分工、授权、执行与监管PPT课件.ppt

团队分工 1 为什么要分工 为什么要进行分工呢 大家一起做不好吗 为了更好地完成既定目标 要求管理者按照目标和计划要求 设计出能保证计划顺利实施的组织结构 合理安排和调配各种资源 2 团队中有哪些角色 3 4 凝聚者和善后者唐僧将孙悟空 猪八戒 沙和尚和白龙马凝聚在一起 到西天去取经 尽管路途遥远 历尽磨难 但他始终坚持 不放弃 不达目的不罢休 并且在过程中不断的鼓励 鞭策大家 5 创新者和推进者孙悟空聪明 点子最多 而且法力高强 降妖除怪总是冲在第一线 6 信息者和监督者猪八戒能力有限 但却是不可或缺的成员 他经常去探探路 找点吃的 还喜欢发表点自己的意见 品头品足一番 7 协调者和执行者沙和尚和白龙马都是典型的实干家 只管埋头干活 8 唐僧团队存在的问题 孙悟空所承担的角色 集实干家 智多星和专家于一身的他 能干 会干 肯干 因此他成为唐僧团队中的绝对主力 整个团队过于依赖他 所以他是团队中的不稳定因素 经常撂挑子不干了 要回花果山做美猴王 而唐僧仅仅靠紧箍咒也很难管理他 9 如何解决以上问题 从以上的分析我们看到 唐僧团队并不是一个完美的团队 不够合理的角色分工令这个团队不稳定 因此要打造高绩效的团队 需要合理调配团队中每个成员的角色分工 10 11 12 13 一 工作内容的安排 1 互补性 相辅性2 不交叉 不重复 不重叠3 充分授权 及时反馈 14 二 提高在岗人员适岗度 1 培训2 激励奖励 个人发展 威胁3 轮岗 15 三 应变方案 1 人员安排的应变2 客观条件 软 硬环境 的改变3 突发事件应急措施 16 17 执行力 18 执行力不强的原因 1 推过揽功 不负责任2 只重制度 忽视文化3 目标不清 计划不明4 标准缺失 考核无据5 只重指令 不懂沟通6 事必躬亲 未能授权7 流程不畅 衔接不良8 管控不力 奖罚不当 19 第一部分 铸造执行力3个要素 20 要素一 结果导向 靠结果生存 只为结果买单 21 员工和企业是什么关系 22 执行工具 YCYA 23 小结 内心6思 24 要素二 责任逻辑 锁定责任 收获结果 25 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 26 执行工具 3L 猴子管理法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 27 别让责任进入组织 否则个人责任自然下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 28 执行工具 消灭借口4R法 29 要素三 执行法则 你种下什么 就收获什么 30 服从法则 以服从为天职 31 目标法则 瞄准一只野兔 漫无目标或者目标过多 都会阻碍我们的前进 心无旁骛地追求自己设定的目标 才是明智的选择 目标太多等于没有目标 记住 重点永远只有一个 属于你的野兔只有一只 也只有一只 32 冠军法则 做自己擅长的 上帝助你成功 知不知道你每天都在干些什么 你究竟愿意做什么样的工作 你究竟擅长做什么工作 铁棒难以磨成绣花针 与其补齐人生的短板 不如找到你的长板 并让其发挥到极致 33 速度法则 先开枪再瞄准 先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望 完美 执行的陷阱 过分追求完美 最终什么也得不到 往往为了追求100而放弃1 结果得到的却是0 速度大于完美 一个差的结果也比没有结果强 34 团队法则 利他就是利已 你希望别人怎样待你们 你们也就怎么待别人 圣经 帮助别人就是强大自己 让别人赢自己往往会获得更多 35 裸奔法则 没有退路就是出路 如果你还不够成功 那是因为你还没下定决心 如果你还没下定决心 那是因为你还不够痛苦 研究发现 人的决心不够大是因为痛苦还不够大 你的痛苦越大 你的决心就越大 你的行动力就越强 36 第二部分 如何提高个人执行力 37 效率做事 管理好时间才能管理好事情 38 讨论 为什么人们总说 很忙 欠缺计划 有计划不忙 有原则不乱欠缺学习 磨刀不误砍柴功欠缺沟通 良好的沟通事半功倍欠缺优先 懂得分清轻重缓急欠缺分工 不是凡事要亲力亲为欠缺行动 拖延是时间的大敌欠缺拒绝 不是什么事都需要接受欠缺条理 学会5S管理 忙是由于个人执行力的缺失 它是职业人士糟糕的表现 39 我们的时间用到什么地方去了 时间租不到 借不到 也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品 40 如何管理时间 找出费时活动 记录时间 消除费时的活动 统一安排时间 1 2 3 4 记录时间耗用的实际情况每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 如一而再 再而三出现同样的 危机 人员过多 组织不健全 表现在会议过多信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间 将自行支配的零碎时间集中使用 41 分清轻重缓急 6点工作制 42 说对话办对事 沟通无障碍 执行有保障 43 沟通目标 鼓舞对方达成行动 自我检讨 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 44 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 沟通步骤 编码 解码 反馈 45 沟通底线 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解 听完澄清 46 沟通策略 不战而屈人之兵 亲和力 微笑 欲取之 必先予之赞美 面子给你 里子给我推销 有好处能使鬼推磨 47 沟通策略 运畴惟幄 志在必得 同理心 同理心 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 48 沟通关键 明确就是力量 员工执行十不知 不知道执行的任务 不知道执行的标准 不知道如何来执行 不知道缺乏执行力 不知道后果是什么 不知道为何执行 不知道执行好处 不知道为谁执行 不知道谁来执行 不知道何时执行 49 认真第一聪明第二结果提前自我退后锁定目标专注重复决心第一成败第二速度第一完美第二结果第一理由第二 西点执行力48字真经 50 透过他人完成工作的艺术 授权与监管 51 管理已经变成繁重的劳动高水平的管理者会变劳动为创作授权是谋求出色管理的必然战略选择授权使主管和员工获得双重解放 授权大趋势 52 授权的概念掌握并运用授权的步骤及技巧授权后的监管 内容 53 授权范围 高层主管 基层主管 中层主管 60 85 50 75 35 55 54 授权是什么 将你部分的权力和权威委派给部下 让部下充分参与组织活动的理念被称之为 授权 授权员工意味着给他们四个因素 使他们更加自由地行动以完成工作 这四个因素是 信息 知识与能力 权力和奖赏 55 授权的益处 使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制 56 反对授权 理由种种 担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里 自己早就做好了下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境 57 授权的心理误区 权力主义倾向 权力才是一切 担心丧失对下属的控制工作主义倾向 技术专家心态 58 迈向授权 组织结构的变化管理角色的变迁企业文化的人本倾向雁群模式的团队组织 59 授权原则 有目的授权 what 因事设人 视能授权 who 权责相应的授权逐级授权信任授权有效控制的原则及时奖励的原则 60 授权是为公司培养人才的最好途径之一 授权 是每一个管理者都要做好的一件事情 因为公司要发展 那意味着公司要不断培养人才 培养人才首先第一步就要学会授权 如果你不授权 所有的工作都是你一个人来做 那么公司永远不会有能够替代你位置的人 所以授权的工作很重要 授权首先是一种管理的意识 一种培养人才的意识 61 授权要把握风险 就是要适当授权 要有承担风险的意识和责任 授权是适当的授权 你必须了解下属的能力 不能说将一项新的工作放手让新手去做 自己都没有搞清楚然就授权 到时候把这个责任推掉 这不能算是授权 而是推卸责任 62 明确授权界定 目标和任务 SMART 解释目标的重要性受权者权限受权者责任监控与汇报关系 63 主管工作分类 A 必须授权的工作B 应该授权的工作C 可以授权的工作D 不能授权的工作 64 可以授权的工作 日常和必须要做的事专业性强的工作授权 职业爱好 授权发展机会 65 不能授权的工作 人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情 66 授权 明确工作任务 应有的结果所需的资源和信息考虑有关政策和步骤时间期限其他与该项工作相关的情况 67 传授工作要诀 这项工作过去的情形这项工作的深层动机常用的工作程序微妙细节的提示 68 选择受权人 考虑下属的能力 知识 技能 经验 态度 兴趣 信心 发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型 69 受权人的能力训练 能力训练重在引导面对面指导试做训练结果反馈 70 宣布授权的技巧 宣布授权时 要让下属感到 你重视这项工作 这项工作对于公司整体的使命负有责任 你信任他们 他们有能力把这件事做得十分出色 这件工作是不可能轻易做好的 承担者需要付出足够的奋斗与智慧 这件工作只有他们做才是最合适的 你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 你是他们坚强的后盾 会支持他们的工作 遇到确实不能解决的困难 你会出面为他们扫清障碍 71 授权 明确沟通 解释授权给某人的原因清楚地描述工作 让下属准备工作计划 预测工作障碍 及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源 必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任 72 授权后的监管 1 要强调结果 而不要过多地关注过程 疑人不用 用人不疑 要放手让下属挑大梁 要让他勇于决策 而不要指手画脚 如果过多地聚焦于细节 一是使自己忽略了战略性的问题 二是影响下属的自主性和积极性 73 2 坚定不移地支持下属的威信 首先 授权应公开进行 如果授权未能公开进行 导致相关人群不知道他的权力范围 势必影响其工作开展 其次是在有人不支持他的工作时 毫不犹豫地为其扫除障碍 3 要帮助下属解决问题 当下属在工作中遇到困难时 在施加压力使之不要放弃的同时 应尽力帮助他打到解决问题的办法 要当一个坚定不移的支持者 而不是教练 4 奖罚分明 以充分刺激其积极性 这个不需多说 只有如此 才是被授权者心里既有动力也有约束 自觉规范自己的行动 同时也使得领导者的威信得到维护 74 放手 放弃 管理的本质就是控制 控制是管理的 维生素 控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责 75 授权控制过程 确立标准 衡量进度 纠正偏差 静态 动态 76 当出现问题时 针对人追溯过去责备以偏盖全说 总是 或 从不 对立或攻击 针对事情或问题面向将来寻找解决问题的办法处理个别事件就事论事积极支持的方式 批评 修正性反馈 77 不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查 授权 不该做什么 78 虚假授权有权无责真天堂有责无权活地狱 79 防止逆向授权 授权是上下互动的一场游戏 一不小心员工会把球踢给主管反授权是有意识 潜意识的产物 减轻负担 绕过难题 逃避责任 恶作剧 主管要巧妙地将球踢回 80 面对逆向授权 肯定对方能做什么鼓励对方确定问题询问并倾听尊重对方的决策 替对方做事情指出问题并援救给忠告 如果我是你 自己来