二重PDM分析和规划工作说明书-2007-03-26.doc

二重集团（德阳）重型装备有限责任公司 PDM业务需求评估及系统方案设计固定价格工作说明书作者: 罗小青日期: 2007-02-16宝信和参数技术（香港）有限公司（以下简称“PTC”）双方就二重集团（德阳）重型装备有限责任公司（简称“二重”）PDM项目规划同意认可此工作说明书（以下简称“SOW”，Statement Of Work），SOW是描述实施服务方面的一个完整的协议书，需要双方项目代表签字认可。在PTC从宝信收到与此协议有关的采购合同之后，PTC 才会授权开始执行此说明书中的实施工作。需要修改，是宝信和PTC谈合同签署:宝信 Program Manager修改为宝信 Date:PTC GS Director or VP Date:概述第二重型机械集团下属重型装备有限责任公司（简称“二重”）拟在公司范围内实施企业信息管理系统，包括ERP和PDM系统。 为了更准确地把握企业业务需求，使信息系统实施切实可行，而且能够真正帮助企业提高管理水平和业务流程效率。二重打算启动业务需求分析评估和系统规划项目。PTC受二重信息系统规划服务总提供方宝信的邀请，提供产品数据管理（PDM）方面的需求分析和系统规划咨询服务。该分析及规划子项目实现的目标是：1） 了解产品数据管理的现状，找出需要改进的业务目标，2) 确定产品数据管理的未来状态，并结合目前企业业务成熟度和技术成熟度，定义系统功能需求，设计系统整体架构和功能模块。3)制定清晰的可以执行的系统实施路线图。项目实施周期为4个月。PTC将委派2名咨询顾问参与此项目。 范围PTC将以本章节描述的工作范围为依据, 实施该PDM分析及规划项目，项目结束后，提供给客户如下交付：1） 需求访谈提纲及访谈计划2） 访谈原始纪要及整理报告3） 二重产品数据管理现状分析报告4） 产品数据管理功能需求报告5） 制定PDM系统整体架构和功能模块6） 建议分阶段实施的路线图（包括预算和资源）7）应用平台选型比较及建议报告此工作说明书内描述的工作范围如下： 评估和访谈的组织范围局限在二重集团（德阳）重型装备有限责任公司及下属子公司。重点关注的公司内的产品研发组织。 分析和评估产品设计，工艺，制造和维护过程中与产品数据管理相关的业务及流程现状。 通过审阅客户提供的信息，和现场访谈形式，评估现有产品数据管理的业务和流程现状。 进行产品数据管理现状和业务目标之间的差异分析。 与客户一道定义PDM系统整体技术架构和功能模块。 数据准备和迁移的需求评估。 开发实施计划框架，包括阶段性目标，内容，周期，所需资源和可能存在的风险 撰写PDM系统选型建议报告 撰写并演示总结报告。 向客户交付项目定义的交付文档。假设这份工作说明书以及PTC预估的工作以下面关键假设为基础，在执行过程中，如果出现偏离假设的情况，将通过GSA中描述的过程来管理。一般假设 现场数据收集和访谈在德阳。 在德阳的分析得出的需求同时反映远处其他地点的需求。 客户必须参加 产品开发系统PDS 远景评估。 客户提供咨询过程中所需的所有信息。 客户满足项目计划安排的时间以及满足项目实施所需的资源，尤其是仿谈所需的管理领导及业务领导要及时到位。 客户完成附件B中陈述的职责。 本SOW中的所有服务需要在12个月之内用完。 PTC可以对第三方系统数据迁移方法提供建议，但具体工作和所需预算不能评估。方法PTC将采用以下几个步骤完成本项目，如果客户需求超过本文的描述的工作范围，需提交“变更控制流程”（详见附录A）评估。实施方法和步骤第一步：团队动员&工作启动工作目标 与客户详细确认项目的目标、范围、总体计划和分阶段工作计划主要任务 参加项目动员大会，向有关各方传达项目的目标，工作范围 与客户一起明确人员职责和分组情况 制定项目工作方法，文档规范，汇报方式和周期 组内讨论和确定需求调研对象、调研方式和时间表 确定所需信息、数据和业务文本需求 给客户解释调研提纲工作单元交付 详细的项目工作计划 相关需求调研提纲 相关的需求调研日程工作步骤与假设 公司、各职能管理部门和分厂相关领导、项目组织内相关人员出席启动会议 在项目正式启动前，双方先行审阅关键文档 项目启动时，项目小组的联合机制亦会随之启动，项目成员也须到位完工准则 项目动员大会的举行第二步：业务流程现状分析及信息化功能需求分析工作目标 评估现有设计和工艺数据管理环境。 评估客户产品数据和工艺数据管理业务和流程。主要任务 审阅客户提交的文档和现场访谈，评估客户产品数据管理业务和流程。工作单元交付 访谈原始纪要及整理报告 二重产品数据管理现状分析报告 产品数据管理功能需求报告工作步骤与假设 本项目采用通过审阅客户提交的文档和现场访谈。 向客户讲述并一起评阅PTC有关产品数据管理的观点。 选择2个典型产品，了解与产品相关各业务部门有关产品数据管理业务流程现状分析及需求调研。 了解二重的业务运作对产品数据管理系统的需求。 完工准则 向项目领导小组提交了二重产品数据管理现状分析报告和产品数据管理功能需求报告初稿。第三步：信息化系统分层次、分阶段实施路线图设计工作目标 在分析公司业务流程及用户功能需求的基础上，设计未来公司信息化系统功能架构 分析目前产品数据管理流程与未来产品数据管理流程的差距及企业信息技术应用基础，制定分层次、分阶段实施的方案，并据此规划设计PDM项目的实施路线图。主要任务 根据用户功能需求，定义PDM系统的总体功能模块架构。 定义PDM分层次、分阶段的实施方案。 定义在不同层次、不同阶段，各应用系统功能模块的主要功能及与周边系统的功能接口。工作单元交付 PDM系统整体架构和功能模块描述初稿。 PDM系统分层次、分阶段实施路线图初稿。工作步骤与假设 PTC将根据上述步骤收集的信息，并利用自身拥有的丰富的PDM系统行业应用经验。建议系统整体架构和功能功能需求，以及系统实施路线图。完工准则 向项目领导小组提交二重PDM系统分层次、分阶段实施路线图PDM系统整体架构和功能模块描述初稿。第四步：PDM系统技术选型工作目标 在信息化整体系统架构设计指导下，进行PDM系统建设项目的应用软件平台选型，形成PDM系统应用平台选型比较及建议报告 根据信息化整体系统架构设计与分层次、分阶段实施路线，形成系统软硬件环境架构初步设计主要任务 参与相关软件厂商进行业务及系统功能交流。 根据相关软件功能，结合用户功能需求分析文档，分析相关软件的功能的解决方案，找出相关软件功能的长处和短处。 项目组内组织相关讨论交流，结合二重信息化整体规划及未来发展，形成PDM系统应用平台选型比较及建议报告初稿。工作单元交付 PDM系统应用平台选型比较及建议报告初稿工作步骤与假设 根据用户功能需求分析，结合软件厂商的功能介绍以及原型演示，分析二重信息化需求的匹配程度。 定义相关技术选型的指标和要求，对软件厂商产品进行评估。 项目组内部讨论交流，汇总、整理及编制PDM系统应用平台选型比较及建议报告初稿。完工准则 提交了PDM系统应用平台选型比较及建议报告初稿第五步：PDM系统规划汇报工作目标 审查和确认提交的工作主要工作报告。主要任务 向项目组领导演示和解释以前几个阶段的主要工作成果 答复并解释报告审查小组提出的疑义和问题。 修改和完善提交的报告 最终确认签收提交的报告工作单元交付 经项目组织修订、完善的二重产品数据管理现状分析报告。 经项目组织修订、完善的产品数据管理功能需求报告。 经项目组织修订、完善的PDM系统整体架构和功能模块描述。 经项目组织修订、完善的二重PDM系统分层次、分阶段实施路线图。 经项目组织修订、完善的PDM系统应用平台选型比较及建议报告。工作步骤与假设 项目领导小组和/或评估小组详细审查顾问提交的报告。 顾问向项目领导小组和/或评估小组汇报主要工作成果。 交流和讨论有关报告的疑义和问题，并达成一致意见，据此更新相关的报告。 双方签署和确认。 客户需要及时审查提交的报告，不能无故拖延签收提交的报告。完工准则客户确认并签收以下报告： 二重产品数据管理现状分析报告 产品数据管理功能需求报告 PDM系统整体架构和功能模块描述 二重PDM系统分层次、分阶段实施路线图 PDM系统应用平台选型比较及建议报告项目计划PTC将根据如下计划开展工作，如果项目实际执行计划需要调整，由双方进行讨论确定。完成标准PTC根据本工作说明书履行义务，完成“实施方法”章节所描述的工作任务和交付项。验收标准宝信认可上述交付项内容，并对各交付项进行签署；如果宝信对交付结果不认可，需有明确修改意见。收费和付款条件PTC同意以固定价格（具体数额请参考商务合同）、按本工作说明书规定提供、实施服务。对于咨询服务费用，宝信在确认实施完成后收到PTC出具的发票，30天内付款。宝信理解报价是以本工作说明书中所描述的要求、职责、假设、交付和活动为基础。根据合同规定，任何对于本工作说明书的改动可能需要对收费和日程表进行调整。如果客户未签名，本工作说明书自创建之日起30天后无效。附录A - 项目变更控制流程加入实质性的变更当提出的对本文档的修改构成实施范围、功能或职责的实质性变更的情况下，必须采用项目变更控制程序（PCCP）中的描述。对于要求的变更评估和（或）执行可能导致价格、日程表或其他本协议中内容的修改。任何此类变更（如范围变更）若无客户和PTC签署的联合协议将不被添加至本文档中。需要客户和PTC共同签署才能将添加变更。签署权力在本工作说明书的PTC及客户职责部分有详细说明。一旦达成协议，本文档将以书面形式更新，并根据PCCP的定义，提供修改版本并保存。 加入额外的细节和非实质性变更PTC 尝试在本工作说明书中提供足够的细节以清楚地描述本项目中包括及不包括的范围。PTC也尝试在本工作说明书中包含所有目前已知的需求。然而，随着项目的进行，PTC和客户可能需要用额外的信息补充本工作说明书。在这种情况下，本工作说明书在第一次发布后必须进行修改，但需要客户和PTC双方签署。任一方在项目进程中都可以建议变更。双方的联合团队将评估这些建议的变更，并且如果双方同意将变更并入本工作说明书，PTC会准备一个本文档的修订版本并在封面上注明版本数。根据本附录文档控制部分的定义，PTC将保存所有双方同意的修订版本，并在任何一个公司的项目经理的要求下送交现有和较早的版本。本项目和本工作说明书在任何时候都应服从执行的GSA的术语和条款。在GSA和本工作说明书发生实质性冲突的情况下，根据具体情况将优先考虑后者。 项目变更控制程序（PCCP）定义如下。以下的假定适用于： 任何对已同意的实施范围的变更或与该范围的偏离，或对本工作说明书中同意的时间或费用的变更都将遵循PCCP程序 无论何时，在意识到需要变更而该变更将影响工作合同（如日程表、功能或费用）时，PTC 或客户都可以提出变更的要求 同意Specification Change Form（参阅GSA，附录A-1）意味着同意一个关于总体的费用、功能和日程表的变更项目变更控制程序 一个变更可以通过解决的问题或事件、文档、讨论或其他交流形式由PTC 和客户来识别。 PTC项目经理将：o 从要求变更的一方（参阅GSA，附录A-1）收到一份完整的Specification Change Form（SCF），并将表格副本提交客户项目经理做评定。o 在变更请求日志中记录该SCF。o 调查建议的变更对于时间表、功能和费用的影响。o 评价不做变更会产生的影响。o 准备对该变更的响应。o 如果就采用该项变更达成一致，获取SCF需要的授权签名。o 如果不同意该项变更： PTC项目经理将与客户项目经理进行讨论并将反对意见存档。 如有可能，该建议的变更将被重新讨论；或者，如同意该建议是毫无必要的，则收回该建议。在这些情况下，原因应该写在SCF上。 一旦SCF获得签署，将视情况开始安排或重新安排工作日程。如果该变更需要额外的资金，客户必须保证在变更开始前获得资金。 项目经理应调整项目计划以添加同意的变更，并在进展会议上陈述以获得批准。 变更控制的进程将在进展会议上汇报。一旦变更完成后，PTC和客户项目经理必须都在SCF上签字。 SCF返回给提出者，PTC项目经理将对变更请求日志更新变更完成的日期 变更请求日志将在进展会议上加以评估以检查那些未完成的变更。附录B - 客户职责在项目开始实施前，需要指定以下角色：项目经理在开始本工作说明书前，客户应任命一名项目经理。与PTC的所有沟通都将通过该项目经理来完成，而且该项目经理应就本项目中的各个方面都有权作出反应，包括与客户组协调，根据全球服务协议管理特殊变更，在2个工作日内签署所有项目的交付。客户项目经理必须在项目的进展过程中全程参与。 业务流程专家参加需求分析研讨会，对现有的业务和流程提供准确的信息，并能定义未来流程的需求。以下角色说明了项目计划的客户方面的人力资源客户角色项目参与的阶段项目经理所