品质漫谈--技术能力.doc

技術能力 一、前言 現已進入本專欄的第十個主題，技術能力指製造業的產品技術與製程技術之能力，前者含：(1)電子設計 (2)機構設計 (3)軟體設計 (4) 零件選用 (5)產品應用，而後者含：(1)設備能力 (2)製程參數 (3)流程設計(含物流) (4)冶工具 (5)自動化；產品技術會影響產品品質（含可靠度），但又受制於零件性能，製程技術會影響生產效率及品質，又受制於材料(質)特性，而產品品質和生產效率又相互影響（即良率和效率互為因果），因此有必要整合為技術能力廣泛討論，本文同前分為二大方向說明，一為常見問題、盲點（負面表列）如何解決，另為如何做可以超越同業事半功倍（正面表列），此皆為筆者工作心得，內含許多經驗哲理，並有許多例證，歡迎各界參考指教！二、企業常見問題和盲點：1.本位主義，狹隘的自我定位態度決定高度，曾有企業工程單位經理居然說我只負責生產效率，產品品質是品保單位的責任！，也有設計單位主管說：我負責產品設計，良率和效率是工廠的責任！，類似這種說法到處可聽見，好像工作責任可一刀切，各單位間互不相干，你我分得很清楚，這是沒有能力者畫地自限，自我防衛方式，就是因為無能無法解決問題，所以往外推得乾淨，假使高階亦不察而默認此種工作態度，等於鼓勵 不做不錯，多做多錯，且錯了要賠！，請問還有誰願意積極主動任事，一旦成功是自己的，錯誤是別人的之文化形成，企業將快速崩解，因所有企業例行事務皆相互關聯，如(1)生產效率會影響產品品質 (2)設計會影響良率和效率 (3)良率和效率互為因果 (4)品質並非只是品保單位的責任 (5)良率與效率是技術表現結果的指標；企業事務皆有流程概念，沒有一個單位能獨立完成對客戶服務或提供產品，只要有狹隘本位主義心態，自我定位責任範圍好似獨善其身，不理會團隊協調者，其企業技術能力最佳也只是泛泛之輩，看企業文化大致可以了解此公司的技術和管理程度，可信度是很高的！ 2.責怪設備能力不足許多顧問訪談例子中，經常可見工程單位抱怨設備老舊、能力精度不足，所以產品及效率經常做不好，卻未提及其他負面原因，或許設備問題只佔20%，另80%隻字不提，把20%放大變成問題的全部，經查設備確實有問題，所以這種似是而非的論調，於企業職場內司空見慣，此應解讀為能力不足，先怪設備，錯不在我！，反正設備不會喊冤又有專業障礙，所以質疑反駁的人少，自己有問題很容易掩飾過關，通常一個有能力又負責任的幹部，縱使設備能力不佳，也會主動設法改進（保養、維修、修改部份設備零件配件、改變原設計等），並說明設備問題原因，自己做了什麼努力，未來尚有那些需要努力，並希望上級能同意配合事項（如零組件費用、工具、採購配件等支援），同時也會強調設備以外影響品質和效率的原因，若職場中能遇到此類幹部，技術能力至少是業界佼佼者（畢竟是少數），反之面臨問題先怪設備，不提其他原因，就可定位為懦夫、無能、逃避責任的政客幹部，技術能力是不會有長進的！ 3.欠缺追根究底的精神如果良率和效率問題原因展開（5M：人/機器/材料/方法/量測），除人為管理和紀律外，其他四項經逐階展開到最底層（約4-6階）的真因（R oot Cause），幾乎都和技術面相關，例如：(1)設備夾具設計、磨耗、精度等 (2)零件性能，可靠度或材料特性限制 (3)參數設定、控制或程序設計、軟體設計等 (4)量具再現性、重覆性，或保養、校正等；故欲了解最底層的真因有必要執行者備追根究底的精神，碰到瓶頸會主動找答案（分析資料、做實驗證明等），若能找到真因經對策追蹤證明有效，則技術面必然精進，如此不斷解決問題，技術面不斷長進，愈累積技術愈進步，但源頭還是人（技術者）去做，人若失去了追根究底的精神，就失去動能，尤其當企業有了速食文化，出問題馬上就要有答案（跳過逐階展開的過程，含資料收集、分析、實驗證明等），是造就不出優秀工程師，更不用談技術提升、改善或創新，因企業（速食文化）已告訴所有工程師，要的是老三去撿現成的答案，連做跟隨老大的老二資格都沒有，因此要研判一個企業有否技術領導力，追根究底的精神才是重要的衡量項目！ 4.未能用心學習改善方法和工具前述若具追根究底的精神，但卻沒有好的方法和工具去逐階展開找真因和對策，那就是心有餘而力不足！因此身為技術單位主管，就應多關心各種實驗計劃方法、可靠度試驗、逐步應力試驗、設計邊際測試、故障模式與效應分析、以及相關統計應用工具等，並鼓勵和督促工程師用心學習能活用於日常事務，若有好的方法和工具問題解決才可事半功倍，省資源又可加速技術成長力道，然而大部份企業的技術單位（設計及工程）對上述應用技術及統計之領域，不是很了解或有排斥感，等於自我設限，老是喜歡用老方法做事，卻期待會有更好的結果，這不是相互矛盾嗎？工程師在不知不覺中常深入自己熟悉的技術領域（如：電子、機械、化工、資工、電機等），當碰到問題卻不會跳出來，等於自己困住自己，應從不同角度和領域去思維，近年企業已鼓勵多專長員工，如(1)硬體（電子）軟體（資工）兼備，可降低硬體成本，提高產品價值 (2)電機、電子、機械專長者，可設計低成本高單價的自動化設施 (3)電子、物理、化工專長者，可整合半導體製程，提高客戶對我方信心 (4)電機、電子、工工、統計專長者，可融合技術與管理，用較少資源完成策略正確有利潤的產品；以上只是表達多專長是企業職場趨勢，更何況單專長工程師，請勿排斥不同領域的知識，更應該主動學習可以提升個人生產力和價值的知識，擴大自己知識範圍，既增加機會又有能力承擔更大責任（升官），這就是成長，是知識經濟時代必然路徑，從技術單位主管、幹部、工程師，都有必要用心學習不同領域的改善方法和工具。 5.模糊認識自己（連自己都弄不清礎，知己程度）每當拜訪企業的責任經理（如：研發、品保、工程、生產等），當詢問他們自己部門核心問題時，如(1)研發單位的核心能力是什麼？有否技術發展路徑或策略？ (2)客戶最關心的是什麼？品保單位的任務為何？ (3)目前生產線的技術瓶頸是什麼？工程單位的價值何在？ (4)目前各產線的良率和效率為何？主要問題在那裏？幾乎都不知所措，不知如何回答，好像腦子裏從來沒有過這種問題，稍有概念者，才去看資料及/或詢問其他人，才有辦法回答類似上述問題，這些現象皆是迷糊工作，每日救災、滅火忘了自己（指自己所屬單位），連自己都弄不清楚（不知己），怎麼有能力帶領部門呢！其實企業有二大類別活動，其一是從接訂單到如何依約順利出貨，出貨錢進來公司才能運轉，此類活動一眼可見（屬陽，可見的），很容易受到關注，幾乎投入所有資源，其二是隱藏性的體質、文化、人資、思維、策略等精神面，此類活動不易查覺（屬陰，感受的），因看不見所以容易疏忽不受重視，當陰弱而陽旺只是一時，當陰強而陽弱亦是過度，只有陰陽皆強旺，才能持續發展，目前中小企業大部份皆陽旺陰弱，國際性大企業才有陰陽皆旺的情況，很少企業會用心經營此隱藏性(陰)活動，若有發現陰強而陽虛者，可視同有潛力和爆發力企業，只是時機未到！本節的認識自己屬陰，筆者曾訪談傑出經理人，於訪談過程從未看過資料亦未徵詢他人，即能輕鬆答覆例如下列問題：(1)產品成本結構及分析 (2)客戶關心的產品和服務事項 (3)產品的優缺點，而缺點的真因和改善的約略時程 (4)目前製程瓶頸為何，如何突破和解決，並希望董事會能通過的議案 (5)各單位及組織運作有何缺失，及如何改善看法 (6)各系列產品的良率、效率、市場退修率狀況，瞭如指掌！這才叫做真正的認識自己，但畢竟有這種功力的經理人真是鳳毛麟角，近三十年來企業生涯所見不出個位數！ 6.不了解競爭者及其產品（知彼功夫）通常行銷、產企、企業主較了解競爭者及其產品，但對技術職言，因大部份時間皆在開發自己產品、測試實驗自己產品、解決自己產品問題、製程問題改善等，所以思維皆以自己產品為中心，很少往外看和競爭者產品比較，例如(1)某LED電流容許規格為5mA，經進一步實驗證明可承擔到60 mA以上，覺得實在夠好而滿足，殊不知外面競爭者可耐電流到110 mA (2)某網路辦公室產品，其規格環境溫度為 0到50，經實驗證明可承受到-20到70，認為正負各有20的設計邊際，應不錯了，卻不知競爭者可承受到-60到100範圍 (3)某記憶半導體偏壓為510%，規格上限為5.5，自己從未了解機能上限，經客戶零件承認發現能承受到7，但卻沒有拿到訂單，事後才知道競爭者可承受到8.5，當然客戶轉單到競爭者；以上就是不了解競爭者的幾個實例，它會和產品可靠度、市場退修率、接單競爭力有關，因此有必要建立機制，經常收集競爭者情報及產品，可由行銷或產企收集，將競爭者產品交相關技術單位分析、實驗試驗並和本公司產品一起比較，再行舉辦內部競爭者情報會議，行銷可報告競爭者市場、價位狀況，產企可報告競爭者產品策略、規格、客戶反映，研發可報告我方和競爭者產品性能、規格比較優劣，驗證測試可報告兩方產品可靠度分析比較和建議，經討論有了共識後，再由主席（通常副總及以上）總結以後產品發展如何修正和改進，能知彼才知惕勵！如果不知彼會使人容易自滿，失去進步的動力，筆者曾調查、訪問、稽核無數的企業中高幹部，有關技術職幹部，普遍欠缺競爭者資訊，設計上以符合規格為目標，測試驗證也以規格為條件，縱使測試皆合格也不能代表將來市場形象較佳、退修率較低、性能較好受歡迎等，實驗室內也極少看到競爭者產品，這種不了解競爭者及其產品，易有內部爭執（測試通過與否的爭論），資源浪費情形，只因產品無從比較！三、何為適當方法，可提升技術能力，事半功倍超越同業1.建立明確的工程技術衡量指標要了解技術能力當然先要建立衡量指標，不要認為技術力不好衡量，其實它是有脈絡可循的，例如(1)設計品質可用試產良率為指標 (2)產品重要特性值，下一代必需好於上一代 (3)產品性能之機能界限需大於上一代產品 (4)產品開發成功率為指標 (5)新產品銷售後的收支平衡時間，衡量研發能力 (6)半導體每單位面積電晶體數為技術程度指標 (7)印刷線路板以線寬、層數、穿孔直徑來衡量技術程度 (8)製程參數的製程能力係數 (9)設備、儀器的精度、誤差、失誤率等 (10)產品故障率或壽命指標 (11)相同產品同業間，加工工時的比較指標 (12)自動化製程每單位時間產出量為指標；以上舉例希望能舉一反三，各不同產業產品屬性皆有其特殊性的技術衡量指標，之後才有比較基礎（和競爭者及自己上一代產品比較），並經常性透過類似經營會議、產品會議或技術專案會議中提報監督檢討，若具強烈企圖心成為業界領導者，則應另組成常設菁英技術小組，責成推動。 2.常設組織菁英資源，解決未來和長期性問題等而下之的企業（佔大部份），其企業資源幾乎（90%以上）都在處理過去發生問題來善後，例如(1)因新產品上市品質不佳，後繼無力，需投入資源解決目前問題，就無力開發新產品了！ (2)因用人不慎造成公司虧損，正設法善後 (3)因產品規格策略失誤，資源全盤皆輸，正用心準備修正方向，欲東山再起；尚可的企業雖然過去問題較少發生，但卻花大部份資源用心處理目前事務，而容易忽略方向性、策略性問題，而無法持續成長！優良企業能先知先覺，花大部份資源處理未來和長期性（治本）問題，因過去很少有問題要善後，目前事務依作業程序、規範執行也很順利，只有投入資源，例如 (1)設計或開發下一代的生產、檢測設備 (2)開發下一代的生產技術 (3)解決未來可能面臨產能瓶頸 (4)為因應未來全球化，於流程、組織、資訊技術全面變革等，前述因重視未來問題並予解決，所以就不會有過去和現在的問題，形成良性循環，說真的若有許多過去問題要善後，當然資源滅火為先，也不會有餘力去解決未來和長期性問題！本文曾提及企業活動有陽（可見的，受重視）和陰（不可見，易疏忽），且互為因果，於此解決未來問題和長期性問題屬陰特質，通常不被重視，若能重視且有足夠資源投入，表示這是一個優良和健康的企業，但總要有人去做，所以就有必要成立常設組織，彙整技術菁英，為企業創造未來。 3.培養工程師具問題意識，能無中生有找答案工程師的天職是解決問題（改善）和開創未來（創新），但若沒有問題意識，找不到問題又如何能解決問題！若需提醒指示才能作業，無法自己找答案，又如何能無中生有開創未來；至於如何培養工程師具問題意識，方法很多，除文化面外可舉例：(1)開案前要求列出可能問題和瓶頸 (2)執行中養成自我查核習慣 (3)結束時反問若有重做機會，將會如何做 (4)教導如何利用統計原理查覺問題 (5)要求有空經常到生產場所、實驗室觀察，提出質疑事項；若發現以前從未發生的問題或執行從未做過的事，這是無中生有自己找答案，如何培養於此建議，如 (1)平時主管不直接給答案，多問責任者看法並問why (2)充實物理或化學反向推論學理知識 (3)學習如何分析影響因子及安排實驗計劃 (4)學習統計知識如何分辨正常和異常 (5)公佈分享其他無中生有案例，激發創意 (6)對無中生有成功案例公開表揚，鼓勵研究創新；以上若能長期投入並消除速食文化，必能培養許多具問題意識及勇於對未知挑戰的工程師，此為技術能力重要資產。 4.構建研究創新、技術分享的工作環境欲加速提升技術力，另一個重要因素是技術職的工作環境，試想工程師若踢到鐵板（碰到無法解決的事務），於工作場所容易找到適當的人請益，或容易找到相似資料激發靈感因而有解決方案，或在一個經常受激勵創新環境下（創新的文化下），受影響激發潛能而解決問題，以上的正面工作環境，受到人力素質、知識資料、文化氣氛所影響，那麼如何構建好的環境，使技術力不需外力會自然成長，於此提出一些可行的方向，例如(1)開發或研究執行團隊要有老少配安排，使資淺者有快速學習成長機會 (2)有網路知識社群組織，用核心知識及展開成不同小組，社群主持人就是該專長的領導者，利用網路可找到對的人來請益 (3)重視頂尖人才的培育養成（下一小節另行說明） (4)知識資料要能有效利用和使用，需推展知識管理再升級為技術管理領域 (5)對知識庫文件提供者，公開表揚成立社群，塑造願意知識分享文化 (6)成立最高技術委會，公認特定領域領導者為委員，負責協助全球該領域瓶頸，給予最高榮譽及相對應授權 (7)機制鼓勵創新申請專利權（含內部專利著作權社群）；以上舉例只是拋磚引玉，相信讀者可以想出更好的方法，構建和創造最佳的技術工作環境。 5.重視技術生根，頂尖人才的培育和養成若我們深入了解市場某技術領導產品（相對單價一定最高），其背後一定有一流的技術指導者，正主導該公司及市場的技術趨勢，換言之，欲成為業界技術的老大，先要培育和造就業界一流人才和團隊，就要重視技術生根，除了前述正面工作環境、工程師無中生有能力、常設組織之菁英資源外，也需要最頂尖技術者去領導，此重要成員正代表公司核心技術，只要離職或到競爭者公司，我方馬上受到立即性影響（通常此核心技術成員也是經營團隊之一），因此有必要用心去思考如何持續養成頂尖技術人才，以下不同情況，舉例(1)創業初期老闆（或很多老闆之一）掌握一流技術，員工隨著老闆成長，但有一天老闆需走到管理、人事、業務、資金等不同領域，所有技術保持領先精神要能傳承下去 (2)老闆業務出身，找到三流技術人才，當然做出三流產品，所以首先要能主動三顧芧廬，暫時定下基礎，後續要用心培育後起之秀使之後繼有人 (3)若技術領導力時前時後，則表示周邊配合不足，如工程師的問題意識、速食文化、方法/工具/環境問題等 (4)若技術力逐漸落後（表示自己沒進步，或進步相對慢），也沒有跡象可以超越，就有必要重新調整技術資源之組織、人才，甚至可再次三顧芧廬重新出發 (5)技術力雖非老大，但持續可稱老二，此表示創新能力（工程師無中生有的能力）尚不足，以及週邊正面環境尚未成熟所致 (6)若能聘用有潛力的工程師，若周邊環境得當，也有能力逐年技術成長、突破，最終成為領導者，但經營者要能用心構建此正面環境！ 6.成為業界技術領導者的基本條件如何觀察企業的技術和管理可成為業界典範，於此提供建議如下： 6.1 投入大部份資源解決未來的問題，因為無需為以前事務善後，以及目前事務，皆在一定之程序、資源、進度下執行，很少會超出預期或管控不當。 6.2 技術單位人事穩定，很容易找到某領域專業技術能力一流之選，甚至可號稱該國或世界某技術領域的領導者，很多員工皆深懷絕技且不易表露。 6.3 非常了解自己和競爭者產品的成本結構、特性差異、優劣分析，進而清礎知道下一代產品應發展方向及如何解決缺點部份。 6.4 工程師皆能自定研究主題，安排實驗計劃，能無中生有解決目前困境，並能預估未來產品性能、可靠度及未來市場和行銷可能的問題。 6.5 若遇到瓶頸，可從公司知識庫或標準化資料庫中找啟發答案，或從專業知識社群研討中獲啟發而有解決方案！工程師亦樂於整理分享知識，經常可見內部知識網路，不斷有新知識入庫及經常更新維護。 6.6 部門主管通常只關心執行狀況是否在軌道上及有那些部份成員需要協助，適時提供必要知識或人力，因每位工程師皆很成熟，各自也了解自己的目標，正常情況下，也都能完成任務，主管的涉入反而是一種干擾！以上是筆者親身所見某業界技術領導公司運作實況，值得我們省思和學習。四、結論和建議因品質提升最終需要製程技術及產品技術同步成長，本文就技術能力部份，提出個人一些看法，負面及正面角度各6項，可做為有心提升技術能力企業的自我檢核項目，尤其科技、生化、航太等以技術導向的產業，管理已無明顯差異，最終的競爭力在核心技術能力，然而技術力是在人身上，所以就先要有頂尖技術人才及如何培育問題，接下來是所有工程師水平要能接棒且能獨立無中生有解決問題，當碰到困難就有好的工作環境不但可啟發找到答案，更可加速各級工程師成長，再者企業要有組織、計劃調整資源至最需要的技術領域（通常是解決未來或長久性問題），最後如何衡量技術及訂定中、長期發展目標，配合企業技術發展策略，使資源能做最有效使用！本文以業界技術能力實況為背景，實務參考價值高，若能用心體會和執行，小則可技術升級，大則可成為業界領導者，是事業經營核心價值之一。两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯;若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为“安宗庙，重社稷”的“汉家之制”。汉代出现外戚干政的背景是this end, Hong Haiquan Nanxun home decided to temporary shelters, but just the Nanxun, Japanese xuanfu class traitors of Nanxun from Divisional Investigation Team, sent to flood home visits. Forced Hong Haiquan to zhenze, temporary residence his fathers tea shop. In April, agreed by the Zhuang Shaozhen, Hong Haiquan defected to anti-Japanese base area of southern Jiangsu Province. In October 1940, the KMT brewing for the second wave of anti-communist, Wujiang County political team was withdrawn, replaced by youth team. Zhuang Shaozhen published before the new identity was removed from post of Captain of the