一日慈 二日俭 三日不敢为天下先 修身不如修心 修心不如寡欲 孟子 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 73 道家 长短相形 高下相倾 音声相和 前后相随 大音希声 大象无形 企者不立 跨者不行 大直若屈 大巧若拙 大辩若纳 反者 道之动 弱者 道之用 有之以为利 无之以为用 物壮则老 是谓不道 兵强则灭 木强则折 坚强处下 柔弱处上 弱之胜强 柔之胜刚 天下莫能知 莫能行 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 74 儒家 君子之于天下也 无遗也 无莫也 义之与比 论语 里仁 如临深渊 如履薄冰 论语 泰伯 慎言其余 则寡尤 慎行其余 则寡悔 言寡尤 行寡悔 禄在其中矣 论语 为政 君子怀刑 小人怀惠 论语 里仁 三十而立 四十而不惑 五十而知天命 六十而耳顺 七十而从心所欲 不踰矩 论语 为政 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 75 儒家 克己复礼为仁 一日克己复礼 天下归仁焉 论语 颜渊 非礼勿视 非礼勿听 非礼勿言 非礼勿动 论语 颜渊 君君 臣臣 父父 子子 论语 颜渊 政者 正也 论语 颜渊 其身正 不令而行 其身不正 虽令不从 论语 子路 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 76 儒家 君子矜而不争 群而不党 论语 卫灵公 君子有三戒 少之时 血气未定 戒之在色 及其壮也 血气方刚 戒之在斗 及其老也 血气既衰 戒之在得 论语 季氏 君子有三畏 畏天命 畏大人 畏圣人之言 论语 季氏 君子有九思 视思明 听思聪 色思温 貌思恭 言思忠 事思敬 疑思问 忿思难 见得思义 论语 季氏 控制原理7 管理源于认同 认同源于约束 77 儒家 君子惠而不费 劳而不怨 欲而不贪 泰而不骄 威而不猛 论语 尧日 喜怒哀乐之未发 谓之中 发