选育用留制度 2011.4.doc

选育用留制度版本号0.2页码共4页 第 5 页编号QG/SX.0409-2011密级G执行主体各部门监督主体人力资源部考评主体人力资源中心1、目的为加强员工的选育用留，增强企业的核心竞争力，留住核心人才，实现企业长期稳定的发展。2、范围适用于三信公司3、职责3.1 人力资源中心负责选育用留制度的解释及执行3.2 人力资源中心主任负责监督选育用留制度的实施3.3 人力资源部负责对选育用留执行情况进行指引、监督、考核4、方法与过程控制4.1 选才分为招聘、面试、录用三部分，按员工、职员招聘流程为基础开展工作。4.1.1 招聘的前期工作，用人部门需准备相关岗位的说明书、招聘的绝对条件、宜有条件，新员工1-3个月培养计划表；人力资源部根据招聘的岗位要求；进行招聘渠道的选择、招聘广告、并筛选符合条件的简历；4.1.2.招聘的过程中，用人部门经理需熟悉面试的一些技巧及方法，同时面试前应将简历认真浏览，并作一些提问列表，主要问题点或需进一步了解情况的地方做上标记，同时注意自己的仪表。4.1.3 面试过程中，根据岗位性质来安排，一般先进行笔试，了解理论知识掌握程度，然后进行面试关键了解应聘的者技能、知识、态度与需求岗位的匹配度如何，同时了解与企业文化的匹配度；另外应观察应聘者非口头语言和语言是否一致。4.1.4 人力资源部和用人部门经理要各尽其职，用人部门经理怎样控制招聘成本，选择合适的人才加入企业，提高成本效率、通过提供现实的工作预览来降低流失率、帮助公司创建在文化上更加多样化的人才队伍，从而给公司带来竞争优势。4.1.5 面试后人力资源部和用人部门经理要面应及时分析应聘者的优劣势，并相应的评估，填好面试评估表，确定是否录用。4.1.6 人力资源部根据评估结果对关键职位一定要做背景调查，通过电话进一步核对关键信息的真实性，并做出书面的说明，再根据结果通知是否录用。4.1.7新人报到后，人力资源部配合用人部门做好新员工入职的引导工作，多沟通、多帮助、多鼓励。4.2育才分为员工的培训、职业生涯规划两个方面，根据培训流程、职业生涯规划流程开展工作。4.2.1新员工入职培训，人力资源部负责对企业文化、公司规章制度、组织架构、安全生产、5S等讲解，用人部门需加强对新人的欢迎、介绍、工作环境的熟悉、部门内管理制度、工作流程、岗位职责、工作要求及操作技能的培训引导，如何让新员工较快适应融入公司的新环境，是人力资源和用人部门必不可少的工作。4.2.2依据公司的战略规划，结合公司的培训管理制度，人力资源部负责培训需求分析，培训需求分析的类型包括：年度回顾总结、绩效考核的反馈、主要发生的问题或突发事件、受训学员的年度分析等几个方面，根据需求做好年度培训计划，各中心需递交年度培训计划，人力资源部会根据培训的重要性及时间来实施培训计划，培训形式可选择内、外训结合。4.2.3人力资源部做好培训后效果评估4.2.3.1培训效果评估四个层次来体现；反映：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果：针对训练的整体投资报酬率进行评估。4.2.3.2培训效果评估五项指标衡量；1. 技能员工流失率：培训作为满足员工自我发展的需要，在维持技能员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率：人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高，人均产值的增加对应着一定的公司收益。3. 成本节约：反映了管理水平的提高和差错率的降低。4. 客户满意度：客户的满意不仅是公司长期发展的保证，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等，衡量客户满意度可以折算成公司效益。 5. 员工能力的提高：员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。通过以上几个指标，也可以计算出培训所带来的价值。4.2.4员工职业生涯规划包括两个方面：个人的职业生涯规划确保个人在企业中的进步，其表现和潜力符合企业的需要及人才梯队建设确保企业中有合格的经理以满足企业的近期发展及长远规划。4.2.4.1做好公司的人才梯队计划和人才测评，必须要从内部建立起一套接班人培养制度，关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；同时有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。在企业中形成合理的人才梯队，让员工有一种人才意识，才能使企业的发展基业长青。4.2.4.2人才梯队计划和人才测评做好六个方面工作；1.组成一个项目小组，各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。2.进行360度反馈：组织心理测评，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等3.聘顾问或HR面谈：并选定候选人，列名单，项目小组对这些名单讨论审核调配。4.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。5.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。6.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）4.2.5用才主要在适才适岗，企业的竞争就是人才的竞争，做到人尽其才最重要的有两点：识才、用才，但这也是最难的，公司通过绩效管理充分发挥人的潜能。4.2.5.1绩效管理的作用，是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以及员工与公司均能获益。4.2.5.2根据公司的战略目标，制度定各中心目标，分解到小组及个人工作目标，确定部门及个人的考核指标。根据考核结果进行评估，关于员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；对员工的绩效考核的反馈，对员工和团队对公司的贡献进行评估；为员工的薪酬提供决策依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和学习的需要，对培训及职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供决策信息。4.2.5.3用才要通四个方面来体现，1.充分体现出人的最大价值，企业的领导者要学会让他的员工去帮助企业思考问题，把这些大脑用活了，正确的决策多了，企业的核心价值也就体现出来了；2.要给人才做事的空间，没有空间就留不住人才的。在好的空间下，让人才在实现个人价值的同时也为企业贡献最大的能量；3.把人才的热情发挥出来。如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。4.用活整个企业的关系资源。管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。4.2.5留才方面需完善企业的薪酬福利及激励机制4.2.6.1根据马斯洛理论，薪酬福利主要目的是为了保障员工的基本生活，同时应具备发挥员工的内在积极性，实现企业发展所需要的凝聚力。建立合理薪资结构，使有岗位薪酬，技能薪酬，绩效薪酬等，对在一个薪资等级下的工作应该按合理的比例确定最低和最高工资，也可以因为员工获得某些与工作相关的专业资质或专业技能而适当调整其工资。4.2.6.2建立规范化薪酬福利的标准，应该针对部门、岗位的不同情况制定绩效考核的标准。需要进行同行业薪资调查，通过市场调查了解企业与同行业的市场薪资水平差异，同时也要进行员工薪资满意度调查，规定如何结合市场情况来合理支付员工薪资的政策，一定要有薪资等级，分配给同级别岗位、同技能对应薪资范围，不会导致某些员工认为公司的薪资不公平，从而增加员工流失率。4.2.6.3建立科学合理的激励机制，要根据企业的发展目标，给员工设定相应的工作目标，目标可以是效益增长类的，也可以是成本压缩性的。根据不同的岗位性质和部门特点，使用不同的激励组合，在企业发展的同时使得员工的需求也能得到满足，实现有效激励，真正实现企业和员工的双赢。1.做好激励的需求分析，针对不同层次的员工，让激励更丰富化，才能调动更多员工的积极性；2.激励必须与团队绩效挂钩，奖励工作业绩突出的团队及个人，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3.注重精神的激励